Статьи > Статьи по теме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" > Декомпозиция стратегии на подразделения
В современной бизнес-среде парадокс заключается в том, что компании тратят колоссальные ресурсы на разработку стратегий, но большинство из них (до 70-90%) терпят крах. Причина провала кроется не в качестве стратегического замысла, а в его реализации.
Мои основные тезисы заключаются в том, что:
– традиционное противопоставление «стратегии» и «текучки» ошибочно, так как создает разрыв между планированием и исполнением;
– бюрократия является главным препятствием на пути реализации стратегии.
Данное эссе исследует процесс трансформации стратегического видения в измеримые результаты через:
– декомпозицию стратегии на подразделения;
– конструирование эффективной организационной структуры;
– контроль исполнения, изменения стратегии;
– поддержку исполнения стратегии через настройку HR-подсистем.
Основные правила декомпозиции:
– построение сверху вниз – от главной цели к операционным задачам;
– оцифровка всех целей;
– использование вопроса «А что нужно, чтобы?».
Одним из инструментов декомпозиции является сбалансированная система показателей (BSC), которая переводит стратегию на язык конкретных показателей (KPI) по четырем перспективам: Финансы, Клиенты, Внутренние процессы, Обучение и развитие.
BSC создает логическую цепочку: инвестиции в обучение сотрудников улучшают внутренние процессы, что приводит к росту удовлетворенности клиентов и, как следствие, к достижению финансовых целей.
Дерево показателей в рамках финансовой перспективы в качестве показателя верхнего уровня должно содержать показатель, отражающий процесс создания стоимости. Им может быть свободный денежный поток (FCF). Более низкие уровни иерархии дерева показателей должны включать различные финансовые параметры, влияющие на FCF.
То есть, стоимость является ключевым моментом системы стратегического управления организацией и используется в качестве критерия успешности (реализации) той или иной стратегии.
Визуальное представление стратегии компании или ее подразделения дает стратегическая карта, формируемая в рамках BSC. Она всегда должна быть «перед глазами» ее исполнителей. Цели должны быть определены по стандарту SMART и логично увязаны между собой.
Стратегические цели организации (карта стратегии) «декомпозируются» в набор стратегических показателей компании (счётную карту организации).
Счётная карта включает: список стратегических целей, которые берутся из карты стратегии организации; набор стратегических показателей, измеряющих прогресс в достижении этих целей; плановые значения показателей (нормы), по периодам.
При этом, некоторые цели будут достигнуты в течение одного года. Другие цели необходимо будет распланировать на все периоды (три года). Третьи цели, напротив, только возникнут по ходу достижения целей на предстоящий год. Фактически дерево целей «размножится» на несколько «деревьев» с разным горизонтом планирования.
Показатели деятельности – это ключевые факторы успеха. Они служат измерителями степени достижения стратегических целей. В общем случае у одной стратегической цели может быть несколько показателей.
Система показателей содержит комплекс опережающих и запаздывающих показателей. Запаздывающие индикаторы отражают последствия ранее осуществленных действий, а опережающие индикаторы являются факторами результатов, отраженных в запаздывающих индикаторах.
Сама по себе даже идеально простроенная BSC – это лишь карта. Чтобы отправиться в путь, нужны конкретные действия. Этими действиями являются стратегические инициативы.
Стратегические инициативы – это проекты или программы, направленные на достижение целей, обозначенных в BSC.
На этом этапе полезно сделать «инвентаризацию» и определить приоритетность намеченных стратегических мероприятий, учитывая ограничения, которые могут быть и почти всегда связаны с их финансированием и ресурсным обеспечением.
Как правило, получается, что ряд стратегических инициатив может быть необходимым для исполнения сразу нескольких целей, а ряд – оказаться слабо влияющим на реализацию стратегии. Соответственно, после проведения подобной инвентаризации, вполне вероятно, что какие-то стратегические инициативы придется еще доработать, а если не получается, то вернуться к предыдущему шагу, и еще раз подумать о том, «правильные» ли цели и показатели выбраны.
Исполнение стратегических инициатив гораздо эффективнее организовать посредством внедрения системы управления проектами (PMBOK), т.е. каждая стратегическая инициатива рассматривается как проект развития.
Что касается сроков, то на данном этапе можно определить их приблизительно, оперируя категориями полугодий и кварталов. Более детальный план по каждой стратегической инициативе будет разработан позже, когда ответственный за ее реализацию сформирует проектную группу.
Таким образом, реализация стратегии сводится к управлению портфелем стратегических проектов, интегрированных в операционную деятельность компании.
Цели верхнего и среднего уровня (20-30 целей) из стратегической карты нужно декомпозировать дальше – до задач, каждую из которых можно поставить одному небольшому отделу или даже конкретному исполнителю. Формат стратегической карты для этого уже не подходит, план мероприятий обычно оформляют в виде диаграммы Ганта.
Ни один проект не реализуется без ресурсов. Поэтому сердцем реализации стратегии является стратегическое бюджетирование. Его ключевое отличие от традиционного в том, что бюджет формируется не от достигнутого («плюс 10% к прошлому году»), а от необходимого для финансирования стратегических инициатив
В сущности, стратегический бюджет ничем не отличается от обычных бюджетов. Разница только в горизонте планирования – операционные бюджеты строятся на год с разбивкой по месяцам, стратегические – на три года. Первый год детализируется глубоко, второй и третий год – укрупненно.
Процесс финансового моделирования реализации стратегии:
– целевые показатели из BSC переносятся в финансовые прогнозы;
– определяются и распределяются во времени затраты на все стратегические инициативы;
– формируется прогнозная финансовая отчетность (отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о ДДС);
– производится итеративная балансировка: если активы не покрываются пассивами для финансирования всех инициатив, стратегию необходимо пересмотреть.
Этот цикл повторяется до создания финансово-сбалансированного стратегического плана.
В большинстве случаев стратегия подразумевает инвестиции. Их окупаемость необходимо считать.
Ему на смену должна прийти делократия, основанная на принципах:
– хозрасчёт на уровне сотрудника: каждый напрямую отвечает за экономический результат своего труда;
– «Власть компетенций». Решение принимает тот, кто является экспертом в данном вопросе, а не тот, кто занимает высшую должность. Это повышает качество и обоснованность решений.
– контроль потребителем (внутренним или внешним) качества работы (включая управленческие услуги);
– стимулирование инициативы и создание среды для экспериментов.
Адаптивная и децентрализованная структура организации – практическое воплощение делократии. Плоская, простая иерархия с небольшим количеством контроллеров, хорошо обученный персонал, а также небольшое число простых для понимания показателей – все это факторы, которые вносят вклад в создание простой организации и низкий уровень затрат.
Каждое подразделение и работник рассматриваются как поставщик, который «продает» свой продукт (услугу) внутренним или внешним клиентам.
Аутсорсинг второстепенных видов деятельности помогает снизить издержки, уменьшить внутреннюю бюрократию, ускорить процесс принятия решений, увеличить гибкость и концентрацию усилий на достижении стратегических целей.
Система бюджетирования – оперативная система управления организацией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
– наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение части стратегического плана;
– контроль за эффективным использованием ресурсов.
Система бюджетирования должна быть переориентирована с соглашений о заданных результатах на философию непрерывных улучшений, которая предполагает установку повышенных целей, постоянное планирование и доступность ресурсов по мере необходимости.
Успешная и результативная стратегия может быть сформирована и реализована только при наличии оптимальной информационной базы внутри самой компании – системы управленческого учета и анализа.
Оптимальная система управленческого учета является стратегическим ресурсом для управления издержками, внедрения новейших технологий и инструментария, формирования информации для принятия решений.
Автоматизация процессов стратегического управления осуществляется с помощью BI-систем или модулей ERP, которые визуализируют данные через панели индикаторов (дашборды) для оперативного анализа.
Я сторонник «лоскутной» автоматизации (и широкого использования ИИ), когда различные бизнес-процессы автоматизируются с помощью специализированных программ (по управлению логистикой, финансами, складом, проектами). Далее все программы интегрируются, и вся информация хранится в единой базе данных, откуда она может быть в любое время получена по запросу.
– работники обладают творческим мышлением и могут предложить нестандартные решения для реализации стратегии;
– работники обладают неограниченной производительностью «здесь и сейчас»;
– человеческие ресурсы организации признаются нематериальной составляющей ее «стоимости».
Таким образом, задача управления персоналом выходит на стратегический уровень управления компанией. И в этом смысле стоит говорить о системе HR-менеджмента как о структуре, способной реализовывать стратегические цели компании и позволяющей более гибко реагировать на запросы рынка.
Ключевые задачи HR:
– интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса;
– учет мотивационных установок работников;
– формирование новой парадигмы отношений, где сотрудник – партнер.
Стратегически значимые HR-функции следует реализовывать собственными силами, остальные можно передавать на аутсорсинг.
В заключении хочу сказать, что успешная реализация стратегии представляет собой не единовременный акт, а сложный, комплексный и непрерывный процесс трансформации стратегического видения в измеримые результаты. Как показывает практика, главной угрозой для стратегии является не ее качество, а системный разрыв между планированием и исполнением, усугубляемый устаревшими принципами управления.
В качестве вывода можно утверждать, что преодоление этого разрыва требует фундаментальных изменений в четырех ключевых областях.
Во-первых, необходима последовательная декомпозиция стратегии при помощи таких инструментов, как BSC и стратегические карты, которая переводит абстрактные цели на язык конкретных KPI, стратегических инициатив и бюджетов, интегрируя стратегию в операционную деятельность.
Во-вторых, обязательна трансформация организационной структуры от бюрократической к делократической модели, где власть компетенций, внутренний хозрасчет и контроль потребителем создают среду для ответственности, инициативы и быстрой адаптации.
В-третьих, критически важен эффективный контроль исполнения, основанный не на соглашениях о заданных результатах, а на философии непрерывного улучшения. Оптимальная система управленческого учета и современные BI-инструменты обеспечивают прозрачность и позволяют гибко корректировать курс в режиме реального времени.
Наконец, в-четвертых, реализация стратегии невозможна без стратегической настройки HR-подсистем, превращающей персонал из «ресурса» в стратегического партнера, а HR-службу – в ключевого союзника в формировании стоимости бизнеса.
В совокупности эти меры позволяют преодолеть пагубное противопоставление «стратегии» и «текучки», превращая компанию в гибкий организм, где каждый процесс и каждый сотрудник нацелены на достижение общих стратегических целей. Только такой целостный и интегрированный подход позволяет преодолеть статистику неудач и превратить амбициозную стратегию из «мечты» в реальный и измеримый результат.
Декомпозиция стратегии на подразделения
В современной бизнес-среде парадокс заключается в том, что компании тратят колоссальные ресурсы на разработку стратегий, но большинство из них (до 70-90%) терпят крах. Причина провала кроется не в качестве стратегического замысла, а в его реализации.
Мои основные тезисы заключаются в том, что:
– традиционное противопоставление «стратегии» и «текучки» ошибочно, так как создает разрыв между планированием и исполнением;
– бюрократия является главным препятствием на пути реализации стратегии.
Данное эссе исследует процесс трансформации стратегического видения в измеримые результаты через:
– декомпозицию стратегии на подразделения;
– конструирование эффективной организационной структуры;
– контроль исполнения, изменения стратегии;
– поддержку исполнения стратегии через настройку HR-подсистем.
1. Декомпозиция стратегии на подразделения
Задача руководства – ликвидировать разрыв между абстрактными стратегическими целями и повседневными задачами сотрудников. Единственный способ – декомпозиция: дробление стратегических целей на операционные задачи.Основные правила декомпозиции:
– построение сверху вниз – от главной цели к операционным задачам;
– оцифровка всех целей;
– использование вопроса «А что нужно, чтобы?».
Одним из инструментов декомпозиции является сбалансированная система показателей (BSC), которая переводит стратегию на язык конкретных показателей (KPI) по четырем перспективам: Финансы, Клиенты, Внутренние процессы, Обучение и развитие.
BSC создает логическую цепочку: инвестиции в обучение сотрудников улучшают внутренние процессы, что приводит к росту удовлетворенности клиентов и, как следствие, к достижению финансовых целей.
Дерево показателей в рамках финансовой перспективы в качестве показателя верхнего уровня должно содержать показатель, отражающий процесс создания стоимости. Им может быть свободный денежный поток (FCF). Более низкие уровни иерархии дерева показателей должны включать различные финансовые параметры, влияющие на FCF.
То есть, стоимость является ключевым моментом системы стратегического управления организацией и используется в качестве критерия успешности (реализации) той или иной стратегии.
Визуальное представление стратегии компании или ее подразделения дает стратегическая карта, формируемая в рамках BSC. Она всегда должна быть «перед глазами» ее исполнителей. Цели должны быть определены по стандарту SMART и логично увязаны между собой.
Стратегические цели организации (карта стратегии) «декомпозируются» в набор стратегических показателей компании (счётную карту организации).
Счётная карта включает: список стратегических целей, которые берутся из карты стратегии организации; набор стратегических показателей, измеряющих прогресс в достижении этих целей; плановые значения показателей (нормы), по периодам.
При этом, некоторые цели будут достигнуты в течение одного года. Другие цели необходимо будет распланировать на все периоды (три года). Третьи цели, напротив, только возникнут по ходу достижения целей на предстоящий год. Фактически дерево целей «размножится» на несколько «деревьев» с разным горизонтом планирования.
Показатели деятельности – это ключевые факторы успеха. Они служат измерителями степени достижения стратегических целей. В общем случае у одной стратегической цели может быть несколько показателей.
Система показателей содержит комплекс опережающих и запаздывающих показателей. Запаздывающие индикаторы отражают последствия ранее осуществленных действий, а опережающие индикаторы являются факторами результатов, отраженных в запаздывающих индикаторах.
Сама по себе даже идеально простроенная BSC – это лишь карта. Чтобы отправиться в путь, нужны конкретные действия. Этими действиями являются стратегические инициативы.
Стратегические инициативы – это проекты или программы, направленные на достижение целей, обозначенных в BSC.
На этом этапе полезно сделать «инвентаризацию» и определить приоритетность намеченных стратегических мероприятий, учитывая ограничения, которые могут быть и почти всегда связаны с их финансированием и ресурсным обеспечением.
Как правило, получается, что ряд стратегических инициатив может быть необходимым для исполнения сразу нескольких целей, а ряд – оказаться слабо влияющим на реализацию стратегии. Соответственно, после проведения подобной инвентаризации, вполне вероятно, что какие-то стратегические инициативы придется еще доработать, а если не получается, то вернуться к предыдущему шагу, и еще раз подумать о том, «правильные» ли цели и показатели выбраны.
Исполнение стратегических инициатив гораздо эффективнее организовать посредством внедрения системы управления проектами (PMBOK), т.е. каждая стратегическая инициатива рассматривается как проект развития.
Что касается сроков, то на данном этапе можно определить их приблизительно, оперируя категориями полугодий и кварталов. Более детальный план по каждой стратегической инициативе будет разработан позже, когда ответственный за ее реализацию сформирует проектную группу.
Таким образом, реализация стратегии сводится к управлению портфелем стратегических проектов, интегрированных в операционную деятельность компании.
Цели верхнего и среднего уровня (20-30 целей) из стратегической карты нужно декомпозировать дальше – до задач, каждую из которых можно поставить одному небольшому отделу или даже конкретному исполнителю. Формат стратегической карты для этого уже не подходит, план мероприятий обычно оформляют в виде диаграммы Ганта.
Ни один проект не реализуется без ресурсов. Поэтому сердцем реализации стратегии является стратегическое бюджетирование. Его ключевое отличие от традиционного в том, что бюджет формируется не от достигнутого («плюс 10% к прошлому году»), а от необходимого для финансирования стратегических инициатив
В сущности, стратегический бюджет ничем не отличается от обычных бюджетов. Разница только в горизонте планирования – операционные бюджеты строятся на год с разбивкой по месяцам, стратегические – на три года. Первый год детализируется глубоко, второй и третий год – укрупненно.
Процесс финансового моделирования реализации стратегии:
– целевые показатели из BSC переносятся в финансовые прогнозы;
– определяются и распределяются во времени затраты на все стратегические инициативы;
– формируется прогнозная финансовая отчетность (отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о ДДС);
– производится итеративная балансировка: если активы не покрываются пассивами для финансирования всех инициатив, стратегию необходимо пересмотреть.
Этот цикл повторяется до создания финансово-сбалансированного стратегического плана.
В большинстве случаев стратегия подразумевает инвестиции. Их окупаемость необходимо считать.
2. Конструирование эффективной организационной структуры
Повсеместно господствующий бюрократический принцип организации производства, основанный на жесткой централизации управления и власти, не в состоянии обеспечить эффективную реализацию стратегии в современном, быстро меняющемся мире.Ему на смену должна прийти делократия, основанная на принципах:
– хозрасчёт на уровне сотрудника: каждый напрямую отвечает за экономический результат своего труда;
– «Власть компетенций». Решение принимает тот, кто является экспертом в данном вопросе, а не тот, кто занимает высшую должность. Это повышает качество и обоснованность решений.
– контроль потребителем (внутренним или внешним) качества работы (включая управленческие услуги);
– стимулирование инициативы и создание среды для экспериментов.
Адаптивная и децентрализованная структура организации – практическое воплощение делократии. Плоская, простая иерархия с небольшим количеством контроллеров, хорошо обученный персонал, а также небольшое число простых для понимания показателей – все это факторы, которые вносят вклад в создание простой организации и низкий уровень затрат.
Каждое подразделение и работник рассматриваются как поставщик, который «продает» свой продукт (услугу) внутренним или внешним клиентам.
Аутсорсинг второстепенных видов деятельности помогает снизить издержки, уменьшить внутреннюю бюрократию, ускорить процесс принятия решений, увеличить гибкость и концентрацию усилий на достижении стратегических целей.
3. Контроль исполнения, изменения стратегии
Годовой срез стратегического бюджета является основанием для разработки оперативного бюджета организации в рамках системы бюджетирования.Система бюджетирования – оперативная система управления организацией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
– наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение части стратегического плана;
– контроль за эффективным использованием ресурсов.
Система бюджетирования должна быть переориентирована с соглашений о заданных результатах на философию непрерывных улучшений, которая предполагает установку повышенных целей, постоянное планирование и доступность ресурсов по мере необходимости.
Успешная и результативная стратегия может быть сформирована и реализована только при наличии оптимальной информационной базы внутри самой компании – системы управленческого учета и анализа.
Оптимальная система управленческого учета является стратегическим ресурсом для управления издержками, внедрения новейших технологий и инструментария, формирования информации для принятия решений.
Автоматизация процессов стратегического управления осуществляется с помощью BI-систем или модулей ERP, которые визуализируют данные через панели индикаторов (дашборды) для оперативного анализа.
Я сторонник «лоскутной» автоматизации (и широкого использования ИИ), когда различные бизнес-процессы автоматизируются с помощью специализированных программ (по управлению логистикой, финансами, складом, проектами). Далее все программы интегрируются, и вся информация хранится в единой базе данных, откуда она может быть в любое время получена по запросу.
4. Поддержка исполнения стратегии через настройку HR-подсистем
Важнейшим и самым недооцененным ресурсом компании является ее персонал:– работники обладают творческим мышлением и могут предложить нестандартные решения для реализации стратегии;
– работники обладают неограниченной производительностью «здесь и сейчас»;
– человеческие ресурсы организации признаются нематериальной составляющей ее «стоимости».
Таким образом, задача управления персоналом выходит на стратегический уровень управления компанией. И в этом смысле стоит говорить о системе HR-менеджмента как о структуре, способной реализовывать стратегические цели компании и позволяющей более гибко реагировать на запросы рынка.
Ключевые задачи HR:
– интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса;
– учет мотивационных установок работников;
– формирование новой парадигмы отношений, где сотрудник – партнер.
Стратегически значимые HR-функции следует реализовывать собственными силами, остальные можно передавать на аутсорсинг.
В заключении хочу сказать, что успешная реализация стратегии представляет собой не единовременный акт, а сложный, комплексный и непрерывный процесс трансформации стратегического видения в измеримые результаты. Как показывает практика, главной угрозой для стратегии является не ее качество, а системный разрыв между планированием и исполнением, усугубляемый устаревшими принципами управления.
В качестве вывода можно утверждать, что преодоление этого разрыва требует фундаментальных изменений в четырех ключевых областях.
Во-первых, необходима последовательная декомпозиция стратегии при помощи таких инструментов, как BSC и стратегические карты, которая переводит абстрактные цели на язык конкретных KPI, стратегических инициатив и бюджетов, интегрируя стратегию в операционную деятельность.
Во-вторых, обязательна трансформация организационной структуры от бюрократической к делократической модели, где власть компетенций, внутренний хозрасчет и контроль потребителем создают среду для ответственности, инициативы и быстрой адаптации.
В-третьих, критически важен эффективный контроль исполнения, основанный не на соглашениях о заданных результатах, а на философии непрерывного улучшения. Оптимальная система управленческого учета и современные BI-инструменты обеспечивают прозрачность и позволяют гибко корректировать курс в режиме реального времени.
Наконец, в-четвертых, реализация стратегии невозможна без стратегической настройки HR-подсистем, превращающей персонал из «ресурса» в стратегического партнера, а HR-службу – в ключевого союзника в формировании стоимости бизнеса.
В совокупности эти меры позволяют преодолеть пагубное противопоставление «стратегии» и «текучки», превращая компанию в гибкий организм, где каждый процесс и каждый сотрудник нацелены на достижение общих стратегических целей. Только такой целостный и интегрированный подход позволяет преодолеть статистику неудач и превратить амбициозную стратегию из «мечты» в реальный и измеримый результат.
