Статьи > Статьи по теме "Антикризисный менеджмент и повышение эффективности работы компании" > Грамотное ценообразование повышает эффективность компании
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Один из резервов повышения финансово-экономической эффективности компании очень часто лежит в области ценообразования. То есть грамотная система ценообразования тоже вносит свой вклад в создание по-настоящему эффективной бизнес-машины.
Например, в одной компании только спустя несколько месяцев обратили внимание на то, что себестоимость продукции растет, но при этом цены на нее не увеличиваются. И, как сказал генеральный директор, самое обидное заключалось в том, что никому до этого не было дела. Это не беспокоило ни дирекцию по маркетингу и продажам, ни финансово-экономическую службу, не говоря уже о других подразделениях.
По одному из продуктов была такая ситуация. Раньше он стоил дороже, чем у конкурентов, теперь дешевле, но объем продаж в натуральных единицах такой же, как и раньше. Спрашивается, почему же цены не поднимаются? Четкого ответа никто дать не смог и генеральному директору пришлось активно вмешиваться в процесс ценообразования.
На самом деле одной из причин сложившейся ситуации было то, что на тот момент времени в данной компании не было четко прописанной стратегии и утвержденного стратегического плана компании. Также не было эффективной системы мотивации, при разработке которой обязательно должна учитываться стратегия (см. статью «Базовые принципы эффективной системы мотивации персонала»). Поэтому никто в компании не был замотивирован на повышение прибыли, в том числе за счет четкой системы контроля цен.
Могут быть и такие ситуации, когда компания, казалось бы, полностью структурно укомплектована, и по всем основным функциям есть конкретные ответственные, но, тем не менее, регулярно происходят сбои в работе, что приводит к финансовым потерям и/или упущенной прибыли.
В одной компании, например, выяснилось, что в отделе маркетинга, в котором работает десять человек, есть специалист по ценообразованию, но при этом он понятия не имеет о маржинальной прибыли продукции. Чем он руководствуется при анализе цен – не понятно. Ориентации на маржу у него явно нет. В этом же отделе есть специалист по анализу маржинальной прибыли. Сидят они в отделе рядом, но видимо обсуждают какие угодно вопросы, кроме тех, что нужно.
Система ценообразования, порой, бывает такой запутанной, что в ней толком не могут разобраться даже те, кто ее придумывал. Такие ситуации опять же никак не способствуют улучшению финансово-экономического состояния компании, а в некоторых случаях даже, наоборот, являются одной из причин его ухудшения.
Например, на одном предприятии решили пойти на резкое упрощение системы ценообразования. К этому их сподвигло то, что когда они стали разбираться, сколько же в компании разных цен на одни и те же товары, то оказалось, что их несколько десятков. Естественно, что никто в них ничего не понимал. Причем среди этих цен были такие, которые установили несколько лет назад по какому-то специфическому случаю, о котором, конечно же, уже никто не помнил. Все это произошло в результате введения так называемых спецдоговоров, когда цены в каждом конкретном случае устанавливались свои – под обращение клиента.
Есть бизнесы, в которых оправдан такой подход, но в данном случае компания работала в пищевой отрасли, поэтому такое большое количество цен только запутывало сотрудников компании, да и клиентов тоже. В итоге было принято решение оставить только пять видов внешних цен и три вида внутренних (трансфертных) цен.
К тому же следует учитывать и такой немаловажный фактор, как возможное воровство. Ведь когда нет четкой системы цен, то есть возможность в каждом конкретном случае назначать свои цены, что, несомненно, способствует непрозрачности и возможности для менеджеров по продажам обмануть свою компанию. На самом деле контроль цен – это только одно из направлений владельческого контроля. Корпоративное воровство может возникать практически во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия (см. статью «Кто и как ворует в компаниях»).
Помимо того, что нужно быстро ориентироваться в ценах на свою продукцию, компания также должна знать цены конкурентов. А когда в компании действует такое большое количество цен, то и на сравнение с конкурентами времени не хватает.
Например, в одной компании стали выяснять, почему продают продукцию в торговые точки по цене, которая меньше цены конкурентов. Причем в рознице оба продукта выставлены по одинаковой цене. Т.е. покупатель и не знал о таких добрых менеджерах по продажам, которые продают оптовикам продукцию с большими скидками. Получается, что компания дарит дополнительную прибыль сторонней рознице, а сама при этом теряет в финансовом результате.
Таким образом, становится очевидным, что бардак в ценовой политике может приводить к потере прибыли. Причем может быть так, что компания теряет прибыль из-за того, что не повышает цены, когда это можно и нужно сделать, а может и так, что компания теряет прибыль от того, что есть неконтролируемый рост цен.
Например, компания, одним из направлений деятельности которой являлась разработка и продажа программных продуктов, умудрилась выстроить такую ценовую политику (точнее говоря, ее просто не было), при которой цены росли так быстро, что клиентам эти же продукты стало выгоднее покупать у прямых конкурентов данной компании, т.к. у них цены были меньше.
Причем, это были конкуренты по-другому (основному) направлению деятельности компании, разрабатывающей программные продукты, продажей которых компания-конкурент занималась как дополнительным (не основным) направлением деятельности. И по этому направлению деятельности компания-конкурент предлагала более выгодные ценовые условия, чем компания-разработчик программного обеспечения. Еще нужно понять, как можно было допустить такое, что продукцией компании торговали конкуренты! Это говорит только о том, что в компании напрочь отсутствовала не только ценовая политика, но и политика дистрибуции продуктов.
Есть и примеры обратной ситуации, когда цены, наоборот, не пересматриваются длительное время, и это приводит к потере прибыли. В одной компании, например, цены на продукцию не меняли более года. При этом, цены на сырье, материалы и прочие ресурсы за этот период выросли. В итоге компания, имевшая год назад рентабельность продаж около 40%, стала убыточной. И что самое интересное, по некоторым видам продукции компания была монополистом на российском рынке, но даже и по этим позициям цены не менялись.
Поскольку компания занимала существенные доли рынка по всем своим продуктовым группам, то и конкурентам приходилось держать цены примерно на том же уровне. В конце концов, было заключено неофициальное картельное соглашение, в результате которого цены были увеличены, и финансовое положение компании стало улучшаться.
Стоит отметить, что контроль цен должен быть одной из функций финансово-экономической службы. Причем финансовая дирекция должна контролировать все цены, включая и трансфертные (если они есть), и закупочные цены по всем позициям.
Это очевидное, казалось бы, правило на практике не всегда соблюдается. Ведь любые изменения цен обязательно приводят к изменению финансово-экономического состояния компании. Финансово-экономическая служба должна подозрительно относиться к любому предложению по изменению цен или к тому факту, что цены давно не меняются.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Грамотное ценообразование повышает эффективность компании
rik-company.ru
Например, в одной компании только спустя несколько месяцев обратили внимание на то, что себестоимость продукции растет, но при этом цены на нее не увеличиваются. И, как сказал генеральный директор, самое обидное заключалось в том, что никому до этого не было дела. Это не беспокоило ни дирекцию по маркетингу и продажам, ни финансово-экономическую службу, не говоря уже о других подразделениях.
По одному из продуктов была такая ситуация. Раньше он стоил дороже, чем у конкурентов, теперь дешевле, но объем продаж в натуральных единицах такой же, как и раньше. Спрашивается, почему же цены не поднимаются? Четкого ответа никто дать не смог и генеральному директору пришлось активно вмешиваться в процесс ценообразования.
На самом деле одной из причин сложившейся ситуации было то, что на тот момент времени в данной компании не было четко прописанной стратегии и утвержденного стратегического плана компании. Также не было эффективной системы мотивации, при разработке которой обязательно должна учитываться стратегия (см. статью «Базовые принципы эффективной системы мотивации персонала»). Поэтому никто в компании не был замотивирован на повышение прибыли, в том числе за счет четкой системы контроля цен.
Могут быть и такие ситуации, когда компания, казалось бы, полностью структурно укомплектована, и по всем основным функциям есть конкретные ответственные, но, тем не менее, регулярно происходят сбои в работе, что приводит к финансовым потерям и/или упущенной прибыли.
В одной компании, например, выяснилось, что в отделе маркетинга, в котором работает десять человек, есть специалист по ценообразованию, но при этом он понятия не имеет о маржинальной прибыли продукции. Чем он руководствуется при анализе цен – не понятно. Ориентации на маржу у него явно нет. В этом же отделе есть специалист по анализу маржинальной прибыли. Сидят они в отделе рядом, но видимо обсуждают какие угодно вопросы, кроме тех, что нужно.
Система ценообразования, порой, бывает такой запутанной, что в ней толком не могут разобраться даже те, кто ее придумывал. Такие ситуации опять же никак не способствуют улучшению финансово-экономического состояния компании, а в некоторых случаях даже, наоборот, являются одной из причин его ухудшения.
Например, на одном предприятии решили пойти на резкое упрощение системы ценообразования. К этому их сподвигло то, что когда они стали разбираться, сколько же в компании разных цен на одни и те же товары, то оказалось, что их несколько десятков. Естественно, что никто в них ничего не понимал. Причем среди этих цен были такие, которые установили несколько лет назад по какому-то специфическому случаю, о котором, конечно же, уже никто не помнил. Все это произошло в результате введения так называемых спецдоговоров, когда цены в каждом конкретном случае устанавливались свои – под обращение клиента.
Есть бизнесы, в которых оправдан такой подход, но в данном случае компания работала в пищевой отрасли, поэтому такое большое количество цен только запутывало сотрудников компании, да и клиентов тоже. В итоге было принято решение оставить только пять видов внешних цен и три вида внутренних (трансфертных) цен.
К тому же следует учитывать и такой немаловажный фактор, как возможное воровство. Ведь когда нет четкой системы цен, то есть возможность в каждом конкретном случае назначать свои цены, что, несомненно, способствует непрозрачности и возможности для менеджеров по продажам обмануть свою компанию. На самом деле контроль цен – это только одно из направлений владельческого контроля. Корпоративное воровство может возникать практически во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия (см. статью «Кто и как ворует в компаниях»).
Помимо того, что нужно быстро ориентироваться в ценах на свою продукцию, компания также должна знать цены конкурентов. А когда в компании действует такое большое количество цен, то и на сравнение с конкурентами времени не хватает.
Например, в одной компании стали выяснять, почему продают продукцию в торговые точки по цене, которая меньше цены конкурентов. Причем в рознице оба продукта выставлены по одинаковой цене. Т.е. покупатель и не знал о таких добрых менеджерах по продажам, которые продают оптовикам продукцию с большими скидками. Получается, что компания дарит дополнительную прибыль сторонней рознице, а сама при этом теряет в финансовом результате.
Таким образом, становится очевидным, что бардак в ценовой политике может приводить к потере прибыли. Причем может быть так, что компания теряет прибыль из-за того, что не повышает цены, когда это можно и нужно сделать, а может и так, что компания теряет прибыль от того, что есть неконтролируемый рост цен.
Например, компания, одним из направлений деятельности которой являлась разработка и продажа программных продуктов, умудрилась выстроить такую ценовую политику (точнее говоря, ее просто не было), при которой цены росли так быстро, что клиентам эти же продукты стало выгоднее покупать у прямых конкурентов данной компании, т.к. у них цены были меньше.
Причем, это были конкуренты по-другому (основному) направлению деятельности компании, разрабатывающей программные продукты, продажей которых компания-конкурент занималась как дополнительным (не основным) направлением деятельности. И по этому направлению деятельности компания-конкурент предлагала более выгодные ценовые условия, чем компания-разработчик программного обеспечения. Еще нужно понять, как можно было допустить такое, что продукцией компании торговали конкуренты! Это говорит только о том, что в компании напрочь отсутствовала не только ценовая политика, но и политика дистрибуции продуктов.
Есть и примеры обратной ситуации, когда цены, наоборот, не пересматриваются длительное время, и это приводит к потере прибыли. В одной компании, например, цены на продукцию не меняли более года. При этом, цены на сырье, материалы и прочие ресурсы за этот период выросли. В итоге компания, имевшая год назад рентабельность продаж около 40%, стала убыточной. И что самое интересное, по некоторым видам продукции компания была монополистом на российском рынке, но даже и по этим позициям цены не менялись.
Поскольку компания занимала существенные доли рынка по всем своим продуктовым группам, то и конкурентам приходилось держать цены примерно на том же уровне. В конце концов, было заключено неофициальное картельное соглашение, в результате которого цены были увеличены, и финансовое положение компании стало улучшаться.
Стоит отметить, что контроль цен должен быть одной из функций финансово-экономической службы. Причем финансовая дирекция должна контролировать все цены, включая и трансфертные (если они есть), и закупочные цены по всем позициям.
Это очевидное, казалось бы, правило на практике не всегда соблюдается. Ведь любые изменения цен обязательно приводят к изменению финансово-экономического состояния компании. Финансово-экономическая служба должна подозрительно относиться к любому предложению по изменению цен или к тому факту, что цены давно не меняются.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
