Статьи > Статьи по теме "Антикризисный менеджмент и повышение эффективности работы компании" > Стратегический анализ операционной деятельности или постоянная борьба за эффективность
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Создание и дальнейшее успешное развитие эффективной бизнес-машины требует значительных усилий. При этом нужно постоянно анализировать деятельность компании, чтобы находить новые способы повышения эффективности и улучшения финансово-экономического состояния компании.
Повышение эффективности – актуальная задача для многих компаний, поэтому одним из ключевых элементов стратегии нашего издательства, которому мы следуем с самого его создания, является максимизация эффективности. Кратко о том, как создавалось наше издательство, можно прочитать в статье «Опыт создания и развития издательства «Москва», а очень подробное описание содержится в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности».
Таким образом мы постоянно занимаемся оптимизацией бизнес-процессов нашего издательства. В некоторых случаях такая оптимизация не всегда проходит гладко, поэтому приходится принимать решения, которые имеют и минусы, но все-таки соответствуют нашей корпоративной стратегии. Поэтому мы вполне нормально относимся к тому, что, например, эффективность и выгодные условия сотрудничества требуют жертв.
В этой статье я решила поделиться нашим опытом применения в операционной деятельности компании одного из методов стратегического анализа. Речь идет о такой методике стратегического анализа, которая называется sunk costs (утопленные затраты).
Данная методика применяется при стратегическом анализе инвестиционных проектов развития. Если кратко, то суть этой методики заключается в том, что при принятии решения о продолжении/завершении инвестиционных проектов развития в большей степени нужно ориентироваться на новую оценку будущих перспектив, а не на фактически достигнутый результат.
На практике применять этот метод стратегического анализа не так-то просто, потому что психологически очень сложно принять решение о закрытии инвестиционного проекта (если он оказался неудачным), особенно если на его реализацию уже была потрачена значительная сумма денег, а также немало времени. Возникает естественное желание отбить понесенные затраты, но продолжение таких проектов развития приводит к еще большим затратам, которые уже никак нельзя будет вернуть (поэтому эти затраты и называются утопленными).
Итак, как уже было отмечено выше, мы постоянно занимаемся анализом нашей деятельности и находим новые способы повышения ее эффективности, которые, естественно, приводят и к улучшению финансово-экономического состояния нашего издательства.
Немалую часть времени наше издательство тратит на предпроектное взаимодействие с авторами. Одно время нам казалось, что мы уже выжали максимум возможного из данного бизнес-процесса, но при проведении очередного анализа пришли к выводу, что это не так.
Мы обратили внимание на то, что общение с некоторыми авторами может затягиваться даже не на месяцы, а на годы, но это не приводит к реализации издательского проекта.
С одной стороны, мы никак не ограничиваем наших авторов в количестве вопросов, которые они могут задавать на предпроектной стадии взаимодействия. С другой стороны, как выяснилось, поток вопросов от некоторых авторов не имеет границ. Это приводит к тому, что менеджеры по взаимодействию с авторами просто впустую тратят свое время.
Мы уже и раньше задумывались о том, чтобы как-то лимитировать предпроектное взаимодействие с авторами, но в очередной раз нас к этому подстегнул один из авторов, с которым мы взаимодействовали БОЛЕЕ 2-Х ЛЕТ, но это так и не привело к реализации издательского проекта.
Он не только задавал нам огромное количество вопросов в течение большого промежутка времени. Один раз мы уже даже дошли до подписания договора (на его согласование ушло более 3-х месяцев), но автор сообщил нам, что по определенным причинам он вынужден отложить начало издательского проекта. Когда через полгода от него опять стало поступать большое количество вопросов, которые мы уже ранее прорабатывали, мы поняли, что нет никакого смысла продолжать взаимодействие с этим автором.
К тому же при новом согласовании договора автор предложил внести в него такие правки, которые противоречат базовым условиям сотрудничества. Еще при первом обращении мы просим всех авторов ознакомиться с базовыми и техническими условиями сотрудничества. Если они не устраивают авторов, то мы не продолжаем с ними взаимодействие. Это позволяет экономить время и нам, и авторам.
Да, с одной стороны, жалко большого количества времени, которое пришлось потратить на данного автора, но, с другой стороны, перспективы того, что все-таки мы дойдем наконец-то до реализации издательского проекта, были весьма туманными.
Поэтому мы уже окончательно пришли к выводу о необходимости введения ограничения (лимита) времени на предпроектное общение с авторами. Для этого мы провели детальный анализ времени предпроектного общения с авторами. Оказалось, что ЛЬВИНАЯ доля авторов, с которыми мы дошли до реализации издательских проектов не превышает определенного количества времени.
Также выяснилось, что на авторов, с которым наши менеджеры общались больше этого количества времени, но до издательского проекта мы так и не доходили, было потрачено ОЧЕНЬ МНОГО времени. После проведения такого анализа и введения лимита на предпроектное общение с авторами мы могли бы уволить часть наших менеджеров, а значит и увеличить прибыль, но мы этого делать не стали, поскольку наше издательство продолжает развиваться.
Просто теперь время наших менеджеров расходуется еще более эффективно, что приводит к еще большей эффективности деятельности издательства в целом и к улучшению его финансово-экономического состояния.
Итак, введение лимита времени на предпроектное общение с авторами позволило внести дополнительный вклад в повышение эффективности нашего издательства и в увеличение его прибыли.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Стратегический анализ операционной деятельности или постоянная борьба за эффективность
rik-company.ru
Повышение эффективности – актуальная задача для многих компаний, поэтому одним из ключевых элементов стратегии нашего издательства, которому мы следуем с самого его создания, является максимизация эффективности. Кратко о том, как создавалось наше издательство, можно прочитать в статье «Опыт создания и развития издательства «Москва», а очень подробное описание содержится в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности».
Таким образом мы постоянно занимаемся оптимизацией бизнес-процессов нашего издательства. В некоторых случаях такая оптимизация не всегда проходит гладко, поэтому приходится принимать решения, которые имеют и минусы, но все-таки соответствуют нашей корпоративной стратегии. Поэтому мы вполне нормально относимся к тому, что, например, эффективность и выгодные условия сотрудничества требуют жертв.
В этой статье я решила поделиться нашим опытом применения в операционной деятельности компании одного из методов стратегического анализа. Речь идет о такой методике стратегического анализа, которая называется sunk costs (утопленные затраты).
Данная методика применяется при стратегическом анализе инвестиционных проектов развития. Если кратко, то суть этой методики заключается в том, что при принятии решения о продолжении/завершении инвестиционных проектов развития в большей степени нужно ориентироваться на новую оценку будущих перспектив, а не на фактически достигнутый результат.
На практике применять этот метод стратегического анализа не так-то просто, потому что психологически очень сложно принять решение о закрытии инвестиционного проекта (если он оказался неудачным), особенно если на его реализацию уже была потрачена значительная сумма денег, а также немало времени. Возникает естественное желание отбить понесенные затраты, но продолжение таких проектов развития приводит к еще большим затратам, которые уже никак нельзя будет вернуть (поэтому эти затраты и называются утопленными).
Итак, как уже было отмечено выше, мы постоянно занимаемся анализом нашей деятельности и находим новые способы повышения ее эффективности, которые, естественно, приводят и к улучшению финансово-экономического состояния нашего издательства.
Немалую часть времени наше издательство тратит на предпроектное взаимодействие с авторами. Одно время нам казалось, что мы уже выжали максимум возможного из данного бизнес-процесса, но при проведении очередного анализа пришли к выводу, что это не так.
Мы обратили внимание на то, что общение с некоторыми авторами может затягиваться даже не на месяцы, а на годы, но это не приводит к реализации издательского проекта.
С одной стороны, мы никак не ограничиваем наших авторов в количестве вопросов, которые они могут задавать на предпроектной стадии взаимодействия. С другой стороны, как выяснилось, поток вопросов от некоторых авторов не имеет границ. Это приводит к тому, что менеджеры по взаимодействию с авторами просто впустую тратят свое время.
Мы уже и раньше задумывались о том, чтобы как-то лимитировать предпроектное взаимодействие с авторами, но в очередной раз нас к этому подстегнул один из авторов, с которым мы взаимодействовали БОЛЕЕ 2-Х ЛЕТ, но это так и не привело к реализации издательского проекта.
Он не только задавал нам огромное количество вопросов в течение большого промежутка времени. Один раз мы уже даже дошли до подписания договора (на его согласование ушло более 3-х месяцев), но автор сообщил нам, что по определенным причинам он вынужден отложить начало издательского проекта. Когда через полгода от него опять стало поступать большое количество вопросов, которые мы уже ранее прорабатывали, мы поняли, что нет никакого смысла продолжать взаимодействие с этим автором.
К тому же при новом согласовании договора автор предложил внести в него такие правки, которые противоречат базовым условиям сотрудничества. Еще при первом обращении мы просим всех авторов ознакомиться с базовыми и техническими условиями сотрудничества. Если они не устраивают авторов, то мы не продолжаем с ними взаимодействие. Это позволяет экономить время и нам, и авторам.
Да, с одной стороны, жалко большого количества времени, которое пришлось потратить на данного автора, но, с другой стороны, перспективы того, что все-таки мы дойдем наконец-то до реализации издательского проекта, были весьма туманными.
Поэтому мы уже окончательно пришли к выводу о необходимости введения ограничения (лимита) времени на предпроектное общение с авторами. Для этого мы провели детальный анализ времени предпроектного общения с авторами. Оказалось, что ЛЬВИНАЯ доля авторов, с которыми мы дошли до реализации издательских проектов не превышает определенного количества времени.
Также выяснилось, что на авторов, с которым наши менеджеры общались больше этого количества времени, но до издательского проекта мы так и не доходили, было потрачено ОЧЕНЬ МНОГО времени. После проведения такого анализа и введения лимита на предпроектное общение с авторами мы могли бы уволить часть наших менеджеров, а значит и увеличить прибыль, но мы этого делать не стали, поскольку наше издательство продолжает развиваться.
Просто теперь время наших менеджеров расходуется еще более эффективно, что приводит к еще большей эффективности деятельности издательства в целом и к улучшению его финансово-экономического состояния.
Итак, введение лимита времени на предпроектное общение с авторами позволило внести дополнительный вклад в повышение эффективности нашего издательства и в увеличение его прибыли.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
