Опыт компаний в постановке эффективной системы управления > Опыт компании "Северсталь-авто" в постановке эффективной системы управления
Павел Лукша, Директор по контроллингу компании "Северсталь-авто"
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Стратегическое управление для компании "Северсталь-авто" – это необходимый элемент управления большой компанией, который включает в себя формирование стратегического плана, определение целевых заданий для менеджмента, стратегический контроллинг и мотивационную программу. Цель системы стратегического управления – обеспечить согласование целей акционеров и менеджмента заводов, гармоничное развитие компании при принятии инвестоемких решений. В 2002-2006 году на предприятиях Северсталь-авто осуществляется масштабная инвестиционная программа, задачей которой является обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании.
Для принятия корректных инвестиционных решений и последующего управления развитием нам была необходима система стратегического управления. Требования к системе были установлены на разных уровнях: на уровне акционеров компании, на уровне генерального директора, на уровне топ-менеджмента. Основные требования – наличие ясного, однозначного стратегического плана и инструментов для его внедрения.
Инициатором внедрения системы стратегического управления было высшее руководство Северсталь-авто. Соответственно, генеральный директор был заказчиком, определяющим постановку задачи по внедрению стратегического менеджмента. Данный проект был реализован менее чем за год. Естественно, что внедрение новых управленческих функций требовало привлечения дополнительных человеческих ресурсов, но такое увеличение штата сотрудников было очень незначительным. При общей численности дивизиона в 43 тысячи человек активно стратегическим управлением занимаются непосредственно около 20 менеджеров.
В соответствии с утвержденным набором стратегических целей заводы Северсталь-авто наращивают объемы реализации товарной продукции, увеличивают консолидированную прибыль дивизиона, проводят масштабную инвестиционную программу. Естественно, что мы столкнулись и с проблемами, связанными с использованием системы стратегического управления. Основная проблема – разрыв между стратегическим планированием и исполнением планов на местах. Проблема решается путем внедрения системы сбалансированных показателей и мотивационной программы, позволяющей транслировать стратегические задачи в персональные цели руководителей.
Кроме того, большой проблемой в начале пути было качество планирования мероприятий и дальнейшее отслеживание их реализации. Для того, чтобы решить эту проблему, мы обучили руководителей проектов использованию программных инструментов сетевого планирования. Уже через несколько месяцев руководители проектов четко знали, в какой стадии находится проект, какие из мероприятий завершены, по каким идет отставание (при том, что количество мероприятий могло превышать несколько сотен). На собственном опыте мы убедились, что автоматизация стратегического планирования и контроля необходима в работе любой крупной компании.
Инструменты стратегического анализа используются с момента основания компании – от принятия группой "Северсталь" решения о покупке автомобильных активов (мотивированного стратегическим анализом отрасли). Наиболее часто используются следующие инструменты стратегического анализа: SWOT-анализ, PEST-анализ, стратегический маркетинговый анализ и финансовое моделирование.
Практика показывает, что если стратегический анализ и разработка стратегии не связаны с моделированием финансово-экономического состояния компании, то можно смело утверждать, что проработанного стратегического плана в компании нет. Наличие обоснованной финансовой модели (построенной на основе стратегического анализа) является необходимым условием запуска новых инвестиционных решений и организации новых бизнесов в рамках дивизиона.
Такой план, согласно стандартам нашей компании, должен включать, как минимум, следующие блоки:
1. Стратегический анализ возможностей.
2. Маркетинговый анализ.
3. Инвестиционная программа.
4. Программа улучшений (процессные, организационные и пр.).
5. Долгосрочный финансовый план развития компании.
Для нашей компании специально по требованию акционеров также разработаны: программа повышения благосостояния акционеров, карта сбалансированных показателей на трехлетний период, план организационного развития.
Долгосрочный план составлен на период 6 лет, ежегодно проходит процедуру пересмотра (и изменения целей, при необходимости). Годовые бизнес-планы предприятий дивизиона разрабатываются на основе целей долгосрочного бизнес-плана.
Миссия компании сформулирована в 2003 г. и далее не менялась. Она доведена до сотрудников предприятий, а также представлена акционерам предприятия. Миссия компании разрабатывалась "мозговым штурмом" топ-менеджмента Северсталь-авто при активном участии генерального директора и директора по стратегии. Разработка была осуществлена в течение нескольких совещаний. На сегодняшний день миссия компании является "отправной точкой" при обсуждении перспектив развития предприятий Северсталь-авто.
Целевые показатели определяются на основе стратегического финансового плана и поддерживающих его программ улучшения. Стратегии разрабатываются в подразделениях стратегического планирования, маркетинга и инвестиционного планирования на предприятиях под контролем директора по стратегии, а далее выносятся на согласование Правления Северсталь-авто и Совета директоров. Постановка целей идет через систему сбалансированных показателей. Окончательный набор целей утверждается (при необходимости, корректируется) генеральным директором.
стратегическое бизнес-планирование;
стратегическое целеполагание;
контроллинг;
мотивационная программа (частично).
Продолжается внедрение системы сбалансированных показателей и системы мотивации для руководителей, системы внутреннего аудита. В будущем планируется также внедрять процедуры внутреннего риск-менеджмента.
Для реализации стратегического плана используется механизм целеполагания для функциональных менеджеров и организация работы проектных менеджеров. Проектные команды формируются каждый раз, когда руководством Северсталь-авто утверждаются проекты развития. По каждому проекту развития составляются детальные планы реализации проекта (с использованием специализированного программного продукта).
Контроль реализации проектов осуществляется по ключевым точкам, а в фазе эксплуатации (если речь идет об инвестиционном проекте) – по набору ключевых показателей проекта. Для контроля реализации проектов развития формируется карточка проекта, в которой прописывается ответственность всех менеджеров за соответствующие разделы плана. Контроль идет на уровне генерального директора. При этом директор по стратегии регулярно (минимум 1 раз в неделю) взаимодействует с генеральным директором по всем стратегическим вопросам на Правлениях Северсталь-авто.
На предприятиях Северсталь-авто существует формальный регламент мотивации участников и руководителей проектных групп. В управляющей компании решение о поощрении принимается руководством Северсталь-авто (в некоторых случаях бонусная программа для проектного менеджера оговаривается контрактом).
Таким образом, у нас существует четкий регламент системы стратегического управления ("Регламент системы стратегического планирования", "Регламент системы контроллинга", "Регламент инвестиционной деятельности"). Конечно, бывают иногда и сбои. Одной из основных причин является вовлечение ряда руководителей и исполнителей, одновременно, в разработку стратегии и исполнение функциональных задач на предприятиях.
Ответственность за этапы стратегического управления распределена между соответствующими менеджерами следующим образом: анализ стратегических возможностей и инвестиционная программа – директор по стратегии;
стратегический маркетинг – директор по стратегическому маркетингу;
стратегическое финансовое планирование и вопросы благосостояния акционеров – директор по корпоративным финансам;
стратегический контроллинг – директор по контроллингу.
Если сказать кратко, то управляющая компания Северсталь-авто занимается разработкой стратегии и постановкой целей, а менеджеры предприятий несут ответственность за выполнение стратегии. Основными функциями дирекции по развитию нашей компании являются: общая координация подготовки стратегического бизнес-плана, координация подготовки инвестиционных решений, проработка новых бизнес-альтернатив (переговоры со стратегическими партнерами и пр.). Многие сотрудники других дирекций владеют технологиями стратегического управления. При необходимости проводятся тренинги в том числе в рамках Корпоративного управления "Северсталь-Групп".
Для координации процессов стратегического управления у нас есть несколько соответствующих органов управления: инвестиционные комитеты на предприятиях, комитеты по стратегии на предприятиях, а также Правление как структура, основной задачей которой является стратегическое управление. Цель формирования данных органов стратегического управления – согласование стратегии со всеми ключевыми менеджерами, гармонизация отношений управляющей структуры и подразделений. Они были сформированы в 2002 г.
Председателем комитета по стратегии на предприятиях является директор по стратегии Северсталь-авто. В состав входят все ключевые директора предприятия. Председателем Правления является Генеральный директор Северсталь-авто, в состав правления входят основные топ-менеджеры компании.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации эффективной системы управления, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.rik-company.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте 5046320@mail.ru.
Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".
В будущем они могут войти в новые издания книг по менеджменту, так как это уже было сделано при выпуске книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".
Компания планирует выпускать книги по всем своим специализациям.
Кроме того по адресу 5046320@mail.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".
Опыт Северсталь-авто в постановке эффективной системы управления
Павел Лукша, Директор по контроллингу компании "Северсталь-авто"Стратегическое управление в компании "Северсталь-авто"
Книга по стратегическому управлению
Методика стратегического управления
Семинар-практикум по стратегическому управлению:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по стратегическому управлению
Методика стратегического управления
Семинар-практикум по стратегическому управлению:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по стратегическому управлению
Для принятия корректных инвестиционных решений и последующего управления развитием нам была необходима система стратегического управления. Требования к системе были установлены на разных уровнях: на уровне акционеров компании, на уровне генерального директора, на уровне топ-менеджмента. Основные требования – наличие ясного, однозначного стратегического плана и инструментов для его внедрения.
Инициатором внедрения системы стратегического управления было высшее руководство Северсталь-авто. Соответственно, генеральный директор был заказчиком, определяющим постановку задачи по внедрению стратегического менеджмента. Данный проект был реализован менее чем за год. Естественно, что внедрение новых управленческих функций требовало привлечения дополнительных человеческих ресурсов, но такое увеличение штата сотрудников было очень незначительным. При общей численности дивизиона в 43 тысячи человек активно стратегическим управлением занимаются непосредственно около 20 менеджеров.
В соответствии с утвержденным набором стратегических целей заводы Северсталь-авто наращивают объемы реализации товарной продукции, увеличивают консолидированную прибыль дивизиона, проводят масштабную инвестиционную программу. Естественно, что мы столкнулись и с проблемами, связанными с использованием системы стратегического управления. Основная проблема – разрыв между стратегическим планированием и исполнением планов на местах. Проблема решается путем внедрения системы сбалансированных показателей и мотивационной программы, позволяющей транслировать стратегические задачи в персональные цели руководителей.
Кроме того, большой проблемой в начале пути было качество планирования мероприятий и дальнейшее отслеживание их реализации. Для того, чтобы решить эту проблему, мы обучили руководителей проектов использованию программных инструментов сетевого планирования. Уже через несколько месяцев руководители проектов четко знали, в какой стадии находится проект, какие из мероприятий завершены, по каким идет отставание (при том, что количество мероприятий могло превышать несколько сотен). На собственном опыте мы убедились, что автоматизация стратегического планирования и контроля необходима в работе любой крупной компании.
Инструменты стратегического анализа используются с момента основания компании – от принятия группой "Северсталь" решения о покупке автомобильных активов (мотивированного стратегическим анализом отрасли). Наиболее часто используются следующие инструменты стратегического анализа: SWOT-анализ, PEST-анализ, стратегический маркетинговый анализ и финансовое моделирование.
Практика показывает, что если стратегический анализ и разработка стратегии не связаны с моделированием финансово-экономического состояния компании, то можно смело утверждать, что проработанного стратегического плана в компании нет. Наличие обоснованной финансовой модели (построенной на основе стратегического анализа) является необходимым условием запуска новых инвестиционных решений и организации новых бизнесов в рамках дивизиона.
Миссия - отправная точка для обсуждения перспектив развития предприятий Северсталь-авто
Такой план, согласно стандартам нашей компании, должен включать, как минимум, следующие блоки:
1. Стратегический анализ возможностей.
2. Маркетинговый анализ.
3. Инвестиционная программа.
4. Программа улучшений (процессные, организационные и пр.).
5. Долгосрочный финансовый план развития компании.
Для нашей компании специально по требованию акционеров также разработаны: программа повышения благосостояния акционеров, карта сбалансированных показателей на трехлетний период, план организационного развития.
Долгосрочный план составлен на период 6 лет, ежегодно проходит процедуру пересмотра (и изменения целей, при необходимости). Годовые бизнес-планы предприятий дивизиона разрабатываются на основе целей долгосрочного бизнес-плана.
Миссия компании сформулирована в 2003 г. и далее не менялась. Она доведена до сотрудников предприятий, а также представлена акционерам предприятия. Миссия компании разрабатывалась "мозговым штурмом" топ-менеджмента Северсталь-авто при активном участии генерального директора и директора по стратегии. Разработка была осуществлена в течение нескольких совещаний. На сегодняшний день миссия компании является "отправной точкой" при обсуждении перспектив развития предприятий Северсталь-авто.
Целевые показатели определяются на основе стратегического финансового плана и поддерживающих его программ улучшения. Стратегии разрабатываются в подразделениях стратегического планирования, маркетинга и инвестиционного планирования на предприятиях под контролем директора по стратегии, а далее выносятся на согласование Правления Северсталь-авто и Совета директоров. Постановка целей идет через систему сбалансированных показателей. Окончательный набор целей утверждается (при необходимости, корректируется) генеральным директором.
В "Северстал-авто" контролируют исполнение стратегии минимум раз в неделю
Продолжается внедрение системы сбалансированных показателей и системы мотивации для руководителей, системы внутреннего аудита. В будущем планируется также внедрять процедуры внутреннего риск-менеджмента.
Для реализации стратегического плана используется механизм целеполагания для функциональных менеджеров и организация работы проектных менеджеров. Проектные команды формируются каждый раз, когда руководством Северсталь-авто утверждаются проекты развития. По каждому проекту развития составляются детальные планы реализации проекта (с использованием специализированного программного продукта).
Контроль реализации проектов осуществляется по ключевым точкам, а в фазе эксплуатации (если речь идет об инвестиционном проекте) – по набору ключевых показателей проекта. Для контроля реализации проектов развития формируется карточка проекта, в которой прописывается ответственность всех менеджеров за соответствующие разделы плана. Контроль идет на уровне генерального директора. При этом директор по стратегии регулярно (минимум 1 раз в неделю) взаимодействует с генеральным директором по всем стратегическим вопросам на Правлениях Северсталь-авто.
На предприятиях Северсталь-авто существует формальный регламент мотивации участников и руководителей проектных групп. В управляющей компании решение о поощрении принимается руководством Северсталь-авто (в некоторых случаях бонусная программа для проектного менеджера оговаривается контрактом).
Таким образом, у нас существует четкий регламент системы стратегического управления ("Регламент системы стратегического планирования", "Регламент системы контроллинга", "Регламент инвестиционной деятельности"). Конечно, бывают иногда и сбои. Одной из основных причин является вовлечение ряда руководителей и исполнителей, одновременно, в разработку стратегии и исполнение функциональных задач на предприятиях.
Ответственность за этапы стратегического управления распределена между соответствующими менеджерами следующим образом:
Если сказать кратко, то управляющая компания Северсталь-авто занимается разработкой стратегии и постановкой целей, а менеджеры предприятий несут ответственность за выполнение стратегии. Основными функциями дирекции по развитию нашей компании являются: общая координация подготовки стратегического бизнес-плана, координация подготовки инвестиционных решений, проработка новых бизнес-альтернатив (переговоры со стратегическими партнерами и пр.). Многие сотрудники других дирекций владеют технологиями стратегического управления. При необходимости проводятся тренинги в том числе в рамках Корпоративного управления "Северсталь-Групп".
Для координации процессов стратегического управления у нас есть несколько соответствующих органов управления: инвестиционные комитеты на предприятиях, комитеты по стратегии на предприятиях, а также Правление как структура, основной задачей которой является стратегическое управление. Цель формирования данных органов стратегического управления – согласование стратегии со всеми ключевыми менеджерами, гармонизация отношений управляющей структуры и подразделений. Они были сформированы в 2002 г.
Председателем комитета по стратегии на предприятиях является директор по стратегии Северсталь-авто. В состав входят все ключевые директора предприятия. Председателем Правления является Генеральный директор Северсталь-авто, в состав правления входят основные топ-менеджеры компании.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта
Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации эффективной системы управления, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.rik-company.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте 5046320@mail.ru.
Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".
В будущем они могут войти в новые издания книг по менеджменту, так как это уже было сделано при выпуске книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".
Компания планирует выпускать книги по всем своим специализациям.
Кроме того по адресу 5046320@mail.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".
