Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Интеллект сотрудников – главное качество ключевого персонала
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В данном разделе я решил поделиться своими соображениями и прогнозами, связанными с одним важнейшим качеством персонала, которое, на мой взгляд, будет востребовано в перспективе.
Кстати, сейчас это качество вообще практически не ценится в большинстве наших компаний. Причем даже если речь идет не о рядовом персонале, а о ключевых должностных позициях.
Я не знаю, возможно, есть какая-то взаимосвязь между уровнем макроэкономики и микроэкономики в плане заимствования подходов, используемых в различных бизнес-процессах, в том числе в процессе подбора персонала.
Полагаю, вряд ли кто-то будет сомневаться в том, что у нас в стране на макроуровне интеллект – последнее на что смотрят (если вообще смотрят) при привлечении персонала. Видимо, этот подход каким-то непонятным способом передается и микроэкономике. Поэтому при приеме сотрудников на работу даже в коммерческих (не говоря уже о бюджетных) организациях интеллект практически не ценится.
В лучше случае проведут какое-нибудь дебильное тестирование, чтобы определить так называемый IQ (Intelligence Quotient), который, по моему личному мнению, никакого отношения к интеллекту не имеет. Тренировка памяти – это, несомненно, хорошее дело, но причем здесь интеллект?
Помню, как перед нами первокурсниками в первый день перед началом занятий выступал ректор. Точнее говоря, я вообще почти ничего не помню из того, что он сказал, кроме одной очень важной фразы :)). Он нам сказал: «Ребята, запомните: Физтех учит не знать, а думать». Вообще-то я не сразу понял смысл этой фразы, но со временем я ее осознал и убедился в том, что ректор был прав на все 100%.
В общем, сейчас интеллект в большинстве наших компаний не ценится. При этом общий интеллектуальный уровень страны, по моему личному мнению, уверенно снижается каждый год. Отчасти этому способствует «замечательная» реформа образования, которая была проведена в нашей стране. Кстати, этот факт тоже доказывает, что на макроуровне в нашей стране интеллект не ценится.
Таким образом, я считаю, что в перспективе в конкурентной борьбе будут побеждать те компании, интеллект персонала у которых будет выше.
Безусловно, нужно разумно подходить к решению любой задачи. Если компании нужно принять на работу большое количество, так сказать, рядового персонала (например, официанты, кассиры, продавцы на торговые точки, грузчики и т.д.), то нет смысл для этих целей нанимать кандидатов наук. Даже если бы они и согласились, то затраты на такой персонал «съедят» всю прибыль компании.
В то же время, казалось бы, должно быть очевидно, что при приеме на работу, скажем, топ-менеджеров, уровень интеллекта вроде как уже нужно учитывать, но у нас до сих пор мало кто это делает. Более того, сама процедура привлечения топ-менеджеров во многих компаниях, по сути, мало чем отличается, от аналогичных процедур приема всех остальных сотрудников (см. статьи «Привлечение (подбор) персонала: как это делать с умом»).
На самом деле, так сказать, подбирать персонал с умом нужно не только в тех случаях, когда речь идет о топ-менеджерах. Понятно, что здесь большое значение имеют направления деятельности, которыми занимается организация, а также стратегия компании.
Приведу здесь пример своей консалтинговой компании. На самом деле данный пример может быть интересен не только консалтинговым компаниям, но и всем организациям, у которых есть должностные позиции, где наличие развитого интеллекта может способствовать улучшению качества работы, повышению эффективности и улучшению финансово-экономического состояния.
Во-первых, сам по себе консалтинговый бизнес подразумевает, что основными, так сказать, производственными единицами должны быть люди с высоким интеллектуальным уровнем (влияние направления деятельности), а, во-вторых, в стратегии нашей компании заложено оказание услуг с очень высоким качеством (влияние стратегии компании). Мы это даже в названии компании отразили – «Результат и Качество».
Поэтому процесс привлечения персонала для моей компании имеет очень важное значение, когда речь идет о приеме на работу консультантов или помощников (ассистентов), то есть будущих консультантов.
Очевидно, что процесс подбора и приема на работу этих двух категорий сотрудников отличается. Впрочем, есть кое-что и общее. Например, в обоих случаях я обязательно оцениваю уровень интеллекта. К сожалению, это не автоматизированный процесс. Распространенные тесты на определение IQ я не использую.
Я предлагаю решить задачи, но не теоретические, а практические. Просто беру реальные кейсы из консалтинговых проектов и прошу предложить свой вариант решения задачи. Естественно, для тех, кто претендует на позицию ассистента консультанта, я даю более простые задачи, но все равно они возникают из реальных, практических ситуаций. Такое тестирование мне дает гораздо больше информации для оценки интеллектуального уровня, чем типовые iq-тесты.
Этот подход можно использовать вообще во всех компаниях, когда подбирается персонал для значимых должностных позиции, где важно наличие интеллекта, умение решать нестандартные задачи и т.д. Соискателям можно давать решать задачи, основанные на реальной практике компании. Просто описывать реальные ситуации, с которыми сталкивалась компании, и просить предложить свой вариант решения. Естественно, все конфиденциальные данные при этом можно заменить (особенно все, что касается каких-то финансово-экономических показателей).
Основное отличие при привлечении консультантов и помощников, очевидно, заключается в том, что в случае с уже готовыми консультантами нужно оценить еще и их опыт работы. Это сделать тоже не так просто, как и в случае с оценкой интеллектуального уровня.
Помимо очевидных действий я использую и дополнительные способы. К очевидным относится сбор информации о консультанте, причем из двух источников: у бывших работодателей и у компаний-клиентов, для которых консультант выполнял консалтинговые проекты.
Понятно, что такой способ сбора информации имеет свои минусы, поскольку в нем присутствует субъективная часть. Информация, полученная из таких источников, по разным причинам может быть искаженной.
Например, бывший работодатель из-за каких-то старых обид может дать негативную оценку своему бывшему сотруднику. Возможна и обратная ситуация, когда бывший работодатель, наоборот, по договоренности со своим бывшим сотрудникам приукрашивает его способности и прошлые достижения (при увольнении сотрудник мог пойти на какие-то уступки за что бывший работодатель дает положительный отзыв).
Информация от клиентов, которым консультант выполнял проекты, тоже может не соответствовать действительности. Клиенты, как и работодатели, тоже могут быть за что-то обижены, поэтому дать отрицательный отзыв. Например, при выполнении консалтингового проекта, клиент мог попросить консультанта выполнить (конечно же, бесплатно) какую-то дополнительную работу, не прописанную в договоре. Консультант мог отказаться, за что и мог получить потом от клиента отрицательный отзыв.
Поэтому, к сожалению, нельзя полностью полагаться только на такую информацию. Это значит, что экспертная часть с моей стороны тоже присутствует при оценке опыта работы консультанта. На самом деле не только опыта, но и его знаний, навыков и умений.
Одна из основных проблем, с которыми можно столкнуться при приеме на работу консультанта, – нарваться на болтуна. Вообще-то, здесь лучше использовать другое слово, но оно относится к ненормативной лексике :)).
Я уже давно занимаюсь консалтингом (с 1995-го года), поэтому знаю, как много болтунов среди консультантов. Честно говоря, сейчас я их вычисляю очень быстро, даже без проведения какой-то сложной процедуры оценки. Видимо, у болтунов есть какие-то общие черты в поведении и в общении :)). Я даже не смогу четко сформулировать какие-то конкретные критерии, по которым я вычисляю болтунов, но за все время существование моей консалтинговой компании я не принял на работу ни одного болтуна.
Пожалуй, единственный более-менее объективный критерий, позволяющий выявить болтунов, заключается вот в чем. На конкретный вопрос, требующий конкретного ответа, болтун обычно «льет воду» или начинает из далека (очень долго говорит, но так и не дает конкретного ответа).
Если человек что-то не знает, или что-то не умеет делать, или что-то никогда не делал, но честно об этом говорит во время собеседования, то я к этом абсолютно нормально отношусь. Для меня самое важное – интеллект (мозги) человека. Грубо говоря, если «котелок варит», то у этого человека не будет проблем с изучением и освоением чего-то нового. А если нет, то никакие знания, дипломы, сертификаты и прочая фигня уже не помогут.
Если вести речь уже о более объективных методах оценки опыта консультантов, то я использую следующий подход. Я прошу кандидатов прислать мне ссылки на их статьи, которые они ранее опубликовали в интернете или в бумажных СМИ. Совсем хорошо, если они могут показать свои книги, если они у них, конечно же, есть.
Консультанты не могут показывать свои результаты, которые они получили при выполнении консалтинговых проектов. Это связано с конфиденциальностью этих материалов (для консалтинга это обычная практика). Поэтому статьи и книги, написанные консультантами, позволяют оценить их уровень компетенции в той или иной специализации.
Не буду скрывать – консультанты, написавшие свои экспертные книги, имеют явное преимущество при устройстве на работу в нашу консалтинговую компанию.
Наличие у консультанта своих экспертных книг позволяет консалтинговой компании: использовать их для продвижение и рекламы компании (подробнее о том, что и как можно продвигать и рекламировать с помощью книг, можно прочитать в книге «Как написать книгу и заработать на этом деньги»), ее сайта (подробнее о продвижении сайта можно прочитать в книге «Создание и продвижение сайтов. НЕпрофессионал для НЕпрофессионалов»), продуктов/услуг и т.д.;
продемонстрировать клиентам высокий интеллектуальный и профессиональный (экспертный) уровень своих консультантов.
Вообще, нужно отметить, что книги и сайт можно очень хорошо использовать для раскрутки бизнесов по оказанию профессиональных услуг.
Если у консультанта нет своих книг, то это не критично, но если у него нет даже статей, то я более настороженно оцениваю такого кандидата. Для меня это весьма странно, если человек проработал несколько лет консультантом и не написал ни одной статьи. Кстати, статьи можно в дальнейшем использовать для написания своих книг. Это позволяет быстро написать книгу.
На самом деле в консалтинговую компанию может обращаться не два, а три типа соискателей: люди с опытом работы, в том числе, с опытом работы консультантом;
люди с опытом работы, но без опыта работы консультантом;
люди без опыта работы.
Со второй категорией людей я принципиально не работаю. Для меня они мало чем отличаются от третьей группы, но запросы у них гораздо выше.
Мне намного проще взять человека без опыта работы (НО С МОЗГАМИ) и обучить его с нуля. Поэтому я обычно беру студентов с Физтеха. Конечно, работа с молодежью и конкретно со студентами целевых ВУЗов (для меня это учебные заведения, где тренируют мозги, а не память) имеет свои особенности. Подробнее об этом можно прочитать в статье "Работа для студентов: молодое поколение и его особенности".
Таким образом, как я уже выше отметил, подходы, которые используются при привлечении консультантов, можно применять и при подборе других сотрудников, в чьей деятельности присутствует немаленькая доля интеллектуальной составляющей.
Кстати, бывают такие ситуации, когда компания привлекает персонал, так сказать, на временной основе, что может быть вызвано сразу нескольким причинами. Одной из причин может быть то, что в компании нужно решить какую-то конкретную задачу, а не выполнять РЕГУЯРНО какую-то функцию. Еще одной причиной может быть то, что компании просто экономически не выгодно содержать в штате определенного сотрудника из-за его высокой стоимости, что может быть обусловлено объективным фактором.
В таком случае как раз можно привлечь консультантов. Если в вашей компании возникнет такая ситуация, то при выборе консультантов вы можете воспользоваться приведенными выше рекомендациями.
Приведу здесь краткое описание одного примера привлечения консультантов. В данном случае нужно было решить очень специфическую и сложную задачу. Причем речь здесь идет именно о разовой работе, а не о функции, которую нужно выполнять регулярно. Если компания смогла бы справится с этой задачами собственными силами, то ей и не нужно было бы никого привлекать.
Это будет мой собственный пример, в котором я расскажу об одном совершенно нестандартном случае. В одном многопрофильном холдинге появилась задача, которую они собственными силами пытались решить уже не один год, но у них ничего не получалось. Как потом оказалось, эту задачу в нашей стране вообще еще никто ни разу не решал. А может быть и в Мире, хотя вряд ли есть еще такая страна, в которой так систематически уничтожается малый и средний бизнес.
В такой ситуации действительно не просто было подобрать исполнителя – ведь ни у кого не было опыта в решении задачи, которая стала для этого холдинга просто мега-актуальной. Группа сделала ставку на интеллект и в итоге не прогадала. Они поняли, что для решения этой задачи нужен исполнитель, который использует СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД для решения сложных задач. Кроме того, они сразу для себя решили, что торопиться с выбором не будут.
Поскольку никто еще самую актуальную для них задачу не решал, они могли предварительную проверку потенциальных исполнителей сделать на какой-то другой задаче, которая для них тоже актуальна, но при этом у исполнителей уже есть опыт в решении такого типа задач. Они бы таким образом смогли проверить исполнителя, так сказать, в «боевых» условиях, чтобы уже принять окончательное решение о том, кому поручить выполнить самую важную для них задачу.
Я не знаю, как они проверяли других консультантов (и были ли вообще другие кандидаты), но меня и мою команду они проверили вот как. Сначала аж четыре человека приняли участие в некоторых моих открытых семинарах-практикумах. Как они потом признались, они так решили со мной предварительно познакомиться.
Кстати, на меня и мою консалтинговую компанию они обратили внимание потому, что мы оказываем помощь клиентам различными способами. У нас есть книги и методики на электронных носителях. Их можно использовать для самостоятельного решения различных задач, связанных с развитием и повышением эффективности бизнеса и системы управления. К тому же представители этой группы компаний признались в том, что наличие у нас такого большого количества книг по различным специализациям значительно повысило наш рейтинг среди всех потенциальных исполнителей самой актуальной для них задачи.
Помимо изучения и использования наших книг и методик, клиенты могут пройти обучение на наших семинарах-практикумах. И наконец тем, кому нужна более серьезная и основательная помощь, могут быть оказаны консалтинговые услуги.
В общем, после того как четыре представителя этой группы компаний побывали на моих открытых семинарах, позадавали мне вопросы, пообщались со мной в перерывах, они решили привлечь мою компанию для выполнения тестового задания. Им как раз нужно было разработать бизнес-план развития для одного из предприятий их многопрофильного холдинга.
Им понравилось, как была решена данная задача, и только потом они нам признались в том, что на самом деле они таким способом подбирали исполнителя для решения самой актуальной и сложной задачи. Стоит отметить, что это была очень специфическая задача, причем связанная с банком. Мы честно признались, что с банками уже очень давно не работали, но для них это уже было неважно.
Они уже несколько лет бились над решением этой задачи и пришли к выводу о том, что необходимо привлекать «тяжелую артиллерию» – людей с мозгами. Они поняли, что эту задачу можно решить только натренированным интеллектом, который способен эффективно решать и абсолютно новые для него задачи.
В этом банке работал так называемый главный эксперт по рискам. Он года четыре пытался решить эту задачу, но не смог. При этом утверждал, что и мы ее решить не сможем. Я своим опытным взглядом сразу поставил ему «диагноз» – болтун. Выше я уже писал, что сейчас довольно быстро и точно вычисляю болтунов.
Вначале я никак не мог понять зачем его там держат и платят такие деньги. Но после одной из рабочих встреч (по данному проекту), на которой был он и владелец всего холдинга, я понял в чем причина. Собственнику очень нравилось беседовать с этим болтуном. Во время рабочей встречи они то и дело отвлекались на какие-то посторонние темы. Всех остальных это только раздражало, но им обоим эти «интеллектуальные» беседы очень нравились.
Итак, специфическая задача, которую нам нужно было решить, была связана со снижением РВПС и увеличением капитала банка, чтобы он мог зарабатывать больше прибыли. РВПС – это резервы на возможные потери по ссудам. Банки при выдаче кредитов обязаны оценить риски и начислить резерв, уменьшающий капитал банка до полного погашения кредитов. Очевидно, что чем выше риски, тем больше значение РВПС. Для самых рискованных кредитов РВПС может иметь значение 100%.
Может показаться, что от этих резервов ничего не зависит, но на самом деле это не так. Дело в том, что Центробанк РФ ограничивает работу банков, причем многие ограничения привязаны к размеру капитала банка. Проше говоря, чем меньше капитал банка, тем меньше у него возможностей по выдачи новых кредитов. Примечательно, что одно из ограничений связано с максимально возможным размером ссуды, выдаваемой одному заемщику (или группе связанных заемщиков).
Это значит, что в нашей стране на ЗАКОНОДАТЕЛЬНОМ УРОВНЕ небольшим банкам ЗАПРЕЩЕНО работать с крупными клиентами. Именно это я имел в виду выше, когда выше написал о том, что у нас «убивают» малый и средний бизнес. Получается, что крупные кредиты у нас могут выдавать только крупные банки. По таким кредитам и прибыль больше и риски меньше (они же выдаются крупным компаниям и как правило под ликвидное обеспечение).
Небольшим банкам приходится работать с небольшими компаниями, где и прибыль меньше, и риски выше. А чем выше риски, тем больше резервы и меньше капитал, к которому привязаны многие ограничения. Получается такой вот замкнутый круг, из которого маленьким банкам вырваться ОЧЕНЬ тяжело.
Банк, с которым мы работали, не входил даже в сотню крупных банков. Поэтому описанная здесь задача для него была очень актуальной. Эту задачу мы решили за 3 месяца. Наверное, здесь не стоит говорить о том, что тот самый болтун (главный эксперт по рискам), о котором я упомянул выше, мягко говоря, был очень зол на нас. Ведь он – такой великий эксперт со своими специалистами за 4 года не смог решить эту задачу, а мы (не эксперты в банковской отрасли) решили задачу за 3 месяца. Он даже нам «палки в колеса вставлял» и пытался создавать нам проблемы с получением второй части оплаты за нашу работу.
Итак, уже сейчас в компаниях есть такие должностные позиции, на которые желательно принимать людей с высоким уровнем интеллекта (еще раз уточню: интеллект – это не просто хорошая память). К ним, несомненно, можно отнести различных аналитиков, экспертов и консультантов, программистов, ИТ-специалистов и т.д.
На самом деле список может быть больше, и в него, на мой взгляд, должны входить и топ-менеджеры. Сейчас пока во многих наших компаниях развитый интеллект сотрудников не пользуется большим спросом. Я убежден в том, что в будущем большего успеха добьются те компании, которые уже сейчас изменят свои процедуры и алгоритмы привлечения (подбора) персонала, добавив в них оценку интеллектуального уровня и уменьшив формальные требования.
Опять же нужно отметить, что к решению любой задачи нужно подходить с умом. Поэтому не стоит при привлечении абсолютно всех сотрудников учитывать их интеллектуальный уровень. Более того для разных категорий персонала могут быть свои процедуры (алгоритмы) поиска и привлечения персонала (см. статью «Привлечение (подбор) персонала: как это делать с умом»).
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Интеллект сотрудников – главное качество ключевого персонала
rik-company.ru
Кстати, сейчас это качество вообще практически не ценится в большинстве наших компаний. Причем даже если речь идет не о рядовом персонале, а о ключевых должностных позициях.
Я не знаю, возможно, есть какая-то взаимосвязь между уровнем макроэкономики и микроэкономики в плане заимствования подходов, используемых в различных бизнес-процессах, в том числе в процессе подбора персонала.
Полагаю, вряд ли кто-то будет сомневаться в том, что у нас в стране на макроуровне интеллект – последнее на что смотрят (если вообще смотрят) при привлечении персонала. Видимо, этот подход каким-то непонятным способом передается и микроэкономике. Поэтому при приеме сотрудников на работу даже в коммерческих (не говоря уже о бюджетных) организациях интеллект практически не ценится.
В лучше случае проведут какое-нибудь дебильное тестирование, чтобы определить так называемый IQ (Intelligence Quotient), который, по моему личному мнению, никакого отношения к интеллекту не имеет. Тренировка памяти – это, несомненно, хорошее дело, но причем здесь интеллект?
Помню, как перед нами первокурсниками в первый день перед началом занятий выступал ректор. Точнее говоря, я вообще почти ничего не помню из того, что он сказал, кроме одной очень важной фразы :)). Он нам сказал: «Ребята, запомните: Физтех учит не знать, а думать». Вообще-то я не сразу понял смысл этой фразы, но со временем я ее осознал и убедился в том, что ректор был прав на все 100%.
В общем, сейчас интеллект в большинстве наших компаний не ценится. При этом общий интеллектуальный уровень страны, по моему личному мнению, уверенно снижается каждый год. Отчасти этому способствует «замечательная» реформа образования, которая была проведена в нашей стране. Кстати, этот факт тоже доказывает, что на макроуровне в нашей стране интеллект не ценится.
Таким образом, я считаю, что в перспективе в конкурентной борьбе будут побеждать те компании, интеллект персонала у которых будет выше.
Безусловно, нужно разумно подходить к решению любой задачи. Если компании нужно принять на работу большое количество, так сказать, рядового персонала (например, официанты, кассиры, продавцы на торговые точки, грузчики и т.д.), то нет смысл для этих целей нанимать кандидатов наук. Даже если бы они и согласились, то затраты на такой персонал «съедят» всю прибыль компании.
В то же время, казалось бы, должно быть очевидно, что при приеме на работу, скажем, топ-менеджеров, уровень интеллекта вроде как уже нужно учитывать, но у нас до сих пор мало кто это делает. Более того, сама процедура привлечения топ-менеджеров во многих компаниях, по сути, мало чем отличается, от аналогичных процедур приема всех остальных сотрудников (см. статьи «Привлечение (подбор) персонала: как это делать с умом»).
На самом деле, так сказать, подбирать персонал с умом нужно не только в тех случаях, когда речь идет о топ-менеджерах. Понятно, что здесь большое значение имеют направления деятельности, которыми занимается организация, а также стратегия компании.
Приведу здесь пример своей консалтинговой компании. На самом деле данный пример может быть интересен не только консалтинговым компаниям, но и всем организациям, у которых есть должностные позиции, где наличие развитого интеллекта может способствовать улучшению качества работы, повышению эффективности и улучшению финансово-экономического состояния.
Во-первых, сам по себе консалтинговый бизнес подразумевает, что основными, так сказать, производственными единицами должны быть люди с высоким интеллектуальным уровнем (влияние направления деятельности), а, во-вторых, в стратегии нашей компании заложено оказание услуг с очень высоким качеством (влияние стратегии компании). Мы это даже в названии компании отразили – «Результат и Качество».
Поэтому процесс привлечения персонала для моей компании имеет очень важное значение, когда речь идет о приеме на работу консультантов или помощников (ассистентов), то есть будущих консультантов.
Очевидно, что процесс подбора и приема на работу этих двух категорий сотрудников отличается. Впрочем, есть кое-что и общее. Например, в обоих случаях я обязательно оцениваю уровень интеллекта. К сожалению, это не автоматизированный процесс. Распространенные тесты на определение IQ я не использую.
Я предлагаю решить задачи, но не теоретические, а практические. Просто беру реальные кейсы из консалтинговых проектов и прошу предложить свой вариант решения задачи. Естественно, для тех, кто претендует на позицию ассистента консультанта, я даю более простые задачи, но все равно они возникают из реальных, практических ситуаций. Такое тестирование мне дает гораздо больше информации для оценки интеллектуального уровня, чем типовые iq-тесты.
Этот подход можно использовать вообще во всех компаниях, когда подбирается персонал для значимых должностных позиции, где важно наличие интеллекта, умение решать нестандартные задачи и т.д. Соискателям можно давать решать задачи, основанные на реальной практике компании. Просто описывать реальные ситуации, с которыми сталкивалась компании, и просить предложить свой вариант решения. Естественно, все конфиденциальные данные при этом можно заменить (особенно все, что касается каких-то финансово-экономических показателей).
Основное отличие при привлечении консультантов и помощников, очевидно, заключается в том, что в случае с уже готовыми консультантами нужно оценить еще и их опыт работы. Это сделать тоже не так просто, как и в случае с оценкой интеллектуального уровня.
Помимо очевидных действий я использую и дополнительные способы. К очевидным относится сбор информации о консультанте, причем из двух источников: у бывших работодателей и у компаний-клиентов, для которых консультант выполнял консалтинговые проекты.
Понятно, что такой способ сбора информации имеет свои минусы, поскольку в нем присутствует субъективная часть. Информация, полученная из таких источников, по разным причинам может быть искаженной.
Например, бывший работодатель из-за каких-то старых обид может дать негативную оценку своему бывшему сотруднику. Возможна и обратная ситуация, когда бывший работодатель, наоборот, по договоренности со своим бывшим сотрудникам приукрашивает его способности и прошлые достижения (при увольнении сотрудник мог пойти на какие-то уступки за что бывший работодатель дает положительный отзыв).
Информация от клиентов, которым консультант выполнял проекты, тоже может не соответствовать действительности. Клиенты, как и работодатели, тоже могут быть за что-то обижены, поэтому дать отрицательный отзыв. Например, при выполнении консалтингового проекта, клиент мог попросить консультанта выполнить (конечно же, бесплатно) какую-то дополнительную работу, не прописанную в договоре. Консультант мог отказаться, за что и мог получить потом от клиента отрицательный отзыв.
Поэтому, к сожалению, нельзя полностью полагаться только на такую информацию. Это значит, что экспертная часть с моей стороны тоже присутствует при оценке опыта работы консультанта. На самом деле не только опыта, но и его знаний, навыков и умений.
Одна из основных проблем, с которыми можно столкнуться при приеме на работу консультанта, – нарваться на болтуна. Вообще-то, здесь лучше использовать другое слово, но оно относится к ненормативной лексике :)).
Я уже давно занимаюсь консалтингом (с 1995-го года), поэтому знаю, как много болтунов среди консультантов. Честно говоря, сейчас я их вычисляю очень быстро, даже без проведения какой-то сложной процедуры оценки. Видимо, у болтунов есть какие-то общие черты в поведении и в общении :)). Я даже не смогу четко сформулировать какие-то конкретные критерии, по которым я вычисляю болтунов, но за все время существование моей консалтинговой компании я не принял на работу ни одного болтуна.
Пожалуй, единственный более-менее объективный критерий, позволяющий выявить болтунов, заключается вот в чем. На конкретный вопрос, требующий конкретного ответа, болтун обычно «льет воду» или начинает из далека (очень долго говорит, но так и не дает конкретного ответа).
Если человек что-то не знает, или что-то не умеет делать, или что-то никогда не делал, но честно об этом говорит во время собеседования, то я к этом абсолютно нормально отношусь. Для меня самое важное – интеллект (мозги) человека. Грубо говоря, если «котелок варит», то у этого человека не будет проблем с изучением и освоением чего-то нового. А если нет, то никакие знания, дипломы, сертификаты и прочая фигня уже не помогут.
Если вести речь уже о более объективных методах оценки опыта консультантов, то я использую следующий подход. Я прошу кандидатов прислать мне ссылки на их статьи, которые они ранее опубликовали в интернете или в бумажных СМИ. Совсем хорошо, если они могут показать свои книги, если они у них, конечно же, есть.
Консультанты не могут показывать свои результаты, которые они получили при выполнении консалтинговых проектов. Это связано с конфиденциальностью этих материалов (для консалтинга это обычная практика). Поэтому статьи и книги, написанные консультантами, позволяют оценить их уровень компетенции в той или иной специализации.
Не буду скрывать – консультанты, написавшие свои экспертные книги, имеют явное преимущество при устройстве на работу в нашу консалтинговую компанию.
Наличие у консультанта своих экспертных книг позволяет консалтинговой компании:
Вообще, нужно отметить, что книги и сайт можно очень хорошо использовать для раскрутки бизнесов по оказанию профессиональных услуг.
Если у консультанта нет своих книг, то это не критично, но если у него нет даже статей, то я более настороженно оцениваю такого кандидата. Для меня это весьма странно, если человек проработал несколько лет консультантом и не написал ни одной статьи. Кстати, статьи можно в дальнейшем использовать для написания своих книг. Это позволяет быстро написать книгу.
На самом деле в консалтинговую компанию может обращаться не два, а три типа соискателей:
Со второй категорией людей я принципиально не работаю. Для меня они мало чем отличаются от третьей группы, но запросы у них гораздо выше.
Мне намного проще взять человека без опыта работы (НО С МОЗГАМИ) и обучить его с нуля. Поэтому я обычно беру студентов с Физтеха. Конечно, работа с молодежью и конкретно со студентами целевых ВУЗов (для меня это учебные заведения, где тренируют мозги, а не память) имеет свои особенности. Подробнее об этом можно прочитать в статье "Работа для студентов: молодое поколение и его особенности".
Таким образом, как я уже выше отметил, подходы, которые используются при привлечении консультантов, можно применять и при подборе других сотрудников, в чьей деятельности присутствует немаленькая доля интеллектуальной составляющей.
Кстати, бывают такие ситуации, когда компания привлекает персонал, так сказать, на временной основе, что может быть вызвано сразу нескольким причинами. Одной из причин может быть то, что в компании нужно решить какую-то конкретную задачу, а не выполнять РЕГУЯРНО какую-то функцию. Еще одной причиной может быть то, что компании просто экономически не выгодно содержать в штате определенного сотрудника из-за его высокой стоимости, что может быть обусловлено объективным фактором.
В таком случае как раз можно привлечь консультантов. Если в вашей компании возникнет такая ситуация, то при выборе консультантов вы можете воспользоваться приведенными выше рекомендациями.
Приведу здесь краткое описание одного примера привлечения консультантов. В данном случае нужно было решить очень специфическую и сложную задачу. Причем речь здесь идет именно о разовой работе, а не о функции, которую нужно выполнять регулярно. Если компания смогла бы справится с этой задачами собственными силами, то ей и не нужно было бы никого привлекать.
Это будет мой собственный пример, в котором я расскажу об одном совершенно нестандартном случае. В одном многопрофильном холдинге появилась задача, которую они собственными силами пытались решить уже не один год, но у них ничего не получалось. Как потом оказалось, эту задачу в нашей стране вообще еще никто ни разу не решал. А может быть и в Мире, хотя вряд ли есть еще такая страна, в которой так систематически уничтожается малый и средний бизнес.
В такой ситуации действительно не просто было подобрать исполнителя – ведь ни у кого не было опыта в решении задачи, которая стала для этого холдинга просто мега-актуальной. Группа сделала ставку на интеллект и в итоге не прогадала. Они поняли, что для решения этой задачи нужен исполнитель, который использует СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД для решения сложных задач. Кроме того, они сразу для себя решили, что торопиться с выбором не будут.
Поскольку никто еще самую актуальную для них задачу не решал, они могли предварительную проверку потенциальных исполнителей сделать на какой-то другой задаче, которая для них тоже актуальна, но при этом у исполнителей уже есть опыт в решении такого типа задач. Они бы таким образом смогли проверить исполнителя, так сказать, в «боевых» условиях, чтобы уже принять окончательное решение о том, кому поручить выполнить самую важную для них задачу.
Я не знаю, как они проверяли других консультантов (и были ли вообще другие кандидаты), но меня и мою команду они проверили вот как. Сначала аж четыре человека приняли участие в некоторых моих открытых семинарах-практикумах. Как они потом признались, они так решили со мной предварительно познакомиться.
Кстати, на меня и мою консалтинговую компанию они обратили внимание потому, что мы оказываем помощь клиентам различными способами. У нас есть книги и методики на электронных носителях. Их можно использовать для самостоятельного решения различных задач, связанных с развитием и повышением эффективности бизнеса и системы управления. К тому же представители этой группы компаний признались в том, что наличие у нас такого большого количества книг по различным специализациям значительно повысило наш рейтинг среди всех потенциальных исполнителей самой актуальной для них задачи.
Помимо изучения и использования наших книг и методик, клиенты могут пройти обучение на наших семинарах-практикумах. И наконец тем, кому нужна более серьезная и основательная помощь, могут быть оказаны консалтинговые услуги.
В общем, после того как четыре представителя этой группы компаний побывали на моих открытых семинарах, позадавали мне вопросы, пообщались со мной в перерывах, они решили привлечь мою компанию для выполнения тестового задания. Им как раз нужно было разработать бизнес-план развития для одного из предприятий их многопрофильного холдинга.
Им понравилось, как была решена данная задача, и только потом они нам признались в том, что на самом деле они таким способом подбирали исполнителя для решения самой актуальной и сложной задачи. Стоит отметить, что это была очень специфическая задача, причем связанная с банком. Мы честно признались, что с банками уже очень давно не работали, но для них это уже было неважно.
Они уже несколько лет бились над решением этой задачи и пришли к выводу о том, что необходимо привлекать «тяжелую артиллерию» – людей с мозгами. Они поняли, что эту задачу можно решить только натренированным интеллектом, который способен эффективно решать и абсолютно новые для него задачи.
В этом банке работал так называемый главный эксперт по рискам. Он года четыре пытался решить эту задачу, но не смог. При этом утверждал, что и мы ее решить не сможем. Я своим опытным взглядом сразу поставил ему «диагноз» – болтун. Выше я уже писал, что сейчас довольно быстро и точно вычисляю болтунов.
Вначале я никак не мог понять зачем его там держат и платят такие деньги. Но после одной из рабочих встреч (по данному проекту), на которой был он и владелец всего холдинга, я понял в чем причина. Собственнику очень нравилось беседовать с этим болтуном. Во время рабочей встречи они то и дело отвлекались на какие-то посторонние темы. Всех остальных это только раздражало, но им обоим эти «интеллектуальные» беседы очень нравились.
Итак, специфическая задача, которую нам нужно было решить, была связана со снижением РВПС и увеличением капитала банка, чтобы он мог зарабатывать больше прибыли. РВПС – это резервы на возможные потери по ссудам. Банки при выдаче кредитов обязаны оценить риски и начислить резерв, уменьшающий капитал банка до полного погашения кредитов. Очевидно, что чем выше риски, тем больше значение РВПС. Для самых рискованных кредитов РВПС может иметь значение 100%.
Может показаться, что от этих резервов ничего не зависит, но на самом деле это не так. Дело в том, что Центробанк РФ ограничивает работу банков, причем многие ограничения привязаны к размеру капитала банка. Проше говоря, чем меньше капитал банка, тем меньше у него возможностей по выдачи новых кредитов. Примечательно, что одно из ограничений связано с максимально возможным размером ссуды, выдаваемой одному заемщику (или группе связанных заемщиков).
Это значит, что в нашей стране на ЗАКОНОДАТЕЛЬНОМ УРОВНЕ небольшим банкам ЗАПРЕЩЕНО работать с крупными клиентами. Именно это я имел в виду выше, когда выше написал о том, что у нас «убивают» малый и средний бизнес. Получается, что крупные кредиты у нас могут выдавать только крупные банки. По таким кредитам и прибыль больше и риски меньше (они же выдаются крупным компаниям и как правило под ликвидное обеспечение).
Небольшим банкам приходится работать с небольшими компаниями, где и прибыль меньше, и риски выше. А чем выше риски, тем больше резервы и меньше капитал, к которому привязаны многие ограничения. Получается такой вот замкнутый круг, из которого маленьким банкам вырваться ОЧЕНЬ тяжело.
Банк, с которым мы работали, не входил даже в сотню крупных банков. Поэтому описанная здесь задача для него была очень актуальной. Эту задачу мы решили за 3 месяца. Наверное, здесь не стоит говорить о том, что тот самый болтун (главный эксперт по рискам), о котором я упомянул выше, мягко говоря, был очень зол на нас. Ведь он – такой великий эксперт со своими специалистами за 4 года не смог решить эту задачу, а мы (не эксперты в банковской отрасли) решили задачу за 3 месяца. Он даже нам «палки в колеса вставлял» и пытался создавать нам проблемы с получением второй части оплаты за нашу работу.
Итак, уже сейчас в компаниях есть такие должностные позиции, на которые желательно принимать людей с высоким уровнем интеллекта (еще раз уточню: интеллект – это не просто хорошая память). К ним, несомненно, можно отнести различных аналитиков, экспертов и консультантов, программистов, ИТ-специалистов и т.д.
На самом деле список может быть больше, и в него, на мой взгляд, должны входить и топ-менеджеры. Сейчас пока во многих наших компаниях развитый интеллект сотрудников не пользуется большим спросом. Я убежден в том, что в будущем большего успеха добьются те компании, которые уже сейчас изменят свои процедуры и алгоритмы привлечения (подбора) персонала, добавив в них оценку интеллектуального уровня и уменьшив формальные требования.
Опять же нужно отметить, что к решению любой задачи нужно подходить с умом. Поэтому не стоит при привлечении абсолютно всех сотрудников учитывать их интеллектуальный уровень. Более того для разных категорий персонала могут быть свои процедуры (алгоритмы) поиска и привлечения персонала (см. статью «Привлечение (подбор) персонала: как это делать с умом»).
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
