Статьи > Статьи по теме "Антикризисный менеджмент и повышение эффективности работы компании" > Примеры повышения эффективности, улучшения управляемости и системного развития компании
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В этой небольшой статье я кратко описываю несколько примеров улучшения деятельности компаний. Такие улучшения были сделаны в ходе выполнения консалтинговых проектов, реализованных нашими консультантами, а также и после завершения этих проектов. То есть эти компании продолжили самостоятельно заниматься улучшениями, поскольку они теперь уже владели соответствующими технологиями, которым были обучены при реализации консалтинговых проектов.
Тем не менее, через девять лет компания снова столкнулась с потерей управляемости из-за того, что бизнес опять «убежал» от системы управления. В частности, стали возникать очень существенные план-фактные отклонения по некоторым существенным статьям затрат. Пришлось вновь «подтягивать» систему управления под новые масштабы бизнеса. На это ушло около года, но зато теперь компания вновь стала управляемой при новых (гораздо больших, чем раньше) масштабах деятельности.
Отсутствие нормальной системы управления приводило к снижению эффективности. Обороты у компании выросли во много раз, но при этом собственник стал получать меньше дивидендов, чем раньше. Зато теперь он разве что не ночевал на работе.
Таким образом, прибыль снизилась, постоянно возникали кассовые разрывы, качество продукции и обслуживания клиентов снижалось, что приводило к уменьшению доли рынка и к дополнительной потери прибыли.
Исправить ситуацию удалось за счет пересмотра стратегии компании, внедрения механизма развития, повышения эффективности операционной деятельности, внедрения системы управленческого учета и бюджетирования, изменения системы мотивации и т.д. На все это ушло около двух лет.
низкая прибыль;
часто возникающий дефицит денежных средств;
бюджет продаж часто не выполняется;
бюджет закупок всегда превышается (менеджеры отдела закупок в двадцатых числах каждого месяца рапортуют о том, что они уже израсходовали весь бюджет закупок);
постоянный рост товарного запаса;
при этом почти каждый месяц наблюдается отсутствие ходового товара.
Для решения данных проблем была разработана новая стратегия компании. Помимо этого была разработана комплексная методика анализа работы магазинов, что позволило отказаться от неэффективных магазинов и создавать новые, соответствующие разработанным критерием (раньше открывали магазины везде, где было можно). Была разработана и внедрена система управления товарным запасом и система мотивации отдела закупок, что позволило снизить товарный запас и не допускать отсутствие ходового товара. Кроме того, был оптимизирован основной бизнес-процесс (в т.ч. было значительно сокращено время доставки товара от поставщиков до торговых точек, что для данной компании было очень актуальным из-за небольшого периода активных продаж новинок, которые появлялись каждый день). Также была улучшена методика и регламент планирования продаж.
Реализация всех этих мер заняла около полутора лет, но зато это позволило решить все основные проблемы и сделать из компании хорошо управляемую машину по зарабатыванию денег.
В результате у компании появилось немало клиентов, которые оказались убыточные. Платили они мало, но к ним постоянно выезжала ГБР (группа быстрого реагирования) по сработкам.
После того как был проведен анализ, некоторым клиентам была повышена стоимость услуг, от некоторых клиентов отказались (потому что они не согласились больше платить), некоторым была предложена друга услуга – физическая охрана (когда охранники постоянно находятся на объекте, а не выезжают по сработкам). В результате была увеличена прибыль по пультовой охране более чем на 15%.
По условиям договора дебиторки вообще быть не должно, т.к. оплату клиенты должны производить до 5-го числа текущего месяца. Но реалии таковы, что счета клиентам выставляются в конце месяца. Соответственно оплата производится еще позже. Нередко это происходит уже в следующем месяце, поэтому и возникает дебиторская задолженность на конец месяца.
Одна из причин такого позднего развоза счетов клиентам заключается в том, что вместе со счетами развозят и акты (чтобы два раза не ездить). Акты готовятся так поздно (к 25 числу месяца) из-за проблем с документооборотом. Информация в бухгалтерию о новых договорах или допах приходит с опозданием. Поэтому и акты готовятся с задержкой.
Была предложено вообще отказаться от счетов. Чтобы клиенты платили по реквизитам указанным в договоре до определенного числа. В результате дебиторская задолженность была снижена практически до нуля.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по антикризисной стратегии состоится 30-31 мая 2024 г.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Эффективная бизнес-машина", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Примеры повышения эффективности, улучшения управляемости и системного развития компании
rik-company.ru
Производитель алкогольной продукции
Тем не менее, через девять лет компания снова столкнулась с потерей управляемости из-за того, что бизнес опять «убежал» от системы управления. В частности, стали возникать очень существенные план-фактные отклонения по некоторым существенным статьям затрат. Пришлось вновь «подтягивать» систему управления под новые масштабы бизнеса. На это ушло около года, но зато теперь компания вновь стала управляемой при новых (гораздо больших, чем раньше) масштабах деятельности.
Производитель товарного бетона и раствора
Отсутствие нормальной системы управления приводило к снижению эффективности. Обороты у компании выросли во много раз, но при этом собственник стал получать меньше дивидендов, чем раньше. Зато теперь он разве что не ночевал на работе.
Таким образом, прибыль снизилась, постоянно возникали кассовые разрывы, качество продукции и обслуживания клиентов снижалось, что приводило к уменьшению доли рынка и к дополнительной потери прибыли.
Исправить ситуацию удалось за счет пересмотра стратегии компании, внедрения механизма развития, повышения эффективности операционной деятельности, внедрения системы управленческого учета и бюджетирования, изменения системы мотивации и т.д. На все это ушло около двух лет.
Розничная сеть, реализующая аудио-видео продукцию
Для решения данных проблем была разработана новая стратегия компании. Помимо этого была разработана комплексная методика анализа работы магазинов, что позволило отказаться от неэффективных магазинов и создавать новые, соответствующие разработанным критерием (раньше открывали магазины везде, где было можно). Была разработана и внедрена система управления товарным запасом и система мотивации отдела закупок, что позволило снизить товарный запас и не допускать отсутствие ходового товара. Кроме того, был оптимизирован основной бизнес-процесс (в т.ч. было значительно сокращено время доставки товара от поставщиков до торговых точек, что для данной компании было очень актуальным из-за небольшого периода активных продаж новинок, которые появлялись каждый день). Также была улучшена методика и регламент планирования продаж.
Реализация всех этих мер заняла около полутора лет, но зато это позволило решить все основные проблемы и сделать из компании хорошо управляемую машину по зарабатыванию денег.
Частное охранное предприятие (ЧОП)
Пример 1. Повышение прибыли по пультовой охране
В результате у компании появилось немало клиентов, которые оказались убыточные. Платили они мало, но к ним постоянно выезжала ГБР (группа быстрого реагирования) по сработкам.
После того как был проведен анализ, некоторым клиентам была повышена стоимость услуг, от некоторых клиентов отказались (потому что они не согласились больше платить), некоторым была предложена друга услуга – физическая охрана (когда охранники постоянно находятся на объекте, а не выезжают по сработкам). В результате была увеличена прибыль по пультовой охране более чем на 15%.
Пример 2. Существенное снижение дебиторской задолженности по пультовой охране
По условиям договора дебиторки вообще быть не должно, т.к. оплату клиенты должны производить до 5-го числа текущего месяца. Но реалии таковы, что счета клиентам выставляются в конце месяца. Соответственно оплата производится еще позже. Нередко это происходит уже в следующем месяце, поэтому и возникает дебиторская задолженность на конец месяца.
Одна из причин такого позднего развоза счетов клиентам заключается в том, что вместе со счетами развозят и акты (чтобы два раза не ездить). Акты готовятся так поздно (к 25 числу месяца) из-за проблем с документооборотом. Информация в бухгалтерию о новых договорах или допах приходит с опозданием. Поэтому и акты готовятся с задержкой.
Была предложено вообще отказаться от счетов. Чтобы клиенты платили по реквизитам указанным в договоре до определенного числа. В результате дебиторская задолженность была снижена практически до нуля.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
