Статьи > Статьи по теме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" > Создание магазина

---

Создание магазина

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса"

rik-company.ru

Как известно, в стратегическом плане компании вместе с миссией, стратегической концепцией развития, а также целями и стратегией должно быть и описание стратегических задач (проектов развития компании).

В этой статье представлен пример описания стратегической задачи, которая была проработана при реализации консалтингового проекта для одной компании, занимающейся оптовой торговлей.

Краткое описание проекта "Создание магазина"

Речь идет об открытии специализированного магазина "Товары для кухни" площадью около 250 кв. м. На самом деле для дополнительной подстраховки на случай неудачи площадь магазина лучше выбрать такой как у существующих специализированных сетей, чтобы увеличить вероятность продажи им данного магазина (если проект окажется неудачным).

При выборе формата магазина также можно учитывать тот факт, в какого типа магазинах сейчас лучше всего продается продукция компании.

Открытие первого магазина можно скорее рассматривать не как бизнес-проект, а как маркетинговый проект.

Естественно, что принимать решение о создании специализированной сети можно будет только в случае успешной реализации первого проекта. Данное направление деятельности можно будет рассматривать как отдельный бизнес. Причем в дальнейшем для более активного развития в регионах можно будет использовать модель франчайзинга.

Если создавать мультибрендовый магазин, т.е. торгующий не только своими брендами, но и брендами конкурентов (по крайней мере основных), то такой магазин можно будет рассматривать не только как центр прибыли (правда один магазин вряд ли будет давать большую прибыль), но и как испытательный полигон.

Т.е. вложения в первый магазин, если он окажется убыточным, можно будет рассматривать как вложения в маркетинговые исследования и совершенствование технологии продвижения и продаж. Даже если проект окажется неприбыльным, то все равно он будет полезным с маркетинговой точки зрения, поэтому убытки по данному проекту можно будет рассматривать как вложения в маркетинговые исследования, результаты которых можно использовать для выработки мероприятий по увеличению продаж.

При этом если будет создаваться именно мультибрендовый магазин, то ни в коем случае не нужно располагать свои бренды на более выгодных местах на полках (за исключением случаев проведения специальных акций с целью изучения их эффективности). Это позволит проводить анализ конкурентоспособности своих брендов и получать ориентировочные данные о доли рынка.

Если в магазине будет продаваться не только своя продукция, но и продукция конкурентов, то это заставит компанию более детально изучать конкурентов (их товары, ценовую политику, стратегию продвижения, политику в области предоставления отсрочки и т.д.).

Кроме того после того как магазин раскрутится (т.е. на динамику продаж не будет влиять фактор новизны магазина) по нему опять-таки ориентировочно можно будет оценивать динамику рынка по направлениям. Это позволит увеличить точность планирования, а значит и управляемости компании.

Естественно, это будут не совсем корректные данные по доли и динамике рынка. Данная информация будет скорее давать ориентировочные данные о доли и динамике рынка при продажах в аналогичного типа магазинах, т.к. покупки в специализированных магазинах и, например, в гипермаркетах осуществляются по разным принципам. В специализированные магазины покупатели как правило идут целенаправленно, а в гипермаркетах данный вид товара покупатели могут купить по принципу "на всякий случай".

Конечно же, если в будущем будет развиваться сеть в федеральном масштабе, то не совсем логично делать ее в мультибрендовом формате, т.к. сеть будет продвигать не только собственные бренды, но и конкурентов. Поэтому можно оставить только один мультибрендовый магазин как испытательный полигон или по одному мультибрендовому магазину в каждом регионе.

Что касается планирования данного проекта, то можно ориентироваться на продажи в аналогичных магазинах, являющихся клиентами компании. По крайней мере спланировать продажи своего ассортимента можно более-менее точно. При планировании продаж товаров конкурентов опять-таки можно попытаться получить хотя бы примерные данные от клиентов (если будет создаваться мультибрендовый магазин).

Открытие первого магазина можно запланировать к началу сезона.

Пока можно будет все тщательно спланировать и подготовить. Найти помещение, закупить оборудование, все там расставить, подобрать продавцов, подготовить курс обучения (методики + очное обучение).

Риски проекта "Создание магазина"

В таком проекте основная статья затрат (если, конечно, речь не идет о строительстве гипермаркета, а об открытии небольшого магазина) – это затраты на закупку товара.

Если делать монобрендовый магазин, т.е. торговать только своими брендами, то данная статья затрат вообще равняется нулю, т.к. можно использовать уже имеющийся товар на складе.

Если делать мультибрендовый магазин, то может возникнуть проблема, что делать с товарами конкурентов, если проект окажется неуспешным и не получится продать магазин.

Таким образом, основной риск данного проекта - это получить нереализованные запасы товаров конкурентов.

Конечно же, при этом могут возникнуть дополнительные утопленные затраты (см. соответствующий раздел), но основные будут связаны именно с чужим товаром.

Помимо разовой проблемы (поиск удачного месторасположения магазина) при ведении данного вида бизнеса может возникать регулярная проблема – поиск и обучение продавца(ов)-консультанта. Наличие товара в магазине и правильная раскладка – несомненной очень важные факторы, но самый важный фактор успешности данного бизнеса – это профессиональная подготовка продавцов-консультантов.

Цели и результаты стратегического проекта "Создание магазина"

Цели стратегического проекта "Создание магазина":

№	Цель	Примечание
1	Бизнес-цели
1.1	Увеличение продаж
1.1.1	Увеличение розничных продаж
1.1.2	Увеличение оптовых продаж	За счет достижения маркетинговых (аналитических) целей
1.2	Увеличение клиентской базы
1.3	Увеличение доли рынка
1.4	Повышение узнаваемости бренда
2	Маркетинговые (аналитические) цели
2.1	Маркетинговые исследования покупателей
2.2	Детальное изучение товаров конкурентов, их ценовой политики, политики в области отсрочки оплаты, стратегию продвижения и т.д.	Если будет мультибрендовый магазин
2.3	Проведение различных промо-акций	Самые эффективные можно будет организовывать у клиентов (по крайней мере самых крупных)

Основные результаты стратегического проекта "Создание магазина":
1. Продажи.
2. Узнаваемость бренда (% от опрошенных).
3. Результаты маркетинговых исследований.
4. Усовершенствование технологии продаж по оптовому направлению.

Критерии завершения проекта "Создание магазина":

успешное завершение проекта:
     – проект вышел на определенные показатели по продажам не позже чем через год после начала реализации проекта;

закрытие проекта из-за отсутствия перспективы:
     – проект НЕ вышел на определенные показатели по продажам в течение года с момента начала реализации проекта.

Стратегия закрытия проекта из-за отсутствия перспектив:
Вариант №1.Закрытие магазина.
Закрыть магазин, распродать торговое оборудование, ликвидировать (или подарить) товары конкурентов, в случае создания мультибрендового магазина.
Вариант №2. Продажа магазина.
Продажа магазина специализированной сети.

Утопленные затраты* (sunk costs), которые возникнут в случае закрытия магазина

№	Статьи утопленных затрат	Монобренд	Мультибренд	Примечание
1	Уменьшение стоимости торгового оборудования и ККМ	Х	Х	Если магазин не продается вместе с оборудованием, то оборудование можно будет продать только с дисконтом
2	Затраты на товар		Х	Если магазин не удастся продать и если не будет возможности вернуть товар конкурентов, то скорее всего эти товары нужно будет выбросить (или подарить, например, в детские дома, детсады, школы и т.д.), т.к. нет смысла тратить время на продажу товаров конкурентов
3	Операционные расходы	Х	Х	Оплата труда продавцов-консультантов, аренда, коммуналка (если не входи в аренду), ремонт помещения, инкассация, уборка и т.д.
4	Транспортные затраты	Х	Х
5	Затраты на подбор и обучение продавцов-консультантов	Х	Х	Данные затраты могут оказаться частично неутопленными, если обученные продавцы-консультанты в дальнейшем будут использоваться как торговые представители, работающие как с клиентами, так и с конечными покупателями**
6	Затраты на оплату труда менеджера проекта	Х	Х	Хотя возможно данный менеджер в дальнейшем после закрытия проекта может быть полезен в других проектах компании. Или если открытием магазина заниматься сейчас (когда объем работы существенно меньше, чем в сезон), то может быть не потребуется принимать на работу нового человека. Хотя даже если это будет кто-то из сотрудников компании, то по идее он должен получать надбавку за реализацию данного проекта.
7	Затраты на автоматизацию	Х	Х	При создании первого магазина можно организовать работу и без автоматизации, т.е. продавцы-консультанты могут заполнять отчеты о продажах в бумажном виде или в электронном, например, в таблице Excel
8	Затраты на продвижение		Х	На самом деле даже при мультибрендовом магазине затраты на продвижении нельзя полностью считать утопленными, т.к. будет рекламироваться магазин, а значит косвенно будет рекламироваться и бренд компании (правда и бренды конкурентов тоже, если магазин будет мультибрендовым)

** подробнее об этом написано в описании проекта развития "Организация прямых продаж конечным потребителям"

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 20-21 июня 2024 г.

* Утопленные затраты (sunk costs) – предпринимательские затраты, уже возникшие в прошлом и приведшие к выплатам либо к неотвратимой обязанности выплат. Их главной характеристикой является то, что в настоящем и будущем времени на них уже невозможно повлиять. Из-за их независимого от актуального принятия решений существования они составляют нерелевантные затраты и не должны быть учтены при выборе возможных альтернатив решений.

Примечание: более подробно технология планирования проектов развития рассматривается на семинаре-практикуме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта

Имя *

Адрес электронной почты *

---