Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Привлечение (подбор) персонала: как это делать с умом

Привлечение (подбор) персонала: как это делать с умом

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация"

rik-company.ru

В этой статье речь пойдет об одной из очень значимых функций управленческого бизнес-процесса «Управление персоналом» – привлечение (подбор) персонала. Про совсем уже очевидные вещи, связанные с выполнением данной функции, я здесь писать не буду. Основное внимание буду обращать именно на стратегические аспекты, связанные с выполнением этой функции.

Привлечение (подбор) персонала – несомненно, важная функция системы управления персоналом. Да, эффективность сотрудников компании зависит и от качества обучения персонала, и от системы мотивации, но нанятые сотрудники – это, можно сказать, те самые начальные условия, которые во много определяют успешность работы компании.

Сотрудники компании – трудовые ресурсы

Ведь если воспользоваться известной моделью «черного ящика» (см. Рис. 1), то можно сказать так. Если на вход системы (того самого «черного ящика») подается «некачественное сырье», то, как бы не был организован процесс, на выходе этой системы в принципе нельзя получить качественный «продукт».

Рис. 1. Модель «черного ящика»

Модель черного ящика

Аналогию можно привести и на примере производственного предприятия. У него может быть самое современное оборудование, высококвалифицированные рабочие, но если для производства продукции использовать сырье и материалы низкого качества, то в результате будет произведен продукт с таким же низким качеством, как и сырье с материалами.

Образно говоря, нанятые сотрудники можно считать тем самым «сырьем и материалами» с помощью которых будет производиться продукция (или оказываться услуги) компании. Возможно, кому-то покажется, что это, мягко говоря, некорректное отношение к людям. Я совершенно нормально отношусь ко всем людям, но есть ведь даже такой официальный термин – «трудовые ресурсы».

С точки зрения бизнеса, трудовые ресурсы по своей сути ничем не отличаются от всех остальных видов ресурсов: материальных, энергетических, информационных, финансовых и т.д. У трудовых ресурсов, как и всех остальных, тоже есть своя стоимость, которая определяется рынком труда, который, кстати, нужно регулярно мониторить.

Ведь если компания, занимающаяся производством (или торговлей), при мониторинге рынка сырья и материалов (или товаров), понимает, что определенное сырье и материалы (или товары) является низкого качества, то она их не будет закупать, если обещает своим клиентом продавать продукты (или товары) хорошего качества. Аналогичный подход вполне логично использовать и для трудовых ресурсов.

Безусловно, трудовые ресурсы от всех остальных типов ресурсов имеет два принципиальных отличия:
  • это все-таки живые люди, а не какие-то «железяки»;
  • люди, в отличие от всех остальных типов ресурсов, могут меняться и развиваться.

    Таким образом, для того, чтобы внести существенный вклад в повышение эффективности компании (подробнее о повышении эффективности компании можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина»), при приеме на работу нужно уметь оценивать персонал в его текущем состоянии, а также его потенциал – как он может развиться в перспективе.

    Это значит, что как бы не хотелось компаниям иметь абсолютно технологизированный и автоматизированный алгоритм оценки кандидатов при приеме на работу, его вряд ли когда-нибудь можно будет придумать.

    Более того, я уверен в том, что многие компании в перспективе проиграют, если будут пытаться максимально автоматизировать и цифровизировать (сейчас это очень модная тенденция) процесс привлечения персонала.

    В общем, эти два принципиальных отличия трудовых ресурсов, конечно же, нужно учитывать при выстраивании стратегии и технологии привлечении персонала, а затем и при обучении, и при разработке системы мотивации.

    Использование базового принципа повышения эффективности бизнес-процессов при привлечении персонала

    В то же время, нужно понимать, что процесс привлечения персонала – это один из многих бизнес-процессов, реализуемых в компания. Есть определенные базовые принципы повышения эффективности и оптимизации бизнес-процессов (подробнее о этом можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»). Эти принципы можно использовать и для бизнес-процесса «Привлечение (подбор) персонала».

    Итак, один из базовых принципов повышения эффективности бизнес-процессов, который можно применить для процесса привлечения (подбора) персонала, заключается в следующем.


    В том случае, когда возникает большой поток задач, его нужно разделять на несколько потоков (как минимум на два), поскольку использование единого алгоритма для обработки и решения ВСЕХ ЗАДАЧ может приводить как раз к снижению качества, уменьшению эффективности и, как следствие, к ухудшению финансово-экономического состояния компании.

    Какие-то потоки задач могут решаться по очень сложному алгоритму, какие-то по более простому, а некоторые (особенно если их очень много, и они не очень существенны для компании) по максимально упрощенному (см. Рис. 2).

    Например, если вести речь о сети точек общепита, то вполне логичным решением является использование какого-то общего и не очень сложного алгоритма для привлечения официантов.

    В данном случае это обусловлено сразу двумя факторами:
  • большой объем работы по привлечению персонала (официантов);
  • большая текучесть кадров среди официантов.

    Рис. 2. Концептуальная схема организации процесса подбора (привлечения) персонала

    Концептуальная схема организации процесса подбора (привлечения) персонала

    Понятно, что чем крупнее сеть кафе/ресторанов, тем чаще возникает необходимость в привлечении персонала. Кроме того, большинство людей рассматривает работу официантом как временную, работу для студентов и т.д. Мало кто мечтает о том, чтобы всю жизнь работать официантом. Поэтому большая текучесть кадров в общепите – это данность, с которой нужно считаться и ее никак не исправить.

    Поэтому в таком случае вполне разумным подходом к подбору персонала является использование, так сказать, конвейерного подхода, который позволит достаточно быстро подбирать новых официантов.

    Понятно, что чем круче ресторан, тем больше требований предъявляется к официантам, но в любом случае очевидно, что процесс подбора персонала (речь именно об официантах, а не обо всех сотрудниках) не должен быть очень сложным и мудреным. В противном случае просто работать некому будет. Люди буду устраиваться на работу к тем, где меньше требований и проще условия при приеме на работу.

    Написав это, я правда вспомнил об одном фильме, в котором как раз кандидатам на должность официанта в ресторане при крутой пятизвездочной гостинице приходилось участвовать в неслабом конкурсе, чтобы получить место. Согласен, что приходится учитывать такую особенность и вкладывать немало средств в подбор и особенно в обучение персонала, понимая, что он все равно долго не задержится. Очевидно, что все эти затраты на подбор и обучение персонала приводят к очень высокой стоимости обслуживания клиентов в таких ресторанах. Впрочем, если клиенты готовы за это платить, то почему бы и нет.

    Таким образом, при выстраивании процесса подбора и привлечения персонала необходимо провести классификацию должностных позиций, в соответствии с которой будет применяться определенный алгоритм. У процедуры (алгоритма) подбора персонала могут быть и какие-то общие мероприятия, и какие-то специфические, характерные для определенных категорий персонала.

    Поиск и подбор топ-менеджеров

    Очевидным является то, что подходы к поиску и подбору рядового персонала и топ-менеджеров должны отличаться. Это, казалось бы, очевидное правило очень часто нарушается во многих компаниях. Я, кстати, сам уже не раз имел возможность в этом убедиться, когда выступал в качестве соискателя на должность топ-менеджера.

    Лично я, как человек, благодарен службам персонала наших компаний, за то, что они так тупо работают. Здесь нужно сделать важный комментарий, чтобы меня правильно поняли. Я не считаю тупыми людей, работающих в службах управления персоналом. Они работают по утвержденным процедурам, которые лично я считаю тупыми. Сам по себе человек может быть умным, но при этом работать тупо, потому что его так заставляют.

    Во многих службах управления персоналом и правда единые правила подбора для всех категорий сотрудников. Они совершенно не включают мозг, когда подбирают топ-менеджеров. Я еще как-то могу понять, когда службе персонала нужно за пару дней принять на работу 20-30 человек из рядового персонала. Да, в такой ситуации они, так сказать, организуют «конвейерное производство» по поиску и привлечению персонала.

    Но все-таки топ-менеджеров, мягко говоря, не каждый день ищут, да и позиций таких в компании не так уже и много. Кроме того, от топ-менеджеров очень многое зависит, в том числе и будущая эффективность работы компании. Поэтому при поиске и привлечении топ-менеджеров вроде как нужно мозг включать хотя бы на короткое время, а не тупо действовать по единой для всех процедуре.

    Поясню, почему я только что поблагодарил службы персонала наших компаний за тупую работу при поиске и привлечении топ-менеджеров. В течении времени пока я была женат (7 лет), в нашей стране было несколько кризисов. Кстати, я до сих пор удивляюсь, что данное обстоятельство почему-то до сих пор не очень-то стимулирует наши компании работать эффективнее (подробнее об этом можно прочитать в книге «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

    Один из моих бизнесов – это консалтинговый бизнес. Как известно, консалтинг первым ощущает на себе наступление кризиса и последним восстанавливается после его завершения. Пока я был женат, у меня был только консалтинговый бизнес. Во время кризисов спрос на консалтинговые услуги резко снижался, поэтому я в такие периоды в основном занимался работой на будущее – на развитие консалтингового бизнеса. В основном это было написание новых книг и развитие сайтов. Кстати, книги и сайты очень хорошо взаимодополняют друг друга и способствуют продвижению и рекламе компании, ее продуктов/услуг, сайта (подробнее о продвижении сайтов можно прочитать в книге «Создание и продвижение сайтов. НЕпрофессионал для НЕпрофессионалов») и т.д.

    Моей жене, естественно, казалось, что я занимаюсь всякой фигней. Поэтому она мне постоянно мозг выносила, пытаясь убедить меня в том, что нужно искать работу. Говорила, что лучше бы я пиццу развозил и получал копейки, вместо того, чтобы заниматься развитием потенциала своего бизнеса. Ведь эта работа на будущее прямо сейчас никаких денег не приносила.

    Короче говоря, я добросовестно рассылал резюме по вакансиям на позиции топ-менеджеров различных компаний. Все-таки я решил, что пиццу я, пожалуй, развозить не буду :)).

    Мне отказывали по каким-то совершенно идиотским формальным причинам. Вполне возможно, что проблема была не только в тупых процедурах поиска и привлечения персонала, но и в том, что рядовым сотрудникам служб персонала просто не хватало интеллектуальных способностей, чтобы понять с кем они имеют дело, какой у меня потенциал и какую пользу я могу приносить компании.

    Поэтому до собеседования у меня доходило только в тех случаях, когда поиском и привлечением персонала занимались топ-менеджеры или собственники. Топ-менеджером мог быть директор по персоналу или заместитель генерального директора по профильному функционалу или сам генеральный директор. Поскольку таких случаев было очень мало, соответственно и собеседований у меня было тоже мало.

    Поскольку в большинстве компаний, как я уже отмечал, привлечение персонала абсолютно на все вакансии осуществляется по одной и той же процедуре и в самом ее начале находятся рядовые сотрудники службы персонала, в подавляющем большинстве случаев мое резюме дальше этих сотрудников не проходило. В некоторых случаях, как я потом узнал, меня не приглашали на собеседование, поскольку боялись, что не потянут меня в финансовом плане.

    В общем, хорошо, что в наших компаниях так занимаются поиском и привлечением топ-менеджеров. В противном случае я бы сейчас опять пахал на дядю вместо того, чтобы создавать и развивать свои бизнесы. А еще хорошо, что мы женой все-таки развелись – теперь можно без мозговыноса заниматься тем, чем я считаю нужным :)).

    Я даже не знаю какое мне сейчас должны сделать предложение по работе, чтобы я бросил свои бизнесы и пошел работать наемным топ-менеджером. Видимо, это должно быть «предложение, от которого я не смогу отказаться» :)).

    Впрочем, если включить мозг, то можно придумать предложение, которое меня может заинтересовать. Правда, должно быть то, что можно было бы включить:)).

    Кстати, вот конкретный пример предложения по работе, которое я принял. После того, как было завершено проектное сотрудничество с издательством «Москва», мне предложили стать внештатным советником генерального директора (подробнее об этом можно прочитать в статье «Независимый член совета директоров или советник директора должен быть высокопрофессиональным экспертом»). Это можно считать примером, так сказать, smart-подхода к привлечению персонала.

    Итак, нужно еще раз обратить внимание на то, что при проектировании процедуры привлечения персонала не нужно, как говорится, всех под одну гребенку спихивать в одну и туже цепочку. Чем выше значимость должности, тем менее автоматизирован должен быть процесс поиска и привлечения персонала. Ведь чем выше должность, тем больше ответственности и больше влияние на результаты работы компании.

    Можно сказать, что по крайней мере в случае с приемом на работу топ-менеджера нужно добавлять некую экспертную часть для оценки кандидатов. Правда, в таком подходе не нужно забывать и об обратной стороне медали. Чем больше доля экспертных оценок, тем выше влияние человеческого фактора, который может сыграть и против компании.

    Опять же приведу здесь свой личный пример. Когда в очередной кризис я искал работу, меня пригласили на собеседование в довольно-таки крупную (для своего сегмента рынка) компанию. Так сказать, начальный тупой HR-фильтр, о котором я уже писал выше, в данном случае мне проходить не пришлось, потому что поиском и привлечением кандидатов на должностную позицию, которая меня заинтересовала, занималась директор по персоналу, а не рядовые сотрудники ее службы.

    По действующей у них процедуре перед собеседованием с директором по персоналу, а потом и с собственником, кандидат должен пройти различные письменные тесты. Как мне потом сказала директор по персоналу, тесты я выполнил на высший бал, чего раньше не делал ни один соискатель.

    После собеседования с ней она сказала, что будет меня рекомендовать собственнику на более высокую позицию. Если я не ошибаюсь я изначально пришел на должность начальника отдела развития, а директор по персоналу порекомендовала меня собственнику на должность директора по развитию (почему-то этой вакансии на сайте не было), который курировал отдел развития и еще несколько подразделений.

    Собеседование с собственником прошло хорошо, но в конце он решил выпендриться, а я как-то на автомате сыграл в «правильного профессора» :)) Что поделаешь – как говорится, издержки профессии. Я же не только выполняю консалтинговые проекты, но и занимаюсь обучением, в том числе и собственников. Поэтому, когда участники моих семинаров (среди них есть и владельцы бизнесов) на мои вопросы дают неправильные ответы, я их сразу же поправляю.

    В общем, этот собственник решил блеснуть знаниями в области экономики и финансов, поэтому задал мне несколько вопросов по этой теме. Мои ответы почти на все вопросы совпали с его правильными ответами, а вот с одним вышла загвоздка. Я дал правильный ответ, а он, обрадовавшись тому, что якобы меня поймал на неверном ответе, выдал мне ответ, который на самом деле является неправильным. Он нес реальную чушь (это еще очень мягко сказано).

    Вообще, нужно отметить, что в нашей стране до сих пор наблюдается тотальная финансово-экономическая безграмотность (для ликвидации финансово-экономической безграмотности рекомендуется воспользоваться книгой «Основы экономики и финансов»). Причем не только среди рядового персонала, но и руководителей компаний, и собственников бизнеса.

    Короче говоря, у нас с ним возник спор, что ему явно не понравилось. Поэтому он и решил меня не брать к себе на работу. Видимо, он является авторитарным руководителем и для него по любым вопросам есть только два мнения: его и неправильное. Так что можно сказать, что мне очень повезло. Тот, кто «имел счастье» работать с авторитарным руководителем-дуболомом, знает что это такое.

    Любопытный факт. Оказалось так, что я и мой приятель почти в одно и то же время приходили устраиваться на работу в эту компанию. Мой знакомый провалил все тесты, но при этом понравился собственнику. Знакомый там в итоге не стал работать, т.к. не было достигнуто договоренности в финансовых вопросах. В общем, тоже большой вопрос – кто от этого меньше потерял. Дело в том, что этот мой приятель очень хорошо умеет себя продавать при устройстве на работу, но через полгода (максимум год) он мне как под копирку рассказывает одну и ту же историю о том, каким же козлом оказался владелец компании, в которой он работает :)).

    Получается, что экспертная оценка не всегда позволяет компании сделать правильный итоговый вывод при поиске и привлечении топ-менеджеров, но все равно я считаю, что этот способ лучше, чем тупой конвейер, который по-прежнему используется во многих компаниях.

    Некоторые компании при поиске и привлечении персонала почему-то позволяют себе, мягко говоря, не совсем корректное поведение. Опять же приведу здесь свои личный пример. Как-то раз меня пригласили на собеседование на должность топ-менеджера (одного из заместителей генерального директора) в крупную и очень известную группу компаний. Это, конечно, не нефтегазовый сектор, но я уверен, что вряд ли найдется в нашей стране взрослый человек, который ничего не слышал об этой группе компаний.

    В данном случае я сразу же непосредственно общался не с представителями службы персонала, а с топ-менеджером управляющей компании этой группы.

    Во-первых, она позволила себе опоздать на собеседование почти на час и даже не извинилась. У них, кстати, платная парковка даже для сотрудников, не говоря уже о тех, кто приезжает к ним на собеседование. Хотя, площади им позволяют сделать огромную бесплатную парковку, но видимо жлобство не позволяет пойти на такой шаг. Если здесь упомянуть о том, что у них очень большая платная парковка ДЛЯ КЛИЕНТОВ, то те, кто проживает в Москве, вероятно сразу догадаются о какой компании идет речь, но я все же не буду ее называть.

    Во-вторых, выяснилось, что оказывается они в описании вакансии не уточнили один очень важный нюанс. Я думал, что они ищут топ-менеджера для самой большой компании группы, а на самом деле, наоборот, – для самой маленькой.

    В-третьих, после собеседования никто из этой компании не удосужился мне хотя бы стандартное письмо (с вежливым посылом) по электронной почте отправить. Видимо, эта «пунктуальная» и «интеллигентная» тетушка, с которой мне «посчастливилось» пообщаться, поняла, что их предложение вряд ли меня заинтересует (в самом лучше случае я просто пережду у них кризис, а потом уволюсь), поэтому решила себя не утруждать даже такой мелочь, как информированием меня о принятом ими решений в отношении моей работы в их компании. Понятие «этикет» им вряд ли знакомо :)).

    Что здесь скажешь? Хамло и жлобы. Вообще-то, много лет назад я, как консультант по управлению и повышению эффективности, работал с этой компанией. Возможно, кстати, они меня и пригласили на собеседование, потому что в моем резюме в списке реализованных мною проектов увидели и свою компанию. Если честно, у меня еще и тогда сложилось об этой компании не самое лучшее впечатление, но с тех пор прошло много лет, поэтому я наивно предположил, что ситуация могла улучшится.

    Примерно через пару лет после этого собеседования я от одного знакомого получил свежую инсайдерскую информацию об этой группе компаний. У него сохранилось самые негативное впечатления о работе в этой группе компаний. Он мне там много чего интересного рассказал, в том числе и про хамское отношение, и о платной парковке для сотрудников, и проверке на полиграфе и т.д.

    Стоит отметить, что вряд ли такая «замечательная» стратегия в области персонала приведет когда-то к развалу этой компании, ввиду особенности ее направлений деятельности (точнее говоря, ее основного направления деятельности). Остается надеяться только на то, что это никак не скажется на безопасности ее клиентов. Скажем так, через эту компанию прошла значительная доля жителей нашей страны (хотя не только нашей).

    Итак, еще раз нужно отметить, что процедуру поиска и подбора персонала желательно дифференцировать по типам сотрудников. Как минимум нужно выделить в отдельную группу топ-менеджеров и для этой категории сотрудников не использовать совсем уж примитивные и формальные критерии подбора и оценки.

    Кстати, забегая вперед нужно отметить, что такую же дифференциацию нужно использовать и при обучении, и при мотивации персонала (см. статью «Особенности и нюансы мотивации топ-менеджеров»).

    Привлечение персонала на позиции менеджеров среднего звена и специалистов

    На самом деле дифференциация может быть более разветвленной. Здесь должен действовать следующий принцип – чем больше интеллектуальной составляющей в функционале сотрудника, тем менее формальной должна быть процедуру его привлечения и оценки при приеме на работу (см. статью «Интеллект сотрудников – главное качество ключевого персонала»).

    Как-то раз наша команда выполняла консалтинговый проект для одной региональной компании (сейчас это один из лидеров рынка в федеральном масштабе). У компании на тот момент времени много проблем было в области маркетинга . При этом компания искала себе нового начальника отдела маркетинга.

    Честно говоря, я вообще удивился как один из кандидатов дошел до собеседования с собственником этой компании, потому что у них, как и у многих других, действовала достаточно формальная процедура подбора персонала. Видимо, он проявил уж очень большую активность.

    Собственник этой компании поговорил со мной после собеседования. Он сказал, что ему кандидат очень понравился. Особенно ему понравилось то, что у них с ним совпало понимание основных функций системы маркетинга и ключевых задач, которые должен решать отдел маркетинга в компании.

    Я, кстати, и сам общался с этим парнем. Он мне тоже показался очень даже перспективным маркетологом, который мог бы принести пользу компании.

    Но возникла одна формальная проблема – у этого человека не было высшего образования. Честно говоря, если бы мне об этом не сказали, то я бы и не догадался. Просто этот человек занимался самообразованием, причем весьма неплохо.

    Собственник сказал мне, что этот человек – практически готовый начальник отдела маркетинга для его компании, но если его сейчас принять на работу, то его «сожрут» маркетологи (их тогда было уже восемь человек), потому что у них у всех есть высшее образование (у некоторых даже не одно), а у него нет. В компании это было обязательным требованием к кандидату на должность начальника отдела маркетинга. Так вот наши компании теряют перспективные кадры из-за каких-то дурацких формальностей.

    Я когда в свою консалтинговую компанию принимаю на работу консультантов или помощников (ассистентов) консультантов, то основное внимание обращаю на мозги, на уровень интеллекта, на потенциал человека. Каким-то формальным критериям я мало обращаю внимания. Подробнее о этом можно прочитать в статье «Интеллект сотрудников – главное качество ключевого персонала».


    Итак, для того чтобы система управления персоналом давала максимальный вклад в повышение эффективности работы компании все бизнес-процессы этой системы сами должны быть эффективными. В том числе и процесс привлечения (подбора) персонала нужно выстраивать с умом, так сказать, с использованием smart-подхода. Для этого, как минимум, нужно использовать разные процедуры поиска и привлечения персонала для разных его категорий (см. Рис. 2). Для самых сложных и важных категорий должно быть как можно меньше формализма и больше индивидуального подхода с экспертными оценками.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    29 − 22 =