Статьи > Статьи по теме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" > Декомпозиция стратегии на подразделения
Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир [5] (см. Рис. 1). На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный продукт. Процесс преобразования ресурсов в продукты и услуги происходит путем выполнения бизнес-функций. Для того, чтобы бизнес-функции выполнялись эффективнее, в организации также реализуются функции управления. Т.о., можно говорить о наличии внешней и внутренней среды организации.
Рис. 1. Внешняя и внутренняя среда организации
Внутренняя среда представляет собой интегрированную совокупность технического оснащения организации, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников (ТОП-характеристик), и характеризуется качеством исполнения бизнес-функций и функций менеджмента.
Бизнес-функции и функции менеджмента формируют цепочку создания стоимости организации. Характеристики внутренней среды определяют стратегический потенциал организации.
– Бизнес-функции – это функции, без которых в принципе невозможно обеспечить желаемый «выход».
– Функции менеджмента – это функции, основным предназначением которых является повышение эффективности выполнения бизнес-функций. Теоретически организация может работать и без функций менеджмента, либо работать с очень ограниченным их набором.
– Цепочка создания стоимости – это комплекс задач, которые необходимо выполнить, чтобы поставить продукт или услугу на рынок.
– Стратегический потенциал организации – предельные возможности организации в достижении своих стратегических целей в тех или иных условиях внешней среды. Решающее преимущество в конкурентной борьбе дает способность организации интегрировать все функциональные навыки, объединив их вокруг одной цели.
Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента. Эти переменные определяются рыночной, отраслевой и макросредой.
– Рынок — это группа потребителей со схожими потребностями. На рынке происходит признание полезности и целесообразности бизнес-функции организации.
– Отрасль – группа организаций, для которых характерна общность выпускаемой продукции, потребляемых ресурсов и ТОП-характеристик. Отраслевая среда бизнеса складывается как под влиянием сил конкуренции, так и под влиянием внутренней структуры самой организации.
– Макросреду бизнеса формируют макроэкономические, технологические, политические и социальные условия.
Рынок и отрасль формируют так называемую ближнюю внешнюю среду организации, факторы которой имеют очень большое значение для эффективной деятельности организации. Ближняя внешняя среда как ресурс успеха организации является приоритетной целью стратегического управления.
Макросреда, или дальняя внешняя среда, в отличие от ближней внешней среды, при всей своей значимости специфического значения именно для данной конкретной организации не имеет.
Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений, составляющих среду менеджмента. Именно внешнее окружение диктует стратегию развития организации. Причем, чем больше зависит организация от воздействий внешней среды, тем труднее организации быть гибче и подыскивать другие варианты и возможности развития.
Суть стратегического аспекта управления – эффективная адаптация организации к внешним изменениям [5]. Стратегический аспект управления предполагает соответствие между стратегическим потенциалом организации, с одной стороны, и требованиями внешней среды – с другой.
К дополнительным моментам стратегического аспекта управления можно отнести: объективную необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном анализе изменений внешней среды организации; а также вытекающий из такого анализа особый механизм принятия и реализации адекватных управленческих решений. Эти моменты реализуются посредством системы стратегического управления, важнейшей задачей которой является обеспечение эффективной адаптации организации к любым значимым изменениям внешней среды.
Во-первых, организация проводит стратегический анализ, призванный обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Стратегический анализ строится вокруг ключевых факторов стоимости и влечет за собой определение наиболее важных проблем, решение которых имеет решающее значение для дальнейшего существования организации. Реакция на жизненно важные проблемы занимает высший приоритет в деятельности руководства организации.
Во-вторых, организация разрабатывает стратегию максимизации стоимости. При этом, рассматривается возможность комбинации необходимых действий с тем, чтобы достигнуть предварительно сформулированных целей. Существует три уровня стратегии: корпоративный уровень, уровень бизнеса и функциональный уровень. На разных уровнях стратегия проявляется по-разному:
– на корпоративном уровне организация выбирает, каким бизнесом она будет заниматься;
– на бизнес-уровне разработка стратегии означает выбор целевых клиентов организации и основного подхода, который она будет использовать для удовлетворения их потребностей;
– на функциональном уровне стратегия отражает способ, с помощью которого организация реализует свою стратегию на бизнес-уровне. Функциональные стратегии формируются по основным элементам цепочки создания стоимости организации.
В-третьих, организация реализует стратегию. Для этого, необходимо определить самые приоритетные направления развития. Эти направления формулируются в виде конкретных стратегических задач (стратегических инициатив), реализовав которые организация сможет реализовать свою стратегию.
Чтобы проверить, действительно ли выполняется стратегия, в системе управления необходим механизм обратной связи, определяющий степень достижения целей и позволяющий корректировать их состав и количественные характеристики. Роль обратной связи в системе играет контроль, позволяющий осуществлять регулирующие функции управления.
Важным фактором успешной реализации стратегии является мотивация персонала на достижение стратегических целей. В противном случае, контроль будет лишен всяких обязательств, и стратегическое управление не будет иметь смысла.
Стратегия организации – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [2]. Стратегия отражает способ выполнения миссии организации и максимизацию ее стоимости. На этом шаге происходит подбор показателей для каждой цели.
Важную роль при разработке стратегии организации имеет глубокое понимание того, какие факторы фактически определяют стоимость бизнеса (см. Рис. 2) [4].
Рис.2. Схема факторов стоимости
С точки зрения управления стоимостью, важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться постепенного роста стоимости.
При выработке стратегии необходимо отталкиваться от глубокого понимания ключевых компетенций, - того, в чем организация разбирается лучше всего, по сравнению со своими конкурентами. Ключевая компетенция – это конкурентное преимущество, а стратегия должна поддерживать это преимущество.
Ключевой особенностью формирования стратегии организации является выбор комплекса действий (набора элементов стратегического потенциала), который отличается от комплекса, выбранного конкурентами. Это дает возможность организации создавать уникальную покупательскую ценность предложения и отделять себя от конкурентов (позиционироваться).
Если комплекс действий одинаковый, организации конкурируют за счет операционной эффективности, предлагая потребителю низкую цену. Операционная эффективность означает выполнение сходных бизнес-процессов лучше, чем это делают конкуренты. Однако соперники быстро перенимают передовые приемы ведения бизнеса.
Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней их формирования. Возможный формат описания стратегии [4]:
– корпоративная стратегия;
– бизнес-стратегия (продуктовая стратегия);
– функциональные стратегии: операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям); управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента); ресурсная стратегия.
Взаимосвязь различных компонентов стратегии представлена на рисунке 3. При разработке стратегии организации происходит увязка «выхода» (продукты и услуги), «входа» (ресурсы) и процессов преобразования «входа» в «выход».
Рис.3. Пример взаимосвязи компонентов стратегии организации
Корпоративная стратегия направлена на выполнение миссии организации и наиболее комплексно обеспечивает реализацию главной цели функционирования организации – максимизацию благосостояния ее собственников. Корпоративная стратегия воплощается в решениях, определяющих [3]:
– Масштаб деятельности организации определяет, какими видами бизнеса организация должна заниматься. Главная задача, стоящая при определении масштабов деятельности – достижение синергетического эффекта. С масштабами деятельности организации связаны три координаты:
✓ Координата продукции и рынка, определяет степень диверсификации организации и ресурсы, и ТОП-характеристики, служащие основой диверсификации.
✓ Географическая координата определяет территориальные границы рынков, обслуживаемых организацией.
✓ Вертикальная координата определяет степень вертикальной интеграции организации в отрасли.
– Методы изменения масштабов деятельности (отвечают на вопрос: как мы растём или сокращаемся?) организации могут быть следующие:
✓ Внутреннее развитие. Новый вид бизнеса в рамках организации создается «из ничего»: разрабатывается товар или услуга, возникают соответствующие структуры, ведутся операции, идет маркетинг.
✓ Поглощение. Приобретается новая организация, занимающаяся интересующим бизнесом.
✓ Стратегический союз – любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями цель которых - получить выгоду от использования конкурентных преимуществ другой организации или вида бизнеса.
✓ Изъятие капиталовложений. В этом случае, цель организации – выйти из какого-то бизнеса вовремя и с выгодой.
– Методы управления связанностью бизнесов в организации (отвечают на вопрос: как мы связываем разные бизнесы в единое целое?) можно определить следующим образом:
✓ Управление деловым портфелем. Обоснованием является перекрестное управление инвестиционно-финансовыми потоками между бизнес-единицами (видами бизнеса). Инвестиционные средства перемещаются от зрелого сегмента, богатого денежными средствами, к сегменту, нуждающемуся в инвестициях. Ключевой момент состоит в том, что различные части делового портфеля играют в нем разные роли, усиливая друг друга.
✓ Вертикальная интеграция. Обоснованием является достижение конкурентных преимуществ, которых нельзя достичь, имея дело с независимыми поставщиками или дистрибьюторами. Однако, часто организации выгоднее сосредоточить свои ресурсы в единственном звене цепочки стоимости, где она способна добиться решающих преимуществ. Это приводит к дроблению интегрированных структур. Многих преимуществ интеграции можно достичь посредством развития тесных взаимосвязей с поставщиками или дистрибьюторами. Кроме того, за счет этого появляется возможность сократить постоянные издержки.
✓ Горизонтальная интеграция. Горизонтальная интеграция – это альянс бизнес-единиц, имеющих общую цепочку создания стоимости, или занимающих общее место в этой цепочке. Это поможет максимально использовать активы, значительно снизив при этом удельные затраты по сравнению с конкурентами.
✓ Создание виртуальных корпораций. Виртуальными являются альянсы, формируемые группой организаций на временной основе, чтобы обеспечить рынок особым видом услуги или продукта, который ни один из партнеров не в состоянии произвести самостоятельно на приемлемых для рынка условиях. Подобные образования – результат признания организациями-участницами того факта, что они не в состоянии все сделать сами, а должны добиваться совершенства в тех сферах, в которых сильны.
✓ Создание финансового холдинга означает приобретение все более весомого портфеля бизнес-единиц для того, чтобы развить их и затем продать, или слить с другими бизнес-единицами. Финансовые холдинги обладают компетентностью в единственной ключевой области: они знают, как привлечь денежные средства на рынках капитала и разместить их с наибольшей эффективностью.
– Инновационный характер организации можно представить с помощью сопоставления степени инновации и жизненного цикла продукта. В зависимости от этого, выделяются:
✓ технологические лидеры;
✓ технологические последователи.
С изменением масштабов деятельности организации связаны следующие эталонные стратегии роста (отвечают на вопрос: в каком направлении мы растём?) (см. Табл. 1).
Таблица 1. Эталонные стратегии роста
– Задание целей вида бизнеса исходя из его положения в стратегической матрице. При этом следует учитывать три аспекта: создание баланса краткосрочных и долгосрочных показателей деятельности организации в том или ином бизнесе; определение роли бизнеса в организации; смещение в сторону целей, требующих наращивания ТОП-характеристик.
– Определение масштабов деятельности организации в конкретном виде бизнеса. Три основные координаты определяют масштаб деятельности: координата потребительского сегмента, географическая координата, координата товаров и услуг. Последняя определяет ассортимент товаров и услуг, который организация должна предлагать своим целевым потребителям.
– Определение баз для достижения конкурентного преимущества.
Два типа бизнес-стратегий: алый и голубой океан
С точки зрения выбора базы для достижения конкурентного преимущества, бизнес-стратегия может быть отнесена к одному из двух принципиально разных типов: стратегии алого океана или стратегии голубого океана.
Стратегия алого океана предполагает конкуренцию в уже существующем рыночном пространстве. Компания борется с соперниками за долю существующего спроса, стремится победить конкурентов и занять более выгодную позицию в рамках сложившихся отраслевых правил. Здесь применимы классические конкурентные стратегии Майкла Портера [5] (см. Табл. 2).
Таблица 2. Стратегии достижения конкурентного преимущества в алом океане
Все три стратегии объединяет одно: компания действует в существующих границах отрасли, принимает эти границы как данность и пытается превзойти конкурентов внутри них. При этом неизбежен компромисс «ценность — издержки»: компания вынуждена выбирать либо дифференциацию (высокая ценность при высоких издержках), либо низкие издержки (приемлемая ценность при низкой цене).
Стратегия голубого океана предлагает принципиально иной путь [6]. Вместо борьбы с конкурентами в существующем пространстве компания создаёт новое, свободное от конкуренции рыночное пространство — голубой океан. Здесь конкуренция становится ненужной, поскольку компания создаёт такой скачок ценности для покупателей и для себя, который открывает новое, неохваченное конкуренцией пространство рынка (см. Табл. 3).
Таблица 3. Стратегия голубого океана
Краеугольным камнем стратегии голубого океана является инновация ценности — одновременное достижение дифференциации и снижения издержек. Это разрушает компромисс «ценность — издержки», лежащий в основе стратегий алого океана. Инновация ценности создаётся в той области, где действия компании благотворно влияют и на структуру издержек, и на предложение ценности покупателям: снижение издержек происходит за счёт упразднения и снижения факторов, по которым идёт конкуренция в отрасли, а ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые отрасль ранее никогда не предлагала.
Пример. Представим компанию, которая выходит на рынок с глиссирующим внедорожником «Дрозд» (создана в РФ энтузиастом, но в серию почему-то никто из крупных автопроизводителей не взял) — транспортным средством, способным передвигаться и по дорогам (до 100 км/час), и по воде в режиме глиссирования (до 70 км/час).
В алом океане эта компания конкурировала бы либо с автопроизводителями (по цене, мощности, комфорту), либо с судостроителями (по мореходности и скорости на воде). Ей пришлось бы выбирать: либо дифференциация (уникальный продукт по высокой цене), либо низкие издержки (простой продукт по низкой цене). Компромисс «ценность — издержки» был бы неизбежен.
В голубом океане компания не конкурирует ни с теми, ни с другими. Она создаёт новый рынок универсального транспорта «от дома до озера», объединяя функции двух разных продуктов. С помощью модели четырёх действий компания:
– упраздняет необходимость покупать два средства (машину и лодку), перегружать вещи на берегу, хранить два объекта;
– снижает скорость на шоссе (по сравнению с гоночным авто), комфорт салона (по сравнению с премиум-седаном), мореходные качества (по сравнению с яхтой);
– повышает проходимость, универсальность (вода + суша), удобство использования;
– создаёт новую функцию — глиссирование по воде на колёсном шасси, режим «амфибии» без остановки.
В результате возникает новая кривая ценности, отличная от кривых и автопроизводителей, и судостроителей. Компания одновременно достигает дифференциации (уникальный продукт) и снижения издержек (упрощённая конструкция, меньше опций, партнёрства с производителями двигателей).
Стратегическая цена
Независимо от того, к какому типу относится бизнес-стратегия, организация должна определить стратегическую цену — цену, по которой продукт или услуга будут предлагаться рынку [6].
В алом океане стратегическая цена чаще всего формируется «снизу вверх»: от себестоимости к цене. Компания калькулирует издержки, добавляет целевую норму прибыли и получает цену, которая затем корректируется с учётом цен конкурентов и готовности покупателей платить. При этом цена либо соответствует среднерыночной, либо сознательно устанавливается ниже (для лидерства в издержках) или выше (для дифференциации).
В голубом океане стратегическая цена формируется принципиально иначе — «сверху вниз», от рынка к издержкам [6]. Сначала определяется стратегическая цена — цена, доступная массе целевых покупателей и сопоставимая с ценами альтернатив из других отраслей. Затем из неё вычитается целевая прибыль, и получается целевая себестоимость, под которую выстраивается вся бизнес-модель (таргет-костинг). Формирование стратегической цены включает два шага:
– Определение ценового коридора для масс. Компания смотрит не только на конкурентов внутри своей отрасли, но и на альтернативы из других отраслей — продукты, которые выглядят иначе, но выполняют ту же функцию или решают ту же задачу. На графике откладываются их цены и объёмы продаж; ценовая зона, в которой сосредоточена основная масса целевых покупателей, и есть ценовой коридор для масс.
– Определение уровня внутри коридора. Конкретная цена зависит от уровня юридической защиты (патенты, авторские права) и наличия у компании эксклюзивных активов или ключевых компетенций. Чем сильнее защита — тем выше в коридоре можно поставить цену; чем слабее — тем ближе к нижней границе, чтобы подражатели не смогли скопировать продукт и получить прибыль.
Пример. Для глиссирующего внедорожника стратегическая цена формируется не от себестоимости, а от суммы, которую покупатель тратит на владение и машиной, и лодкой (плюс их хранение и обслуживание). Цена гибрида должна быть ниже этой суммы, но при этом привлекательной для масс. Из этой цены вычитается целевая прибыль — и получается целевая себестоимость, под которую проектируется упрощённая конструкция, выбираются партнёры по двигателям и компонентам.
Стратегическая канва
Основным аналитическим инструментом стратегии голубого океана является стратегическая канва. Она представляет собой одновременно инструмент диагностики текущего положения дел в отрасли и инструмент построения новой стратегии. Стратегическая канва строится следующим образом [6]:
– По горизонтали располагаются факторы, по которым идёт конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли (цена, качество, сервис, реклама, ассортимент и т.д.);
– По вертикали отмечается уровень предложения, который получает покупатель по каждому фактору (высокий или низкий).
На графике отображается кривая ценности — линия, показывающая, что компания предлагает покупателю по каждому фактору конкуренции. Сравнение кривых ценности различных игроков позволяет:
– Увидеть текущую картину отрасли — куда инвестируют конкуренты, в чём они похожи, где находятся точки перенасыщения.
– Понять, застряла ли компания в алом океане — если кривые ценности всех игроков сливаются, значит, стратегии одинаковы и идёт борьба за долю существующего рынка.
– Спроектировать новую стратегию — с помощью модели четырёх действий (упразднить, снизить, повысить, создать) нарисовать новую кривую ценности, которая отличается от конкурентов и открывает новый рыночный спрос.
Пример. На стратегической канве глиссирующего внедорожника по горизонтали будут отложены факторы: цена, скорость на шоссе, комфорт, проходимость, мореходность, универсальность, удобство хранения. Кривая ценности обычного внедорожника будет высокой по скорости и комфорту, но низкой по мореходности. Кривая ценности катера — высокой по мореходности, но низкой по проходимости и удобству хранения. Кривая ценности гибрида будет дивергентной: умеренной по скорости и комфорту, но высокой по универсальности, проходимости и мореходности. Это и есть визуальное выражение стратегии голубого океана.
Эффективная стратегическая канва голубого океана обладает тремя качествами [6]:
– Фокус — кривая ценности не разбросана по всем факторам, а чётко выделяет главное.
– Дивергенция — кривая ценности отличается от кривых конкурентов.
– Привлекательный девиз — стратегия формулируется в одной понятной фразе, обращённой к покупателю.
Таким образом, бизнес-стратегия может быть выстроена либо как стратегия алого океана (с опорой на конкурентные стратегии Портера и компромисс «ценность — издержки»), либо как стратегия голубого океана (с опорой на инновацию ценности, стратегическую цену и стратегическую канву). В обоих случаях организация определяет стратегическую цену, однако логика её формирования принципиально различается: в алом океане — от издержек к цене, в голубом — от рынка к издержкам.
Для формирования бизнес-стратегии можно воспользоваться известным шаблоном 4P: Product (продукт), Price (цена), Place (место продажи), Promotion (продвижение). Организация должна чётко позиционировать свои продукты и услуги (Product) и окончательно определиться с тем, с какими продуктами она будет выходить на рынок (на какие сегменты), для кого эти продукты, какими свойствами они должны обладать, какие дополнительные сервисные услуги должны предоставляться клиенту вместе с продуктом. Затем нужно понять, где именно будет продаваться продукция (Place), по каким каналам сбыта. После этого нужно определиться со стратегией продвижения (Promotion) продукции по выбранным каналам сбыта. И, конечно, нужно понять, по какой цене (Price) она должна продаваться.
При разработке бизнес-стратегии организация должна ориентироваться на конкурентов. Знание того, что хотят потребители, не слишком помогает организации, если ту же самую потребность уже обслуживает десяток других организаций. Поэтому организация должна искать слабые места в их позициях и проводить атаки, нацеленные именно на эти слабости.
Управленческая стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении внутренних отношений и процедур. Управленческая стратегия определяет, каким образом должны быть реализованы функции управления (стратегическое управление, финансовое управление, управление персоналом и т.п.).
Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции организации, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной. При разработке операционной и управленческой стратегий необходимо определить два компонента:
– Проектирование цепочки создания стоимости, согласно которой исходные составляющие будут преобразованы в конечный продукт. При этом определяется, каким образом будет создаваться и поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества.
– Управление цепочкой стоимости. При этом определяется, каким образом организация будет управлять видами деятельности, входящими в цепочку создания стоимости и интегрировать их в цепочки создания стоимости потребителей, поставщиков и других партнеров по бизнесу. Здесь же решается вопрос о собственном производстве или аутсорсинге.
Ресурсная стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям организации. Ресурсная стратегия определяет, какие ресурсы, в каком объеме понадобятся для реализации стратегии организации и где их можно будет взять. При этом при разработке стратегии нужно уделять внимание всем стандартным типам ресурсов: материальным, финансовым, человеческим и информационным.
Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию бизнес-стратегии. А все вместе эти стратегии должны обеспечить выполнение корпоративной стратегии и достижение целей организации.
Стратегия организации должна быть увязана с ее организационной структурой. Структура организации должна подстраиваться под стратегию. При построении интегрированной модели, связывающей стратегию организации с ее организационной структурой, используется следующая логика [1]:
– продуктовая стратегия ⇒ направления деятельности ⇒ структурные звенья;
– операционная стратегия ⇒ бизнес-функции ⇒структурные звенья;
– управленческая стратегия ⇒ функции менеджмента ⇒ структурные звенья;
– ресурсная стратегия ⇒ структурные звенья.
Формулировка стратегической концепции развития организации должна соответствовать миссии и ценностям. При разработке стратегической концепции очень важно правильно учесть все основные требования собственников бизнеса и зафиксировать их на бумаге.
Список используемой литературы
[1]. Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты»/ Пер. с англ. – М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
[2]. Александр Карпов. «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» – Произв./изд. «Результат и качество». Из серии книг «Просто о сложном», 2005.
[3]. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). «Курс МВА по стратегическому планированию»/ Пер. с англ. – М: Альпина Паблишер, 2002.
[4]. Марк К. Скотт. «Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости»/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
[5]. Портер Майкл Э. «Конкуренция»/ Пер. с англ.: Уч. пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.
[6]. У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Пер. с англ. М.: Н1РРО. 2005-272 с.
Концепция стратегического управления
1. Стратегический аспект в управлении организацией
Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир [5] (см. Рис. 1). На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный продукт. Процесс преобразования ресурсов в продукты и услуги происходит путем выполнения бизнес-функций. Для того, чтобы бизнес-функции выполнялись эффективнее, в организации также реализуются функции управления. Т.о., можно говорить о наличии внешней и внутренней среды организации.
Внутренняя среда представляет собой интегрированную совокупность технического оснащения организации, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников (ТОП-характеристик), и характеризуется качеством исполнения бизнес-функций и функций менеджмента.
Бизнес-функции и функции менеджмента формируют цепочку создания стоимости организации. Характеристики внутренней среды определяют стратегический потенциал организации.
– Бизнес-функции – это функции, без которых в принципе невозможно обеспечить желаемый «выход».
– Функции менеджмента – это функции, основным предназначением которых является повышение эффективности выполнения бизнес-функций. Теоретически организация может работать и без функций менеджмента, либо работать с очень ограниченным их набором.
– Цепочка создания стоимости – это комплекс задач, которые необходимо выполнить, чтобы поставить продукт или услугу на рынок.
– Стратегический потенциал организации – предельные возможности организации в достижении своих стратегических целей в тех или иных условиях внешней среды. Решающее преимущество в конкурентной борьбе дает способность организации интегрировать все функциональные навыки, объединив их вокруг одной цели.
Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента. Эти переменные определяются рыночной, отраслевой и макросредой.
– Рынок — это группа потребителей со схожими потребностями. На рынке происходит признание полезности и целесообразности бизнес-функции организации.
– Отрасль – группа организаций, для которых характерна общность выпускаемой продукции, потребляемых ресурсов и ТОП-характеристик. Отраслевая среда бизнеса складывается как под влиянием сил конкуренции, так и под влиянием внутренней структуры самой организации.
– Макросреду бизнеса формируют макроэкономические, технологические, политические и социальные условия.
Рынок и отрасль формируют так называемую ближнюю внешнюю среду организации, факторы которой имеют очень большое значение для эффективной деятельности организации. Ближняя внешняя среда как ресурс успеха организации является приоритетной целью стратегического управления.
Макросреда, или дальняя внешняя среда, в отличие от ближней внешней среды, при всей своей значимости специфического значения именно для данной конкретной организации не имеет.
Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений, составляющих среду менеджмента. Именно внешнее окружение диктует стратегию развития организации. Причем, чем больше зависит организация от воздействий внешней среды, тем труднее организации быть гибче и подыскивать другие варианты и возможности развития.
Суть стратегического аспекта управления – эффективная адаптация организации к внешним изменениям [5]. Стратегический аспект управления предполагает соответствие между стратегическим потенциалом организации, с одной стороны, и требованиями внешней среды – с другой.
К дополнительным моментам стратегического аспекта управления можно отнести: объективную необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном анализе изменений внешней среды организации; а также вытекающий из такого анализа особый механизм принятия и реализации адекватных управленческих решений. Эти моменты реализуются посредством системы стратегического управления, важнейшей задачей которой является обеспечение эффективной адаптации организации к любым значимым изменениям внешней среды.
2. Основные этапы стратегического управления
Во-первых, организация проводит стратегический анализ, призванный обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Стратегический анализ строится вокруг ключевых факторов стоимости и влечет за собой определение наиболее важных проблем, решение которых имеет решающее значение для дальнейшего существования организации. Реакция на жизненно важные проблемы занимает высший приоритет в деятельности руководства организации.
Во-вторых, организация разрабатывает стратегию максимизации стоимости. При этом, рассматривается возможность комбинации необходимых действий с тем, чтобы достигнуть предварительно сформулированных целей. Существует три уровня стратегии: корпоративный уровень, уровень бизнеса и функциональный уровень. На разных уровнях стратегия проявляется по-разному:
– на корпоративном уровне организация выбирает, каким бизнесом она будет заниматься;
– на бизнес-уровне разработка стратегии означает выбор целевых клиентов организации и основного подхода, который она будет использовать для удовлетворения их потребностей;
– на функциональном уровне стратегия отражает способ, с помощью которого организация реализует свою стратегию на бизнес-уровне. Функциональные стратегии формируются по основным элементам цепочки создания стоимости организации.
В-третьих, организация реализует стратегию. Для этого, необходимо определить самые приоритетные направления развития. Эти направления формулируются в виде конкретных стратегических задач (стратегических инициатив), реализовав которые организация сможет реализовать свою стратегию.
Чтобы проверить, действительно ли выполняется стратегия, в системе управления необходим механизм обратной связи, определяющий степень достижения целей и позволяющий корректировать их состав и количественные характеристики. Роль обратной связи в системе играет контроль, позволяющий осуществлять регулирующие функции управления.
Важным фактором успешной реализации стратегии является мотивация персонала на достижение стратегических целей. В противном случае, контроль будет лишен всяких обязательств, и стратегическое управление не будет иметь смысла.
3. Формулирование стратегической концепции развития
Стратегия организации – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [2]. Стратегия отражает способ выполнения миссии организации и максимизацию ее стоимости. На этом шаге происходит подбор показателей для каждой цели.
Важную роль при разработке стратегии организации имеет глубокое понимание того, какие факторы фактически определяют стоимость бизнеса (см. Рис. 2) [4].
С точки зрения управления стоимостью, важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться постепенного роста стоимости.
При выработке стратегии необходимо отталкиваться от глубокого понимания ключевых компетенций, - того, в чем организация разбирается лучше всего, по сравнению со своими конкурентами. Ключевая компетенция – это конкурентное преимущество, а стратегия должна поддерживать это преимущество.
Ключевой особенностью формирования стратегии организации является выбор комплекса действий (набора элементов стратегического потенциала), который отличается от комплекса, выбранного конкурентами. Это дает возможность организации создавать уникальную покупательскую ценность предложения и отделять себя от конкурентов (позиционироваться).
Если комплекс действий одинаковый, организации конкурируют за счет операционной эффективности, предлагая потребителю низкую цену. Операционная эффективность означает выполнение сходных бизнес-процессов лучше, чем это делают конкуренты. Однако соперники быстро перенимают передовые приемы ведения бизнеса.
Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней их формирования. Возможный формат описания стратегии [4]:
– корпоративная стратегия;
– бизнес-стратегия (продуктовая стратегия);
– функциональные стратегии: операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям); управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента); ресурсная стратегия.
Взаимосвязь различных компонентов стратегии представлена на рисунке 3. При разработке стратегии организации происходит увязка «выхода» (продукты и услуги), «входа» (ресурсы) и процессов преобразования «входа» в «выход».
3.1. Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия направлена на выполнение миссии организации и наиболее комплексно обеспечивает реализацию главной цели функционирования организации – максимизацию благосостояния ее собственников. Корпоративная стратегия воплощается в решениях, определяющих [3]:
– Масштаб деятельности организации определяет, какими видами бизнеса организация должна заниматься. Главная задача, стоящая при определении масштабов деятельности – достижение синергетического эффекта. С масштабами деятельности организации связаны три координаты:
✓ Координата продукции и рынка, определяет степень диверсификации организации и ресурсы, и ТОП-характеристики, служащие основой диверсификации.
✓ Географическая координата определяет территориальные границы рынков, обслуживаемых организацией.
✓ Вертикальная координата определяет степень вертикальной интеграции организации в отрасли.
– Методы изменения масштабов деятельности (отвечают на вопрос: как мы растём или сокращаемся?) организации могут быть следующие:
✓ Внутреннее развитие. Новый вид бизнеса в рамках организации создается «из ничего»: разрабатывается товар или услуга, возникают соответствующие структуры, ведутся операции, идет маркетинг.
✓ Поглощение. Приобретается новая организация, занимающаяся интересующим бизнесом.
✓ Стратегический союз – любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями цель которых - получить выгоду от использования конкурентных преимуществ другой организации или вида бизнеса.
✓ Изъятие капиталовложений. В этом случае, цель организации – выйти из какого-то бизнеса вовремя и с выгодой.
– Методы управления связанностью бизнесов в организации (отвечают на вопрос: как мы связываем разные бизнесы в единое целое?) можно определить следующим образом:
✓ Управление деловым портфелем. Обоснованием является перекрестное управление инвестиционно-финансовыми потоками между бизнес-единицами (видами бизнеса). Инвестиционные средства перемещаются от зрелого сегмента, богатого денежными средствами, к сегменту, нуждающемуся в инвестициях. Ключевой момент состоит в том, что различные части делового портфеля играют в нем разные роли, усиливая друг друга.
✓ Вертикальная интеграция. Обоснованием является достижение конкурентных преимуществ, которых нельзя достичь, имея дело с независимыми поставщиками или дистрибьюторами. Однако, часто организации выгоднее сосредоточить свои ресурсы в единственном звене цепочки стоимости, где она способна добиться решающих преимуществ. Это приводит к дроблению интегрированных структур. Многих преимуществ интеграции можно достичь посредством развития тесных взаимосвязей с поставщиками или дистрибьюторами. Кроме того, за счет этого появляется возможность сократить постоянные издержки.
✓ Горизонтальная интеграция. Горизонтальная интеграция – это альянс бизнес-единиц, имеющих общую цепочку создания стоимости, или занимающих общее место в этой цепочке. Это поможет максимально использовать активы, значительно снизив при этом удельные затраты по сравнению с конкурентами.
✓ Создание виртуальных корпораций. Виртуальными являются альянсы, формируемые группой организаций на временной основе, чтобы обеспечить рынок особым видом услуги или продукта, который ни один из партнеров не в состоянии произвести самостоятельно на приемлемых для рынка условиях. Подобные образования – результат признания организациями-участницами того факта, что они не в состоянии все сделать сами, а должны добиваться совершенства в тех сферах, в которых сильны.
✓ Создание финансового холдинга означает приобретение все более весомого портфеля бизнес-единиц для того, чтобы развить их и затем продать, или слить с другими бизнес-единицами. Финансовые холдинги обладают компетентностью в единственной ключевой области: они знают, как привлечь денежные средства на рынках капитала и разместить их с наибольшей эффективностью.
– Инновационный характер организации можно представить с помощью сопоставления степени инновации и жизненного цикла продукта. В зависимости от этого, выделяются:
✓ технологические лидеры;
✓ технологические последователи.
С изменением масштабов деятельности организации связаны следующие эталонные стратегии роста (отвечают на вопрос: в каком направлении мы растём?) (см. Табл. 1).
| 1. Концентрированный рост (за счет одного фактора (продукция, рынок, технология)) | 1.1. Усиление позиции на рынке (тот же рынок с тем же продуктом) | ✓ Внутреннее развитие ✓ Поглощение ✓ Стратегический союз |
✓ Управление деловым портфелем ✓ Горизонтальная интеграция |
✓ Маркетинг ✓ Производство |
| 1.2. Развитие рынка (новый рынок того же продукта) | ✓ Внутреннее развитие ✓ Поглощение ✓ Стратегический союз |
✓ Управление деловым портфелем ✓ Горизонтальная интеграция |
✓ Маркетинг ✓ Производство |
|
| 1.3. Развитие продукта (новый продукт на том же рынке) | ✓ Внутреннее развитие ✓ Поглощение ✓ Стратегический союз |
✓ Управление деловым портфелем ✓ Горизонтальная интеграция |
✓ НИОКР ✓ Производство ✓ Маркетинг |
|
| 2. Интегрированный рост (за счет присоединения смежных отраслей) | 2.1. Обратная вертикальная интеграция (поглощение/присоединение поставщиков) | ✓ Поглощение ✓ Стратегический союз |
✓ Вертикальная интеграция | ✓ Производство ✓ Инвестиции |
| 2.2. Вертикальная интеграция вперед (поглощение/присоединение отраслей сбыта) | ✓ Поглощение ✓ Стратегический союз |
✓ Вертикальная интеграция | ✓ Маркетинг ✓ Инвестиции |
|
| 3. Диверсификация (объединение производства разных отраслей) | 3.1. Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе) | ✓ Внутреннее развитие ✓ Поглощение ✓ Стратегический союз |
✓ Управление деловым портфелем ✓ Горизонтальная интеграция |
✓ НИОКР ✓ Производство ✓ Маркетинг |
| 3.2. Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке) | ✓ Внутреннее развитие ✓ Поглощение ✓ Стратегический союз |
✓ Управление деловым портфелем ✓ Горизонтальная интеграция |
✓ НИОКР ✓ Производство ✓ Маркетинг |
|
| 3.3. Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей) | ✓ Поглощение ✓ Изъятие капиталовложений |
✓ Финансовый холдинг ✓ Управление деловым портфелем |
✓ Финансы | |
| 4. Целенаправленные сокращения | 4.1. Ликвидация (уход с рынка, прекращение производства) | ✓ Изъятие капиталовложений | ✓ Управление деловым портфелем | ✓ Финансы ✓ Производство |
| 4.2. "Сбор урожая" (максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений) | ✓ Изъятие капиталовложений (частичное) | ✓ Управление деловым портфелем | ✓ Производство | |
| 4.3. Сокращение объемов (продажа части предприятий для мобилизации ресурсов) | ✓ Изъятие капиталовложений | ✓ Управление деловым портфелем | ✓ Финансы ✓ Производство |
|
| 4.4. Сокращение расходов | ✓ Изъятие капиталовложений (частичное) | ✓ Управление деловым портфелем | ✓ Финансы ✓ Производство ✓ Администрация |
3.2. Бизнес-стратегия
– Задание целей вида бизнеса исходя из его положения в стратегической матрице. При этом следует учитывать три аспекта: создание баланса краткосрочных и долгосрочных показателей деятельности организации в том или ином бизнесе; определение роли бизнеса в организации; смещение в сторону целей, требующих наращивания ТОП-характеристик.
– Определение масштабов деятельности организации в конкретном виде бизнеса. Три основные координаты определяют масштаб деятельности: координата потребительского сегмента, географическая координата, координата товаров и услуг. Последняя определяет ассортимент товаров и услуг, который организация должна предлагать своим целевым потребителям.
– Определение баз для достижения конкурентного преимущества.
Два типа бизнес-стратегий: алый и голубой океан
С точки зрения выбора базы для достижения конкурентного преимущества, бизнес-стратегия может быть отнесена к одному из двух принципиально разных типов: стратегии алого океана или стратегии голубого океана.
Стратегия алого океана предполагает конкуренцию в уже существующем рыночном пространстве. Компания борется с соперниками за долю существующего спроса, стремится победить конкурентов и занять более выгодную позицию в рамках сложившихся отраслевых правил. Здесь применимы классические конкурентные стратегии Майкла Портера [5] (см. Табл. 2).
| Стратегия | Сущность стратегии | Стратегические цели | Ключевые компетенции / функции |
|---|---|---|---|
| 1.1. Лидерство в издержках, или лучшие общие затраты | Победа за счёт низкой цены при приемлемом качестве | Обеспечить качество, цену и простоту приобретения выше, чем у конкурентов. Товары и услуги своевременно, по низким ценам, в соответствии с ожиданиями. | ✓ Наличие самых низких затрат на ресурсы ✓ Конкурентное качество ✓ Быстрая доставка ✓ Востребованный ассортимент |
| 1.2. Дифференциация, или лидерство продукта | Победа за счёт уникального продукта, за который покупатель готов платить больше | Постоянно создавать продукты с лучшими показателями. Товары и услуги, расширяющие существующие границы. | ✓ Наилучшие характеристики продукта (скорость, размер, дизайн и т.д.) ✓ Первенство на рынке (по времени появления) ✓ Выделение новых целевых групп клиентов |
| 1.3. Фокусирование, или полные клиентские решения | Победа за счёт концентрации на узком сегменте и полного удовлетворения его потребностей | Налаживать связи с клиентами и обеспечивать их всеми требующимися продуктами и услугами. Обеспечить клиентов полными решениями. | ✓ Качество предлагаемых решений ✓ Количество предложений на одного клиента ✓ Удержание клиента ✓ Прибыльность клиента |
Все три стратегии объединяет одно: компания действует в существующих границах отрасли, принимает эти границы как данность и пытается превзойти конкурентов внутри них. При этом неизбежен компромисс «ценность — издержки»: компания вынуждена выбирать либо дифференциацию (высокая ценность при высоких издержках), либо низкие издержки (приемлемая ценность при низкой цене).
Стратегия голубого океана предлагает принципиально иной путь [6]. Вместо борьбы с конкурентами в существующем пространстве компания создаёт новое, свободное от конкуренции рыночное пространство — голубой океан. Здесь конкуренция становится ненужной, поскольку компания создаёт такой скачок ценности для покупателей и для себя, который открывает новое, неохваченное конкуренцией пространство рынка (см. Табл. 3).
| Стратегия | Сущность стратегии | Стратегические цели | Ключевые компетенции / функции | |
|---|---|---|---|---|
| 2. Стратегия голубого океана | Создание нового спроса и овладение им | Создать новое, свободное от конкуренции рыночное пространство. Одновременно добиться дифференциации и снижения издержек. | ✓ Инновация ценности ✓ Реконструкция границ рынка ✓ Ориентация на неклиентов ✓ Разрушение компромисса «ценность — издержки» ✓ Создание нового спроса |
|
Краеугольным камнем стратегии голубого океана является инновация ценности — одновременное достижение дифференциации и снижения издержек. Это разрушает компромисс «ценность — издержки», лежащий в основе стратегий алого океана. Инновация ценности создаётся в той области, где действия компании благотворно влияют и на структуру издержек, и на предложение ценности покупателям: снижение издержек происходит за счёт упразднения и снижения факторов, по которым идёт конкуренция в отрасли, а ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые отрасль ранее никогда не предлагала.
Пример. Представим компанию, которая выходит на рынок с глиссирующим внедорожником «Дрозд» (создана в РФ энтузиастом, но в серию почему-то никто из крупных автопроизводителей не взял) — транспортным средством, способным передвигаться и по дорогам (до 100 км/час), и по воде в режиме глиссирования (до 70 км/час).
В алом океане эта компания конкурировала бы либо с автопроизводителями (по цене, мощности, комфорту), либо с судостроителями (по мореходности и скорости на воде). Ей пришлось бы выбирать: либо дифференциация (уникальный продукт по высокой цене), либо низкие издержки (простой продукт по низкой цене). Компромисс «ценность — издержки» был бы неизбежен.
В голубом океане компания не конкурирует ни с теми, ни с другими. Она создаёт новый рынок универсального транспорта «от дома до озера», объединяя функции двух разных продуктов. С помощью модели четырёх действий компания:
– упраздняет необходимость покупать два средства (машину и лодку), перегружать вещи на берегу, хранить два объекта;
– снижает скорость на шоссе (по сравнению с гоночным авто), комфорт салона (по сравнению с премиум-седаном), мореходные качества (по сравнению с яхтой);
– повышает проходимость, универсальность (вода + суша), удобство использования;
– создаёт новую функцию — глиссирование по воде на колёсном шасси, режим «амфибии» без остановки.
В результате возникает новая кривая ценности, отличная от кривых и автопроизводителей, и судостроителей. Компания одновременно достигает дифференциации (уникальный продукт) и снижения издержек (упрощённая конструкция, меньше опций, партнёрства с производителями двигателей).
Стратегическая цена
Независимо от того, к какому типу относится бизнес-стратегия, организация должна определить стратегическую цену — цену, по которой продукт или услуга будут предлагаться рынку [6].
В алом океане стратегическая цена чаще всего формируется «снизу вверх»: от себестоимости к цене. Компания калькулирует издержки, добавляет целевую норму прибыли и получает цену, которая затем корректируется с учётом цен конкурентов и готовности покупателей платить. При этом цена либо соответствует среднерыночной, либо сознательно устанавливается ниже (для лидерства в издержках) или выше (для дифференциации).
В голубом океане стратегическая цена формируется принципиально иначе — «сверху вниз», от рынка к издержкам [6]. Сначала определяется стратегическая цена — цена, доступная массе целевых покупателей и сопоставимая с ценами альтернатив из других отраслей. Затем из неё вычитается целевая прибыль, и получается целевая себестоимость, под которую выстраивается вся бизнес-модель (таргет-костинг). Формирование стратегической цены включает два шага:
– Определение ценового коридора для масс. Компания смотрит не только на конкурентов внутри своей отрасли, но и на альтернативы из других отраслей — продукты, которые выглядят иначе, но выполняют ту же функцию или решают ту же задачу. На графике откладываются их цены и объёмы продаж; ценовая зона, в которой сосредоточена основная масса целевых покупателей, и есть ценовой коридор для масс.
– Определение уровня внутри коридора. Конкретная цена зависит от уровня юридической защиты (патенты, авторские права) и наличия у компании эксклюзивных активов или ключевых компетенций. Чем сильнее защита — тем выше в коридоре можно поставить цену; чем слабее — тем ближе к нижней границе, чтобы подражатели не смогли скопировать продукт и получить прибыль.
Пример. Для глиссирующего внедорожника стратегическая цена формируется не от себестоимости, а от суммы, которую покупатель тратит на владение и машиной, и лодкой (плюс их хранение и обслуживание). Цена гибрида должна быть ниже этой суммы, но при этом привлекательной для масс. Из этой цены вычитается целевая прибыль — и получается целевая себестоимость, под которую проектируется упрощённая конструкция, выбираются партнёры по двигателям и компонентам.
Стратегическая канва
Основным аналитическим инструментом стратегии голубого океана является стратегическая канва. Она представляет собой одновременно инструмент диагностики текущего положения дел в отрасли и инструмент построения новой стратегии. Стратегическая канва строится следующим образом [6]:
– По горизонтали располагаются факторы, по которым идёт конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли (цена, качество, сервис, реклама, ассортимент и т.д.);
– По вертикали отмечается уровень предложения, который получает покупатель по каждому фактору (высокий или низкий).
На графике отображается кривая ценности — линия, показывающая, что компания предлагает покупателю по каждому фактору конкуренции. Сравнение кривых ценности различных игроков позволяет:
– Увидеть текущую картину отрасли — куда инвестируют конкуренты, в чём они похожи, где находятся точки перенасыщения.
– Понять, застряла ли компания в алом океане — если кривые ценности всех игроков сливаются, значит, стратегии одинаковы и идёт борьба за долю существующего рынка.
– Спроектировать новую стратегию — с помощью модели четырёх действий (упразднить, снизить, повысить, создать) нарисовать новую кривую ценности, которая отличается от конкурентов и открывает новый рыночный спрос.
Пример. На стратегической канве глиссирующего внедорожника по горизонтали будут отложены факторы: цена, скорость на шоссе, комфорт, проходимость, мореходность, универсальность, удобство хранения. Кривая ценности обычного внедорожника будет высокой по скорости и комфорту, но низкой по мореходности. Кривая ценности катера — высокой по мореходности, но низкой по проходимости и удобству хранения. Кривая ценности гибрида будет дивергентной: умеренной по скорости и комфорту, но высокой по универсальности, проходимости и мореходности. Это и есть визуальное выражение стратегии голубого океана.
Эффективная стратегическая канва голубого океана обладает тремя качествами [6]:
– Фокус — кривая ценности не разбросана по всем факторам, а чётко выделяет главное.
– Дивергенция — кривая ценности отличается от кривых конкурентов.
– Привлекательный девиз — стратегия формулируется в одной понятной фразе, обращённой к покупателю.
Таким образом, бизнес-стратегия может быть выстроена либо как стратегия алого океана (с опорой на конкурентные стратегии Портера и компромисс «ценность — издержки»), либо как стратегия голубого океана (с опорой на инновацию ценности, стратегическую цену и стратегическую канву). В обоих случаях организация определяет стратегическую цену, однако логика её формирования принципиально различается: в алом океане — от издержек к цене, в голубом — от рынка к издержкам.
Для формирования бизнес-стратегии можно воспользоваться известным шаблоном 4P: Product (продукт), Price (цена), Place (место продажи), Promotion (продвижение). Организация должна чётко позиционировать свои продукты и услуги (Product) и окончательно определиться с тем, с какими продуктами она будет выходить на рынок (на какие сегменты), для кого эти продукты, какими свойствами они должны обладать, какие дополнительные сервисные услуги должны предоставляться клиенту вместе с продуктом. Затем нужно понять, где именно будет продаваться продукция (Place), по каким каналам сбыта. После этого нужно определиться со стратегией продвижения (Promotion) продукции по выбранным каналам сбыта. И, конечно, нужно понять, по какой цене (Price) она должна продаваться.
При разработке бизнес-стратегии организация должна ориентироваться на конкурентов. Знание того, что хотят потребители, не слишком помогает организации, если ту же самую потребность уже обслуживает десяток других организаций. Поэтому организация должна искать слабые места в их позициях и проводить атаки, нацеленные именно на эти слабости.
3.3. Функциональные стратегии
Управленческая стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении внутренних отношений и процедур. Управленческая стратегия определяет, каким образом должны быть реализованы функции управления (стратегическое управление, финансовое управление, управление персоналом и т.п.).
Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции организации, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной. При разработке операционной и управленческой стратегий необходимо определить два компонента:
– Проектирование цепочки создания стоимости, согласно которой исходные составляющие будут преобразованы в конечный продукт. При этом определяется, каким образом будет создаваться и поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества.
– Управление цепочкой стоимости. При этом определяется, каким образом организация будет управлять видами деятельности, входящими в цепочку создания стоимости и интегрировать их в цепочки создания стоимости потребителей, поставщиков и других партнеров по бизнесу. Здесь же решается вопрос о собственном производстве или аутсорсинге.
Ресурсная стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям организации. Ресурсная стратегия определяет, какие ресурсы, в каком объеме понадобятся для реализации стратегии организации и где их можно будет взять. При этом при разработке стратегии нужно уделять внимание всем стандартным типам ресурсов: материальным, финансовым, человеческим и информационным.
Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию бизнес-стратегии. А все вместе эти стратегии должны обеспечить выполнение корпоративной стратегии и достижение целей организации.
Стратегия организации должна быть увязана с ее организационной структурой. Структура организации должна подстраиваться под стратегию. При построении интегрированной модели, связывающей стратегию организации с ее организационной структурой, используется следующая логика [1]:
– продуктовая стратегия ⇒ направления деятельности ⇒ структурные звенья;
– операционная стратегия ⇒ бизнес-функции ⇒структурные звенья;
– управленческая стратегия ⇒ функции менеджмента ⇒ структурные звенья;
– ресурсная стратегия ⇒ структурные звенья.
Формулировка стратегической концепции развития организации должна соответствовать миссии и ценностям. При разработке стратегической концепции очень важно правильно учесть все основные требования собственников бизнеса и зафиксировать их на бумаге.
Список используемой литературы
[1]. Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты»/ Пер. с англ. – М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
[2]. Александр Карпов. «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» – Произв./изд. «Результат и качество». Из серии книг «Просто о сложном», 2005.
[3]. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). «Курс МВА по стратегическому планированию»/ Пер. с англ. – М: Альпина Паблишер, 2002.
[4]. Марк К. Скотт. «Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости»/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
[5]. Портер Майкл Э. «Конкуренция»/ Пер. с англ.: Уч. пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.
[6]. У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Пер. с англ. М.: Н1РРО. 2005-272 с.
