Статьи > Статьи по теме "Владельческий контроль" > Владельческий контроль (базовый уровень)
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Система владельческого контроля бизнеса"
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
У многих владельцев бизнеса на определенном этапе развития может наступить такой момент, когда хочется минимизировать свое участие в деятельности компании. Причины могут быть разными, но при этом все сталкиваются со схожими проблемами. Причем в большинстве случае причины связаны с отсутствием в компании системы владельческого контроля.
В данной статье речь пойдет о том, из чего должна состоять (в минимальном варианте) эффективная система владельческого контроля, которая позволит собственнику бизнеса больше не заниматься оперативным управлением, но при этом не потерять контроль и получать желаемый результат от деятельности своей компании.
Есть давний спор о том, кто будет лучше управлять компанией: владелец, создавший и развивший свой бизнес, или так называемый профессиональный наемный управленец (менеджер). Есть доводы в пользу первого и второго варианта.
Я сейчас не собираюсь обосновывать справедливость какого-то из этих вариантов ответа. Скажу только одно – никакой наемный менеджер не будет так же ответственно как владелец подходить к принятию решений по одной простой причине. Это не его бизнес и не его риски. Максимум чем он рискует – потерять место работы, а владелец рискует всем своим бизнесом.
Кроме того не нужно забывать и еще об одном важном факторе – уровень отлаженности бизнес-процессов и системы управления в большинстве российских компаний. Я не хочу никого обижать, но, занимаясь консалтингом с 1995 года, мне приходилось видеть много разных компаний: и сравнительно небольших и очень крупных. Так вот я достаточно часто наблюдал в компаниях ситуацию, которую можно охарактеризовать одним коротким словом – бардак.
Никакой так называемый профессиональный менеджер в бардаке эффективно работать не сможет. Причем чем больше у него дипломов MBA, тем хуже он будет справляться со своей задачей в таких условиях.
Как-то раз топ-менеджеры одной компании привлекли нашу команду консультантов для внедрения эффективной системы управления. Это были наемные менеджеры, которых собственники пригласили для исправления сложившейся ситуации: по основной деятельности компания несла убытки, а выживала только за счет финансовой деятельности (в свое время был накоплен достаточно большой финансовый резерв). Топ-менеджеры очень хорошо зарекомендовали себя на прежнем месте работы.
Нужно отметить, что эти топ-менеджеры (естественно, у каждого по несколько дипломов МВА) раньше работали в банке, где все бизнес-процессы были отлажены, все было прозрачно и понятно. Они стали пытаться применять правильные технологии и для управления данной компанией, но в итоге она стала разваливаться. Менеджеры, занимающиеся выполнением проектов, стали уходить из компании и уводить с собой клиентов.
Правда, справедливости ради нужно отметить, что на тот момент в этой компании был даже не бардак, а хаос. Как сказал директор (он же владелец) другой компании (сейчас входит в тройку лидеров на российском рынке в своей отрасли): "За последние годы у нас явный прогресс – раньше у нас был хаос, а теперь бардак. А бардак от хаоса отличается тем, что хотя бы ответственных можно найти, если хорошенько поискать".
В общем ситуация была очень запущенной и понадобился не один год, чтобы ее исправить. В ходе работы была оптимизирована организационно-функциональная структура, отлажены бизнес-процессы и внедрена эффективная система управления.
Таким образом, владельцу ни в коем случае нельзя отходить от оперативного управления, пока не отлажены все основные бизнес-процессы компании и не внедрена эффективная система управления. Хотя некоторые владельцы бизнеса не считают это таким уж обязательным условием.
Однажды в моем открытом семинаре по бюджетированию принимал участие финансовой директор одной региональной компании. Через какое-то время он уговорил владельца данной компании придти к нам на встречу. К этому моменту времени владелец перебрался в Москву и занялся новым бизнес-проектом, а для управления своей региональной компанией нанял менеджера.
"Система владельческого контроля" (если это вообще можно назвать системой) на тот момент времени выглядела примерно так. В компании не было никакого стратегического управления, никакой системы бюджетирования, присутствовали только элементы управленческого учета, которой пользовался в основном финансовый директор. Ни владелец, ни наемный директор, мягко говоря, управленческой отчетностью вообще не увлекались. Когда владелец узнал о том, что полную информацию о финансово-экономическом состоянии компании в целом можно получить из трех управленческих отчетов (отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств и баланс), то сказал, что для него это перебор (ему бы какой-то один отчет освоить). Естественно, о разнице между финансовым потоком и прибылью ни владелец, ни директор на тот момент времени не знали.
Владелец осуществлял контроль так сказать по глазам. Он периодически без предупреждения приезжал в компанию и наводил там шороху. Причем мог в ходе таких приездов, не разобравшись в ситуации, принять за директора какие-то решения, которые в дальнейшем приводили к проблемам и за эти проблемы владелец злился на директора.
Система оценки работы компании в целом и директора в частности тоже была какой-то непонятной. Поскольку не было какой-то четкой стратегии, то и нельзя было оценивать директора по конкретным стратегическим показателям, характеризующим эффективность работы компании в целом.
В общем, в ходе выполнения консалтингового проекта, нам пришлось проделать очень большую работу по реструктуризации самой компании и ее системы управления. Причем немало внимания уделялось обучению сотрудников компании, а также самого владельца и наемного директора, чтобы они наконец-то стали разговаривать на конкретном языке цифр, а не на эмоциях.
Итак, внедрение эффективной системы владельческого контроля может потребовать много времени в т.ч. времени самого владельца. Зато в будущем владельцу можно будет существенно уменьшить время, которое он будет уделять своему бизнесу.
Сразу нужно оговориться, что все равно не получится свести до нуля свое участие в бизнесе. Что касается оперативного управления, то от него действительно можно будет полностью отказаться, но собственнику все равно нужно будет принимать участие в процессе стратегического управления. При этом естественно система стратегического управления должна быть внедрена в компании, и она должна эффективно работать. Причем без активного участия собственника данная система не будет внедрена.
Теперь более подробно о том, как нужно внедрять систему владельческого контроля. Прежде всего, нужно сразу принять стратегическое решение – делать это полностью собственными силами или привлечь сторонние ресурсы, т.е. консультантов.
Речь идет не только о том, что у консультантов уже есть опыт в реализации подобных проектов. Еще один немаловажный фактор: консультанты – незаинтересованные лица. Т.е. с помощью консультантов можно выстроить систему, не имеющую лазеек (или их будет гораздо меньше), которыми в будущем смогут воспользоваться сотрудники компании, чтобы обойти систему владельческого контроля.
В любом случае, какой бы вариант не выбрал владелец, начинать нужно с начала, а не с середины, как делают многие. Т.е. первым этапом данного проекта должна быть постановка задачи.
Ни в коем случае нельзя пытаться сэкономить время на первом этапе, поскольку все такие попытки приводят к значительным потерям времени и других ресурсов.
В ходе первого этапа (постановка задачи) нужно провести диагностику всех бизнес-процессов и системы управления компании. Иными словами нужно будет провести управленческий аудит компании.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Опять-таки внешние консультанты будут более объективно оценивать ситуацию, т.к. они незаинтересованные лица. Кстати, такой управленческий аудит можно будет в будущем проводить регулярно (ежегодно или ежеквартально, а в каком-то минимальном объеме может быть даже ежемесячно). Или даже консалтинговую компанию можно будет на регулярной основе привлекать к процессу стратегического управления и бюджетирования.
На основе управленческого аудита, проведенного в рамках этапа "Постановка задачи", нужно будет сформировать приоритетные направления развития компании и ее системы управления. Кроме того необходимо будет подготовить детальный план дальнейших действий в этих направлениях.
С уверенность можно сказать, что для эффективного управления компанией и построения системы владельческого контроля придется как минимум внедрить: систему стратегического управления и организационного проектирования;
систему бюджетирования;
систему управленческого учета;
систему управления проектами.
По крайней мере, это базовый набор инструментов, без которых не будет работать система владельческого контроля. Причем бюджетирование и управленческий учет нужно будет еще и автоматизировать. Последовательность внедрения может быть разной, хотя скорее всего придется не один раз возвращаться к уже казалось отработанным вопросам. Ведь все эти подсистемы управления тесно взаимосвязаны между собой. Кстати некоторые подсистемы могут внедряться параллельно.
Логика здесь следующая. У компании должна быть четкая стратегия. Эту стратегию должен утверждать владелец компании, а отвечать за ее выполнение должен директор. Стратегические показатели заранее должны быть определены и должна быть зафиксирована схема мотивации директора (а может быть и других топ-менеджеров), построенная на выполнении этих стратегических показателей. Самое важное – должен быть механизм реализации разработанной стратегии. Поэтому не обойтись без системы управления проектами и системы бюджетирования.
Система бюджетирования и управления проектами являются можно сказать исполнительным механизмом системы стратегического управления. Бюджеты детализируют стратегию компании. Показатели системы бюджетирования также должны использоваться в схемах мотивации ЦФО (центров финансовой ответственности).
Без четкой системы управленческого учета невозможно наладить эффективный контроль бизнеса. Управленческий учет используется и в системе бюджетирования (для проведения план-фактного анализа) и при повседневном контроле бизнеса. Данная система активно используется руководителями и сотрудниками компании, а также собственником бизнеса.
Наконец без проектного управления, как уже отмечалось, не будет работать ни стратегического управление, ни бюджетирование (за исключением разве что тех случаев, когда в компании вообще нет инвестиционных бюджетов, составляемых по проектам развития). Ведь именно технология проектного управления позволяет эффективно развиваться компании и выполнять стратегический план.
Выше уже упоминалось о том, что при построении системы владельческого контроля возможно порядок придется наводить не только в системе управления, но и основных бизнес-процессах компании. При возможной реструктуризации бизнес-процессов компании нужно использовать технологии организационного проектирования, которые включают в себя оптимизацию организационно-функциональной структуры и бизнес-процессов.
На самом деле набор эффективных инструментов не такой уж большой. И проблема не в том, что есть какие-то секретные методики и технологии. Проблема в том, что многие компании их не используют либо используют не так как нужно.
Хотя следует отметить, что в последние годы наблюдается настоящий бум – каждый год появляются супермодные и "новые" технологии управления. По этом поводу я даже сделал запись в своем блоге на сайте www.bud-tech.ru (BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги).
Многим владельцам бизнеса так запудрили мозги, что они уже запутались во всех этих "нововведениях". Помню, к нам обратился владелец одной региональной компании. Он сам с нуля создал свой бизнес и в какой-то момент времени управлять этим бизнесом ему уже было не очень интересно. Он стал работать топ-менеджером в крупной московской компании. Когда он описывал ситуацию в своей компании, то сказал, что систему Balance Score Card (BSC – один из самых ярких примеров в принципе правильной идеи "столетней" давности мастерски завернутой в современный фантик) они уже внедрили, а вот с управленческим учетом у них проблемы. Как такое возможно непонятно, но как-то с его слов они это внедрили. Это как раз пример того, что реального внедрения очень часто не происходят, но все в компании знают модные словечки.
Итак, после внедрения системы владельческого контроля должны быть разработаны четкие критерии оценки наемного директора. У директора должен быть в руках эффективный инструмент управления компанией. А собственник должен иметь возможность в любой момент проконтролировать любой аспект деятельности своей компании.
Понятно, что внедрение действительно эффективной системы владельческого контроля – сложная задача, на решение которой уйдет не один месяц (минимум год, а то и два). Поэтому возможно кто-то из владельцев бизнеса, желающих отойти от оперативного управления, подумает о том, а стоит ли вообще этим заниматься. Может быть проще продать бизнес и инвестировать полученные деньги в какие-то пусть менее доходные, но и гораздо менее хлопотные финансовые инструменты.
Может быть и так. Хотя опять-таки нужно понимать, что компания с эффективной системой управления стоит больше, чем без нее. В нашей практике был такой случай. Владелец бизнеса создал компанию с нуля, которая через 7 лет заняла вторую позицию на рынке (на первом месте был "монстр", работавший еще с советских времен). Когда он к нам обратился, то честно признался, что хотел бы продать компанию, т.к. планировал сменить сферу деятельности. Потенциальные покупатели предложили ему небольшую цену, тыкая пальцем в неэффективную организацию системы управления его компании. Поэтому он решил провести реструктуризацию компании и системы управления. Проект длился около года. Через несколько месяцев после завершения проекта он очень выгодно продал свою компанию.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по владельческому контролю состоится 15-19 апреля 2024 г.
Таким образом, в любом случае инвестиции в систему управления себя окупят, если, конечно же, вся эта работа по построению эффективной системы управления будет проведена так как нужно.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Постановка системы владельческого контроля", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Владельческий контроль (базовый уровень)
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Система владельческого контроля бизнеса"
rik-company.ru
Есть давний спор о том, кто будет лучше управлять компанией: владелец, создавший и развивший свой бизнес, или так называемый профессиональный наемный управленец (менеджер). Есть доводы в пользу первого и второго варианта.
Я сейчас не собираюсь обосновывать справедливость какого-то из этих вариантов ответа. Скажу только одно – никакой наемный менеджер не будет так же ответственно как владелец подходить к принятию решений по одной простой причине. Это не его бизнес и не его риски. Максимум чем он рискует – потерять место работы, а владелец рискует всем своим бизнесом.
Кроме того не нужно забывать и еще об одном важном факторе – уровень отлаженности бизнес-процессов и системы управления в большинстве российских компаний. Я не хочу никого обижать, но, занимаясь консалтингом с 1995 года, мне приходилось видеть много разных компаний: и сравнительно небольших и очень крупных. Так вот я достаточно часто наблюдал в компаниях ситуацию, которую можно охарактеризовать одним коротким словом – бардак.
Никакой так называемый профессиональный менеджер в бардаке эффективно работать не сможет. Причем чем больше у него дипломов MBA, тем хуже он будет справляться со своей задачей в таких условиях.
Как-то раз топ-менеджеры одной компании привлекли нашу команду консультантов для внедрения эффективной системы управления. Это были наемные менеджеры, которых собственники пригласили для исправления сложившейся ситуации: по основной деятельности компания несла убытки, а выживала только за счет финансовой деятельности (в свое время был накоплен достаточно большой финансовый резерв). Топ-менеджеры очень хорошо зарекомендовали себя на прежнем месте работы.
Нужно отметить, что эти топ-менеджеры (естественно, у каждого по несколько дипломов МВА) раньше работали в банке, где все бизнес-процессы были отлажены, все было прозрачно и понятно. Они стали пытаться применять правильные технологии и для управления данной компанией, но в итоге она стала разваливаться. Менеджеры, занимающиеся выполнением проектов, стали уходить из компании и уводить с собой клиентов.
Правда, справедливости ради нужно отметить, что на тот момент в этой компании был даже не бардак, а хаос. Как сказал директор (он же владелец) другой компании (сейчас входит в тройку лидеров на российском рынке в своей отрасли): "За последние годы у нас явный прогресс – раньше у нас был хаос, а теперь бардак. А бардак от хаоса отличается тем, что хотя бы ответственных можно найти, если хорошенько поискать".
В общем ситуация была очень запущенной и понадобился не один год, чтобы ее исправить. В ходе работы была оптимизирована организационно-функциональная структура, отлажены бизнес-процессы и внедрена эффективная система управления.
Таким образом, владельцу ни в коем случае нельзя отходить от оперативного управления, пока не отлажены все основные бизнес-процессы компании и не внедрена эффективная система управления. Хотя некоторые владельцы бизнеса не считают это таким уж обязательным условием.
Однажды в моем открытом семинаре по бюджетированию принимал участие финансовой директор одной региональной компании. Через какое-то время он уговорил владельца данной компании придти к нам на встречу. К этому моменту времени владелец перебрался в Москву и занялся новым бизнес-проектом, а для управления своей региональной компанией нанял менеджера.
"Система владельческого контроля" (если это вообще можно назвать системой) на тот момент времени выглядела примерно так. В компании не было никакого стратегического управления, никакой системы бюджетирования, присутствовали только элементы управленческого учета, которой пользовался в основном финансовый директор. Ни владелец, ни наемный директор, мягко говоря, управленческой отчетностью вообще не увлекались. Когда владелец узнал о том, что полную информацию о финансово-экономическом состоянии компании в целом можно получить из трех управленческих отчетов (отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств и баланс), то сказал, что для него это перебор (ему бы какой-то один отчет освоить). Естественно, о разнице между финансовым потоком и прибылью ни владелец, ни директор на тот момент времени не знали.
Владелец осуществлял контроль так сказать по глазам. Он периодически без предупреждения приезжал в компанию и наводил там шороху. Причем мог в ходе таких приездов, не разобравшись в ситуации, принять за директора какие-то решения, которые в дальнейшем приводили к проблемам и за эти проблемы владелец злился на директора.
Система оценки работы компании в целом и директора в частности тоже была какой-то непонятной. Поскольку не было какой-то четкой стратегии, то и нельзя было оценивать директора по конкретным стратегическим показателям, характеризующим эффективность работы компании в целом.
В общем, в ходе выполнения консалтингового проекта, нам пришлось проделать очень большую работу по реструктуризации самой компании и ее системы управления. Причем немало внимания уделялось обучению сотрудников компании, а также самого владельца и наемного директора, чтобы они наконец-то стали разговаривать на конкретном языке цифр, а не на эмоциях.
Итак, внедрение эффективной системы владельческого контроля может потребовать много времени в т.ч. времени самого владельца. Зато в будущем владельцу можно будет существенно уменьшить время, которое он будет уделять своему бизнесу.
Сразу нужно оговориться, что все равно не получится свести до нуля свое участие в бизнесе. Что касается оперативного управления, то от него действительно можно будет полностью отказаться, но собственнику все равно нужно будет принимать участие в процессе стратегического управления. При этом естественно система стратегического управления должна быть внедрена в компании, и она должна эффективно работать. Причем без активного участия собственника данная система не будет внедрена.
Теперь более подробно о том, как нужно внедрять систему владельческого контроля. Прежде всего, нужно сразу принять стратегическое решение – делать это полностью собственными силами или привлечь сторонние ресурсы, т.е. консультантов.
Речь идет не только о том, что у консультантов уже есть опыт в реализации подобных проектов. Еще один немаловажный фактор: консультанты – незаинтересованные лица. Т.е. с помощью консультантов можно выстроить систему, не имеющую лазеек (или их будет гораздо меньше), которыми в будущем смогут воспользоваться сотрудники компании, чтобы обойти систему владельческого контроля.
В любом случае, какой бы вариант не выбрал владелец, начинать нужно с начала, а не с середины, как делают многие. Т.е. первым этапом данного проекта должна быть постановка задачи.
Ни в коем случае нельзя пытаться сэкономить время на первом этапе, поскольку все такие попытки приводят к значительным потерям времени и других ресурсов.
В ходе первого этапа (постановка задачи) нужно провести диагностику всех бизнес-процессов и системы управления компании. Иными словами нужно будет провести управленческий аудит компании.
На основе управленческого аудита, проведенного в рамках этапа "Постановка задачи", нужно будет сформировать приоритетные направления развития компании и ее системы управления. Кроме того необходимо будет подготовить детальный план дальнейших действий в этих направлениях.
С уверенность можно сказать, что для эффективного управления компанией и построения системы владельческого контроля придется как минимум внедрить:
По крайней мере, это базовый набор инструментов, без которых не будет работать система владельческого контроля. Причем бюджетирование и управленческий учет нужно будет еще и автоматизировать. Последовательность внедрения может быть разной, хотя скорее всего придется не один раз возвращаться к уже казалось отработанным вопросам. Ведь все эти подсистемы управления тесно взаимосвязаны между собой. Кстати некоторые подсистемы могут внедряться параллельно.
Логика здесь следующая. У компании должна быть четкая стратегия. Эту стратегию должен утверждать владелец компании, а отвечать за ее выполнение должен директор. Стратегические показатели заранее должны быть определены и должна быть зафиксирована схема мотивации директора (а может быть и других топ-менеджеров), построенная на выполнении этих стратегических показателей. Самое важное – должен быть механизм реализации разработанной стратегии. Поэтому не обойтись без системы управления проектами и системы бюджетирования.
Система бюджетирования и управления проектами являются можно сказать исполнительным механизмом системы стратегического управления. Бюджеты детализируют стратегию компании. Показатели системы бюджетирования также должны использоваться в схемах мотивации ЦФО (центров финансовой ответственности).
Без четкой системы управленческого учета невозможно наладить эффективный контроль бизнеса. Управленческий учет используется и в системе бюджетирования (для проведения план-фактного анализа) и при повседневном контроле бизнеса. Данная система активно используется руководителями и сотрудниками компании, а также собственником бизнеса.
Наконец без проектного управления, как уже отмечалось, не будет работать ни стратегического управление, ни бюджетирование (за исключением разве что тех случаев, когда в компании вообще нет инвестиционных бюджетов, составляемых по проектам развития). Ведь именно технология проектного управления позволяет эффективно развиваться компании и выполнять стратегический план.
Выше уже упоминалось о том, что при построении системы владельческого контроля возможно порядок придется наводить не только в системе управления, но и основных бизнес-процессах компании. При возможной реструктуризации бизнес-процессов компании нужно использовать технологии организационного проектирования, которые включают в себя оптимизацию организационно-функциональной структуры и бизнес-процессов.
На самом деле набор эффективных инструментов не такой уж большой. И проблема не в том, что есть какие-то секретные методики и технологии. Проблема в том, что многие компании их не используют либо используют не так как нужно.
Хотя следует отметить, что в последние годы наблюдается настоящий бум – каждый год появляются супермодные и "новые" технологии управления. По этом поводу я даже сделал запись в своем блоге на сайте www.bud-tech.ru (BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги).
Многим владельцам бизнеса так запудрили мозги, что они уже запутались во всех этих "нововведениях". Помню, к нам обратился владелец одной региональной компании. Он сам с нуля создал свой бизнес и в какой-то момент времени управлять этим бизнесом ему уже было не очень интересно. Он стал работать топ-менеджером в крупной московской компании. Когда он описывал ситуацию в своей компании, то сказал, что систему Balance Score Card (BSC – один из самых ярких примеров в принципе правильной идеи "столетней" давности мастерски завернутой в современный фантик) они уже внедрили, а вот с управленческим учетом у них проблемы. Как такое возможно непонятно, но как-то с его слов они это внедрили. Это как раз пример того, что реального внедрения очень часто не происходят, но все в компании знают модные словечки.
Итак, после внедрения системы владельческого контроля должны быть разработаны четкие критерии оценки наемного директора. У директора должен быть в руках эффективный инструмент управления компанией. А собственник должен иметь возможность в любой момент проконтролировать любой аспект деятельности своей компании.
Понятно, что внедрение действительно эффективной системы владельческого контроля – сложная задача, на решение которой уйдет не один месяц (минимум год, а то и два). Поэтому возможно кто-то из владельцев бизнеса, желающих отойти от оперативного управления, подумает о том, а стоит ли вообще этим заниматься. Может быть проще продать бизнес и инвестировать полученные деньги в какие-то пусть менее доходные, но и гораздо менее хлопотные финансовые инструменты.
Может быть и так. Хотя опять-таки нужно понимать, что компания с эффективной системой управления стоит больше, чем без нее. В нашей практике был такой случай. Владелец бизнеса создал компанию с нуля, которая через 7 лет заняла вторую позицию на рынке (на первом месте был "монстр", работавший еще с советских времен). Когда он к нам обратился, то честно признался, что хотел бы продать компанию, т.к. планировал сменить сферу деятельности. Потенциальные покупатели предложили ему небольшую цену, тыкая пальцем в неэффективную организацию системы управления его компании. Поэтому он решил провести реструктуризацию компании и системы управления. Проект длился около года. Через несколько месяцев после завершения проекта он очень выгодно продал свою компанию.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Постановка системы владельческого контроля", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
