Статьи > Статьи по теме "Антикризисный менеджмент и повышение эффективности работы компании" > Успешные и эффективные компании: основные проблемы построения и пути их решения
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Большинство собственников компаний хотят, чтобы их детище было успешным. Это является естественным желанием, но проблема в том, что оно само собой не исполнится. Для создания действительно успешной компании придется прилагать немало усилий.
Вроде бы очевидно, что для построения такой компании могут потребоваться большие ресурсы (причем не только финансовые). К тому же собственники бизнеса будут вынуждены сами активно участвовать в этой работе. Для успешного развития компании необходимо выполнить ряд важнейших условий. Нужно отметить, что далеко не все компании с этим справляются, особенно в условиях кризиса.
Перед тем как рассмотреть все эти условия нужно разобраться в основных причинах неэффективной работы компании (в некоторых случаях эти факторы способны даже разрушить компанию).
Таких факторов четыре (см. Рис. 1): позиция собственников в отношении того как должна создаваться и развиваться компании и что непосредственно они сами должны для этого делать;
технология, применяемая для создания и развития бизнеса;
система управления компанией (в части текущей деятельности и в части развития);
влияние кризисов на работу компании.
Рис. 1. Основные причины развала или неэффективной работы компании
Дело в том, что реальное желание не может идти в отрыве от понимания и осознания того, что для этого нужно будет выполнить какие-то конкретные мероприятия (причем часть из них нужно будет реализовывать регулярно).
Конечно же, очень многое зависит от того, что собственник ожидает от своего бизнеса. Приведу здесь пример компании, с которой я не работал в качестве консультанта. Один мой знакомый рассказал мне о своем последнем опыте работы финансовым директором. Он отработал около года в одной компании, где собственник решили отойти от оперативного управления.
В этой компании нет не то что системы владельческого контроля. Там нет даже нормального управленческого учета (подробнее об этой системе можно прочитать в моей книге "Постановка и автоматизация управленческого учета"). Уровень финансово-экономической грамотности собственника и руководителей этой компании находится, как говорится, ниже плинтуса. В общем, как в старом анекдоте про нового русского эпохи девяностых прошлого века – "вот на эти 2 процента и живу".
Хотя, рентабельность продаж у этой компании весьма скромная. У нас есть клиент, занимающейся тем же видом бизнеса, у которого относительные показатели гораздо выше. Да, по абсолютным показателям наш клиент пока уступает этой компании, но полагаю, что лет через пять (если не раньше) ситуация может принципиально измениться (если к тому времени эта компания еще останется на плаву).
У моего знакомого (да и других сотрудников, работающих в этой компании) возникает такое ощущение, что собственник целенаправленно вредит своей компании. Такое мнение возникло не на пустом месте. Логику принятия важных решений в этой компании мой знакомый так до сих пор пока и не понял, но для него очевидно, что они ухудшают работу компании.
Благодаря его действиям (а иногда бездействиям) компания несет значительные потери, но это, похоже, собственника мало беспокоит, но зато он может придраться к каким-то мелочам. Компания может потерять сотни тысяч рублей, а иногда и миллионы, но это остается без внимания. В то же время собственник может устроить сотрудникам разнос из-за десяти тысяч рублей, которые, по его мнению, были потрачены неэффективно. То и дело он предлагает кому-то урезать зарплату, причем тем, кто реально что-то делает, но при этом повышает тем, кто вообще не понятно чем занимается.
В общем, в этой компании можно было бы значительно увеличить эффективность ее работы, но, похоже, что собственнику это не нужно. Точнее говоря, он все-таки понимает, что для этого придется прикладывать определенные усилия, но он этого делать не хочет. Его вполне устраивают те дивиденды, которые он сейчас получает.
Проще говоря, владелец этой компании живет сегодняшним днем. Да, сегодня его все более-менее устраивает, но если завтра финансово-экономическое состояние его компании резко ухудшится (а такое уже бывало), то он, во-первых, не сможет понять, почему это произошло, а во-вторых, понять что нужно делать, чтобы исправить ситуацию. У него просто нет соответствующего механизма, который позволит это эффективно сделать. Система управления его компании (несмотря на то, что она существенно выросла за последние годы) по-прежнему находится в зачаточном состоянии.
Попытки моего знакомого наладить нормальное управление в этой компании ни к чему не привели, потому что собственнику это не нужно.
По логике лучше изначально выстраивать бизнес на системной основе (данную технологию я достаточно подробно описал в своей книге "Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля"). В таком случае компания будет успешно развиваться, эффективно работать и приносить собственникам хорошие дивиденды.
Большая часть, по крайней мере, начинающих предпринимателей так не делает. Загоревшись какой-то бизнес-идеей, они могут заняться ее реализацией, даже не составляя бизнес-план. В лучшем случае они сделают какие-то расчеты, как говорится, на коленке (хотя сейчас модно говорить "на салфетках").
Кто-то может сказать, что есть примеры очень успешных компаний, которые именно так и создавались. Да, есть такие примеры, но их ОЧЕНЬ МАЛО. Тех компаний, которые развалились (буквально через пару месяцев или лет) несоизмеримо больше. Об этом просто мало кто знает.
Естественно, большинство из нас знает только о небольшом количестве успешных примеров, а об огромном количестве неудач в бизнесе многие даже и не подозревают.
Даже если компания проживет несколько лет после ее создания, то она в будущем может столкнуться с другими проблемами (возможно, даже более серьезными, чем проблема становления и выживания).
Иногда получаются, казалось бы, парадоксальные ситуации. Компания становится все больше и больше, а размер дивидендов, которые получают собственники, наоборот все меньше и меньше (как в относительном, так и в абсолютном выражении). Причем сами собственники могут принимать непосредственное участие в оперативной деятельности компании и тратить на это все больше и больше своего времени. Очевидно, что такого быть не должно, но почему-то такое происходит.
Если же собственник начинает отходить от оперативного управления, то размер его дивидендов может уменьшиться еще больше. Такое решение можно принимать только после того как будет внедрена система владельческого контроля (подробнее об этом можно прочитать в моей книге "Система владельческого контроля бизнеса"). На самом деле данную систему рекомендуется разработать и внедрить, даже если собственник и не собирается уменьшать свое участие в оперативной деятельности компании.
Таких компаний по очевидным причинам среди наших клиентов, естественно, нет. Даже если бы кто-то из таких предприятий к нам и обратился, то вряд ли бы мы стали с ними работать после завершения первого этапа консалтингового проекта ("Постановка задачи"). Честно говоря, совсем нет желания тратить время на работу с людьми, которые не хотят ничего делать, но при этом ожидают, что их компания будет приносить им приличные дивиденды.
Как правило, мы работаем с теми компаниями, собственники которых понимают необходимость изменений и того, что им самим придется принимать активное участие в этих процессах. Причем некоторые из них так увлекаются улучшением деятельности и повышением эффективности своих компаний, что никогда не останавливаются на достигнутом результате.
Например, как-то раз мы работали с одной, тогда малоизвестной, региональной компанией. До того как к нам обратиться, компания самостоятельно пытался разработать и внедрить эффективную систему управления. Определенных результатов они добились, но владельца компании это не устраивало, поэтому и было решено обратиться за внешней помощью.
Совместными усилиями была спроектирована, разработана и внедрена эффективная система управления, которая позволила компании добиться очень хороших результатов. Нужно отметить, что без активного участия в данном проекте собственника компании вряд ли можно было бы добиться таких результатов.
Через девять лет эта компания вновь к нам обратилась. За это время из небольшой региональной компании она стала одним из лидеров рынка в федеральном масштабе. Владелец мне сказал, что, возможно, другой бы на его месте уже давно успокоился, но он по-прежнему думает о том, как можно сделать его компанию еще более эффективной.
Таким образом, несмотря на очень впечатляющие результаты, которых компания смогла добиться за прошедшее время, ее владелец не расслабился. К тому же в этом деле ему помогало то, что система управления стала давать сбои.
Произошло примерно то же самое, что уже раньше случалось в этой компании и очень часто происходит во многих других. Если так можно выразиться, бизнес опять "убежал" от системы управления. Она перестала эффективно работать с новым масштабом бизнеса.
Понятно, что разделение компании на бизнес и систему управления носит условный характер. Тем не менее, очень часто можно наблюдать такое развитие событий, когда система управления не соответствует масштабам бизнеса.
Это происходит потому, что нет гармоничного развития компании. Образно говоря, компания может уже вырасти в завод (причем не маленьких масштабов), а система управления останется на уровне "палатки". Безусловно, такое несоответствие не сможет обеспечить эффективное развитие компании.
Кстати, к нам за консалтингом чаще обращаются не те компании, которые уже "лежат на боку", а наоборот те, что внешне выглядят весьма успешными. При этом во многих случаях рост бизнеса этих компаний чем-то напоминает неуправляемую термоядерную реакцию, которая, как известно, в конечно счете приводит к взрыву. Для того, чтобы этого не произошло, приходится тратить столько энергии, что это становится неоправданным – энергозатраты превышают энергию, выделяемую в процессе термоядерного синтеза.
Примерно тоже самое происходит со многими растущими компаниям. Рост становится настолько неуправляемым, что это может даже привести к развалу компании. Или для управления такой компанией приходится тратить так много ресурсов, что это становится экономически неоправданным.
Как-то раз к нам обратился владелец группы компании с консолидированным оборотом в несколько миллиардов рублей в год. Весь свой бизнес он создал сам с нуля за что, несомненно, заслуживает уважения.
Он сам признался в том, что раньше, когда у него была только одна компания и ее обороты были значительно меньше, чем сейчас, его дивиденды были больше. К тому же сейчас он практически жил на работе без выходных и отпусков, а раньше чувствовал себя гораздо свободнее.
Несмотря на то, что с тех пор его компания значительно выросла, система управления осталась практически на том же самом уровне. В компании по-прежнему была жесткая централизация в принятии практически всех решений. Хоть бизнес и достиг таких масштабов, многие, даже самые мелкие вопросы, не решались без непосредственного участия владельца.
Административно-управленческая структура компании выросла, но толку от нее было мало. Практически у всех топ-менеджеров компании не было реальных полномочий в принятии решений, а также системы ответственности и мотивации.
Одна из причин такой ситуации заключалась в том, что в компании до сих пор не было нормального управленческого учета, хотя в автоматизацию учетной системы было вложено немало денег. Владелец просто не доверял той управленческой отчетности, которая автоматически формировалась в используемой информационной системе.
Такое недоверие было вполне обоснованным – несколько проверок показали, что автоматические отчеты строятся неправильно, но в чем именно проблема никто не знал. Основная проблема здесь была связана с тем, что работа по автоматизации управленческого учета была, мягко говоря, организована не лучшим образом.
В этой компании было еще много различных проблем. Большая часть этих проблем была связана с тем, что работа по развитию компании выполнялась не на системной основе.
К моменту начала нашего консалтингового проекта в компании уже была дирекция по развитию, но она начала свою работу уже после того как компания сильно разрослась. Поскольку проблема наделения топ-менеджеров полномочиями распространялась и на директора по развитию, на тот момент времени его служба занималась, скажем так, не очень глобальными вопросами, связанными с эффективным развитием бизнеса и системы управления компании.
Дело в том, что жесткая централизация принятия решений распространялась не только на оперативную деятельность, но и на развитие. В компании развивались не только действующие направления деятельности, но и новые бизнес-направления. Развитием всех новых направлений деятельности занимался лично сам владелец. Службу развития он для этих целей никак не привлекал.
В общем, поскольку в компании не было нормальной системы управления, количество проблем росло как снежный ком. Собственник уже физически не успевал за всем следить и уделять должного внимания всем вопросам (в том числе и стратегически важным). Хорошо, что он все-таки пришел к осознанию данной проблемы и обратился к нам за помощью. Данную ситуацию еще можно было исправить, но в некоторых случаях бывает уже поздно.
На самом деле кризисы только ускоряют неизбежное – очищают рынок от неэффективных компаний. Эффективные компании в кризисы только закаляются.
Они очень грамотно используют и плюсы, и минусы кризиса при разработке и реализации своих антикризисных стратегий (подробнее об этом можно прочитать в моей книге "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании").
Если компании создаются в кризис, то они сразу же приучают себе держать в управленческом тонусе и не расслабляться даже при благоприятной рыночной конъюнктуре.
В наше время, когда кризисы случаются очень часто, необходимо организовать в компании на всех уровнях тотальную борьбу за эффективность. В этом может помочь том числе и грамотно выстроенная система управления.
Да, несомненно, в какие-то моменты ключевым приоритетом у компании может быть, например, увеличение доли рынка (чуть ли не любой ценой в ущерб эффективности), но и даже в этом случае нельзя полностью забывать про эффективность. Увеличение доли рынка как самоцель вряд ли можно считать успешной стратегией (если только она не заключается в том, чтобы очень выгодно продать такой бизнес на пике его доли рынка).
Кстати, все эти основные моменты в создании и развитии бизнеса должно быть заранее прописаны в стратегии компании. Если компания уже существует (возможно, уже и не один год) и у нее до сих пор нет четкой стратегии, ее нужно разработать как можно быстрее (подробнее о том, как это сделать, можно прочитать в моей книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса").
Следует отметить, что разработка стратегии сама по себе тоже не является конечной целью. Важно научиться не только разрабатывать стратегию, но и реализовывать ее. Для этого нужно будет внедрить механизм управление развитием. Важным условием успешного функционирования данного механизма в компании является наличие системы бюджетного управления (подробнее об этом можно прочитать в моей серии книг "100% практического бюджетирования").
На самом деле бюджетирование необходимо для эффективной работы любой компании, а не только для тех, которые планирует очень активно развиваться.
Действительно, не все владельцы бизнеса нацелены на интенсивный (или даже агрессивный) рост. К тому же такая стратегия может быть весьма рискованной, особенно в кризис.
В принципе собственник может и не иметь каких-то глобальных планов развития. Он может хотеть, чтобы его компания росла постепенно, вместе с рынком, а может быть даже и вообще не росла, если его устраивает тот результат, который ему приносит компания. При этом главное, чтобы в будущем не возникло опасности из-за того, что постепенно доля рынка компании будет снижаться.
Если компания работает на рынке, на котором очень много игроков с небольшой долей (при этом даже может быть несколько очень крупных компаний) значит, в принципе в долгосрочной перспективе такой компании по-крупному ничего не угрожает, если она, кончено, будет эффективно работать.
Хотя если наблюдается явная тенденция к существенной консолидации рынка, то для малых игроков может в будущем возникнуть реальная угроза потери бизнеса. В таком случае может быть пока не поздно стоит продать свою компанию. Опять-таки если компания работает очень эффективно, то ее можно будет выгодно продать. А может быть и даже в этих условиях у компании могут быть дальнейшие перспективы, если у нее есть (или будет) какое-то стратегическое преимущество перед очень крупными компаниями (этот момент должен быть проработан при разработке стратегии компании).
Таким образом, при определенных условиях компании вовсе не обязательно развиваться, но в любом случае за эффективностью нужно следить. Если же компания планирует и развиваться, то необходимо добиться эффективной работы не только в текущей деятельности, но и в стратегической (развитие).
На самом деле нужно помнить о том, что в компании может развиваться бизнес и система управления. В этой статье уже упоминалось о том, что очень часто бизнес "убегает" далеко вперед от системы управления. Этот дисбаланс, естественно, нужно будет устранить.
Поэтому даже если у компании не будет каких-то серьезных планов в части развития бизнеса, то развитие системы управления может занять, мягко говоря, не один месяц. Особенно если речь вести о компании, у которой несоответствие между масштабами бизнеса и системой управления очень существенно. Программа развития системы управления у такой компании может занять не один год.
Таким образом, для обеспечения эффективной работы и успешного развития компании потребуется соответствующая система управления. В компании нужно так выстраивать систему управления, чтобы она могла эффективно развиваться и достигать тех целей, которые перед ней ставят ее владельцы. Причем должна быть возможность хотя бы постепенного уменьшения степени зависимости эффективности предприятия от непосредственного участия владельцев в ее деятельности. Чтобы обеспечить последнее условие в компании необходимо внедрить полноценную систему владельческого контроля.
Итак, ключевыми аспектами (факторами) успешной современной компании являются (см. Рис. 2): эффективность;
развитие;
система управления;
система владельческого контроля.
Рис. 2. Ключевые аспекты успешной современной компании
Работа по всем этим направлениям позволит создать действительно успешную компанию, которая с большой вероятностью сможет пережить любой кризис. Да, вся эта работа может занять немало времени, но оно того стоит.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по созданию из компании эффективной бизнес-машины состоится 3 июня 2024 г.
Собственники такой компании будут уверены в ее будущем вне зависимости от того, что они потом могут захотеть с ней сделать. Возможно, они и дальше будут заниматься ее развитием, а потом передадут этот актив по наследству своим детям. А может быть захотят очень выгодно продать этот актив, чтобы вложить вырученные средства в менее доходные, но и менее рискованные активы, чем бизнес (например, в недвижимость). В любом случае владельцы такой компании получат от нее максимальную для себя выгоду.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Эффективная бизнес-машина", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
В общем, получается, что в любом случае нужно будет начать с разработки стратегического плана компании, в котором в том числе должна быть проработана стратегия, а также определены ключевые проекты развития, включая проекты развития системы управления. Компания это может сделать полностью самостоятельно или воспользоваться различными вариантами внешней помощи.
Если для этих целей привлекать консультантов нашей компании, то возможно несколько схем взаимодействия. Более подробно об этом можно прочитать в статье "Как разработать стратегию с помощью Компании РиК".
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Успешные и эффективные компании: основные проблемы построения и пути их решения
rik-company.ru
Вроде бы очевидно, что для построения такой компании могут потребоваться большие ресурсы (причем не только финансовые). К тому же собственники бизнеса будут вынуждены сами активно участвовать в этой работе. Для успешного развития компании необходимо выполнить ряд важнейших условий. Нужно отметить, что далеко не все компании с этим справляются, особенно в условиях кризиса.
Перед тем как рассмотреть все эти условия нужно разобраться в основных причинах неэффективной работы компании (в некоторых случаях эти факторы способны даже разрушить компанию).
Основные причины развала или неэффективной работы компании
Таких факторов четыре (см. Рис. 1):
Собственники компании
Дело в том, что реальное желание не может идти в отрыве от понимания и осознания того, что для этого нужно будет выполнить какие-то конкретные мероприятия (причем часть из них нужно будет реализовывать регулярно).
Конечно же, очень многое зависит от того, что собственник ожидает от своего бизнеса. Приведу здесь пример компании, с которой я не работал в качестве консультанта. Один мой знакомый рассказал мне о своем последнем опыте работы финансовым директором. Он отработал около года в одной компании, где собственник решили отойти от оперативного управления.
В этой компании нет не то что системы владельческого контроля. Там нет даже нормального управленческого учета (подробнее об этой системе можно прочитать в моей книге "Постановка и автоматизация управленческого учета"). Уровень финансово-экономической грамотности собственника и руководителей этой компании находится, как говорится, ниже плинтуса. В общем, как в старом анекдоте про нового русского эпохи девяностых прошлого века – "вот на эти 2 процента и живу".
Хотя, рентабельность продаж у этой компании весьма скромная. У нас есть клиент, занимающейся тем же видом бизнеса, у которого относительные показатели гораздо выше. Да, по абсолютным показателям наш клиент пока уступает этой компании, но полагаю, что лет через пять (если не раньше) ситуация может принципиально измениться (если к тому времени эта компания еще останется на плаву).
У моего знакомого (да и других сотрудников, работающих в этой компании) возникает такое ощущение, что собственник целенаправленно вредит своей компании. Такое мнение возникло не на пустом месте. Логику принятия важных решений в этой компании мой знакомый так до сих пор пока и не понял, но для него очевидно, что они ухудшают работу компании.
Благодаря его действиям (а иногда бездействиям) компания несет значительные потери, но это, похоже, собственника мало беспокоит, но зато он может придраться к каким-то мелочам. Компания может потерять сотни тысяч рублей, а иногда и миллионы, но это остается без внимания. В то же время собственник может устроить сотрудникам разнос из-за десяти тысяч рублей, которые, по его мнению, были потрачены неэффективно. То и дело он предлагает кому-то урезать зарплату, причем тем, кто реально что-то делает, но при этом повышает тем, кто вообще не понятно чем занимается.
В общем, в этой компании можно было бы значительно увеличить эффективность ее работы, но, похоже, что собственнику это не нужно. Точнее говоря, он все-таки понимает, что для этого придется прикладывать определенные усилия, но он этого делать не хочет. Его вполне устраивают те дивиденды, которые он сейчас получает.
Проще говоря, владелец этой компании живет сегодняшним днем. Да, сегодня его все более-менее устраивает, но если завтра финансово-экономическое состояние его компании резко ухудшится (а такое уже бывало), то он, во-первых, не сможет понять, почему это произошло, а во-вторых, понять что нужно делать, чтобы исправить ситуацию. У него просто нет соответствующего механизма, который позволит это эффективно сделать. Система управления его компании (несмотря на то, что она существенно выросла за последние годы) по-прежнему находится в зачаточном состоянии.
Попытки моего знакомого наладить нормальное управление в этой компании ни к чему не привели, потому что собственнику это не нужно.
Подход к созданию и развитию бизнеса
По логике лучше изначально выстраивать бизнес на системной основе (данную технологию я достаточно подробно описал в своей книге "Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля"). В таком случае компания будет успешно развиваться, эффективно работать и приносить собственникам хорошие дивиденды.
Большая часть, по крайней мере, начинающих предпринимателей так не делает. Загоревшись какой-то бизнес-идеей, они могут заняться ее реализацией, даже не составляя бизнес-план. В лучшем случае они сделают какие-то расчеты, как говорится, на коленке (хотя сейчас модно говорить "на салфетках").
Кто-то может сказать, что есть примеры очень успешных компаний, которые именно так и создавались. Да, есть такие примеры, но их ОЧЕНЬ МАЛО. Тех компаний, которые развалились (буквально через пару месяцев или лет) несоизмеримо больше. Об этом просто мало кто знает.
Естественно, большинство из нас знает только о небольшом количестве успешных примеров, а об огромном количестве неудач в бизнесе многие даже и не подозревают.
Даже если компания проживет несколько лет после ее создания, то она в будущем может столкнуться с другими проблемами (возможно, даже более серьезными, чем проблема становления и выживания).
Иногда получаются, казалось бы, парадоксальные ситуации. Компания становится все больше и больше, а размер дивидендов, которые получают собственники, наоборот все меньше и меньше (как в относительном, так и в абсолютном выражении). Причем сами собственники могут принимать непосредственное участие в оперативной деятельности компании и тратить на это все больше и больше своего времени. Очевидно, что такого быть не должно, но почему-то такое происходит.
Если же собственник начинает отходить от оперативного управления, то размер его дивидендов может уменьшиться еще больше. Такое решение можно принимать только после того как будет внедрена система владельческого контроля (подробнее об этом можно прочитать в моей книге "Система владельческого контроля бизнеса"). На самом деле данную систему рекомендуется разработать и внедрить, даже если собственник и не собирается уменьшать свое участие в оперативной деятельности компании.
Система управления
Таких компаний по очевидным причинам среди наших клиентов, естественно, нет. Даже если бы кто-то из таких предприятий к нам и обратился, то вряд ли бы мы стали с ними работать после завершения первого этапа консалтингового проекта ("Постановка задачи"). Честно говоря, совсем нет желания тратить время на работу с людьми, которые не хотят ничего делать, но при этом ожидают, что их компания будет приносить им приличные дивиденды.
Как правило, мы работаем с теми компаниями, собственники которых понимают необходимость изменений и того, что им самим придется принимать активное участие в этих процессах. Причем некоторые из них так увлекаются улучшением деятельности и повышением эффективности своих компаний, что никогда не останавливаются на достигнутом результате.
Например, как-то раз мы работали с одной, тогда малоизвестной, региональной компанией. До того как к нам обратиться, компания самостоятельно пытался разработать и внедрить эффективную систему управления. Определенных результатов они добились, но владельца компании это не устраивало, поэтому и было решено обратиться за внешней помощью.
Совместными усилиями была спроектирована, разработана и внедрена эффективная система управления, которая позволила компании добиться очень хороших результатов. Нужно отметить, что без активного участия в данном проекте собственника компании вряд ли можно было бы добиться таких результатов.
Через девять лет эта компания вновь к нам обратилась. За это время из небольшой региональной компании она стала одним из лидеров рынка в федеральном масштабе. Владелец мне сказал, что, возможно, другой бы на его месте уже давно успокоился, но он по-прежнему думает о том, как можно сделать его компанию еще более эффективной.
Таким образом, несмотря на очень впечатляющие результаты, которых компания смогла добиться за прошедшее время, ее владелец не расслабился. К тому же в этом деле ему помогало то, что система управления стала давать сбои.
Произошло примерно то же самое, что уже раньше случалось в этой компании и очень часто происходит во многих других. Если так можно выразиться, бизнес опять "убежал" от системы управления. Она перестала эффективно работать с новым масштабом бизнеса.
Понятно, что разделение компании на бизнес и систему управления носит условный характер. Тем не менее, очень часто можно наблюдать такое развитие событий, когда система управления не соответствует масштабам бизнеса.
Это происходит потому, что нет гармоничного развития компании. Образно говоря, компания может уже вырасти в завод (причем не маленьких масштабов), а система управления останется на уровне "палатки". Безусловно, такое несоответствие не сможет обеспечить эффективное развитие компании.
Кстати, к нам за консалтингом чаще обращаются не те компании, которые уже "лежат на боку", а наоборот те, что внешне выглядят весьма успешными. При этом во многих случаях рост бизнеса этих компаний чем-то напоминает неуправляемую термоядерную реакцию, которая, как известно, в конечно счете приводит к взрыву. Для того, чтобы этого не произошло, приходится тратить столько энергии, что это становится неоправданным – энергозатраты превышают энергию, выделяемую в процессе термоядерного синтеза.
Примерно тоже самое происходит со многими растущими компаниям. Рост становится настолько неуправляемым, что это может даже привести к развалу компании. Или для управления такой компанией приходится тратить так много ресурсов, что это становится экономически неоправданным.
Как-то раз к нам обратился владелец группы компании с консолидированным оборотом в несколько миллиардов рублей в год. Весь свой бизнес он создал сам с нуля за что, несомненно, заслуживает уважения.
Он сам признался в том, что раньше, когда у него была только одна компания и ее обороты были значительно меньше, чем сейчас, его дивиденды были больше. К тому же сейчас он практически жил на работе без выходных и отпусков, а раньше чувствовал себя гораздо свободнее.
Несмотря на то, что с тех пор его компания значительно выросла, система управления осталась практически на том же самом уровне. В компании по-прежнему была жесткая централизация в принятии практически всех решений. Хоть бизнес и достиг таких масштабов, многие, даже самые мелкие вопросы, не решались без непосредственного участия владельца.
Административно-управленческая структура компании выросла, но толку от нее было мало. Практически у всех топ-менеджеров компании не было реальных полномочий в принятии решений, а также системы ответственности и мотивации.
Одна из причин такой ситуации заключалась в том, что в компании до сих пор не было нормального управленческого учета, хотя в автоматизацию учетной системы было вложено немало денег. Владелец просто не доверял той управленческой отчетности, которая автоматически формировалась в используемой информационной системе.
Такое недоверие было вполне обоснованным – несколько проверок показали, что автоматические отчеты строятся неправильно, но в чем именно проблема никто не знал. Основная проблема здесь была связана с тем, что работа по автоматизации управленческого учета была, мягко говоря, организована не лучшим образом.
В этой компании было еще много различных проблем. Большая часть этих проблем была связана с тем, что работа по развитию компании выполнялась не на системной основе.
К моменту начала нашего консалтингового проекта в компании уже была дирекция по развитию, но она начала свою работу уже после того как компания сильно разрослась. Поскольку проблема наделения топ-менеджеров полномочиями распространялась и на директора по развитию, на тот момент времени его служба занималась, скажем так, не очень глобальными вопросами, связанными с эффективным развитием бизнеса и системы управления компании.
Дело в том, что жесткая централизация принятия решений распространялась не только на оперативную деятельность, но и на развитие. В компании развивались не только действующие направления деятельности, но и новые бизнес-направления. Развитием всех новых направлений деятельности занимался лично сам владелец. Службу развития он для этих целей никак не привлекал.
В общем, поскольку в компании не было нормальной системы управления, количество проблем росло как снежный ком. Собственник уже физически не успевал за всем следить и уделять должного внимания всем вопросам (в том числе и стратегически важным). Хорошо, что он все-таки пришел к осознанию данной проблемы и обратился к нам за помощью. Данную ситуацию еще можно было исправить, но в некоторых случаях бывает уже поздно.
Кризис
На самом деле кризисы только ускоряют неизбежное – очищают рынок от неэффективных компаний. Эффективные компании в кризисы только закаляются.
Они очень грамотно используют и плюсы, и минусы кризиса при разработке и реализации своих антикризисных стратегий (подробнее об этом можно прочитать в моей книге "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании").
Если компании создаются в кризис, то они сразу же приучают себе держать в управленческом тонусе и не расслабляться даже при благоприятной рыночной конъюнктуре.
В наше время, когда кризисы случаются очень часто, необходимо организовать в компании на всех уровнях тотальную борьбу за эффективность. В этом может помочь том числе и грамотно выстроенная система управления.
Ключевые аспекты успешной современной компании
Да, несомненно, в какие-то моменты ключевым приоритетом у компании может быть, например, увеличение доли рынка (чуть ли не любой ценой в ущерб эффективности), но и даже в этом случае нельзя полностью забывать про эффективность. Увеличение доли рынка как самоцель вряд ли можно считать успешной стратегией (если только она не заключается в том, чтобы очень выгодно продать такой бизнес на пике его доли рынка).
Кстати, все эти основные моменты в создании и развитии бизнеса должно быть заранее прописаны в стратегии компании. Если компания уже существует (возможно, уже и не один год) и у нее до сих пор нет четкой стратегии, ее нужно разработать как можно быстрее (подробнее о том, как это сделать, можно прочитать в моей книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса").
Следует отметить, что разработка стратегии сама по себе тоже не является конечной целью. Важно научиться не только разрабатывать стратегию, но и реализовывать ее. Для этого нужно будет внедрить механизм управление развитием. Важным условием успешного функционирования данного механизма в компании является наличие системы бюджетного управления (подробнее об этом можно прочитать в моей серии книг "100% практического бюджетирования").
На самом деле бюджетирование необходимо для эффективной работы любой компании, а не только для тех, которые планирует очень активно развиваться.
Действительно, не все владельцы бизнеса нацелены на интенсивный (или даже агрессивный) рост. К тому же такая стратегия может быть весьма рискованной, особенно в кризис.
В принципе собственник может и не иметь каких-то глобальных планов развития. Он может хотеть, чтобы его компания росла постепенно, вместе с рынком, а может быть даже и вообще не росла, если его устраивает тот результат, который ему приносит компания. При этом главное, чтобы в будущем не возникло опасности из-за того, что постепенно доля рынка компании будет снижаться.
Если компания работает на рынке, на котором очень много игроков с небольшой долей (при этом даже может быть несколько очень крупных компаний) значит, в принципе в долгосрочной перспективе такой компании по-крупному ничего не угрожает, если она, кончено, будет эффективно работать.
Хотя если наблюдается явная тенденция к существенной консолидации рынка, то для малых игроков может в будущем возникнуть реальная угроза потери бизнеса. В таком случае может быть пока не поздно стоит продать свою компанию. Опять-таки если компания работает очень эффективно, то ее можно будет выгодно продать. А может быть и даже в этих условиях у компании могут быть дальнейшие перспективы, если у нее есть (или будет) какое-то стратегическое преимущество перед очень крупными компаниями (этот момент должен быть проработан при разработке стратегии компании).
Таким образом, при определенных условиях компании вовсе не обязательно развиваться, но в любом случае за эффективностью нужно следить. Если же компания планирует и развиваться, то необходимо добиться эффективной работы не только в текущей деятельности, но и в стратегической (развитие).
На самом деле нужно помнить о том, что в компании может развиваться бизнес и система управления. В этой статье уже упоминалось о том, что очень часто бизнес "убегает" далеко вперед от системы управления. Этот дисбаланс, естественно, нужно будет устранить.
Поэтому даже если у компании не будет каких-то серьезных планов в части развития бизнеса, то развитие системы управления может занять, мягко говоря, не один месяц. Особенно если речь вести о компании, у которой несоответствие между масштабами бизнеса и системой управления очень существенно. Программа развития системы управления у такой компании может занять не один год.
Таким образом, для обеспечения эффективной работы и успешного развития компании потребуется соответствующая система управления. В компании нужно так выстраивать систему управления, чтобы она могла эффективно развиваться и достигать тех целей, которые перед ней ставят ее владельцы. Причем должна быть возможность хотя бы постепенного уменьшения степени зависимости эффективности предприятия от непосредственного участия владельцев в ее деятельности. Чтобы обеспечить последнее условие в компании необходимо внедрить полноценную систему владельческого контроля.
Итак, ключевыми аспектами (факторами) успешной современной компании являются (см. Рис. 2):
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Эффективная бизнес-машина", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
В общем, получается, что в любом случае нужно будет начать с разработки стратегического плана компании, в котором в том числе должна быть проработана стратегия, а также определены ключевые проекты развития, включая проекты развития системы управления. Компания это может сделать полностью самостоятельно или воспользоваться различными вариантами внешней помощи.
Если для этих целей привлекать консультантов нашей компании, то возможно несколько схем взаимодействия. Более подробно об этом можно прочитать в статье "Как разработать стратегию с помощью Компании РиК".
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
