Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Матричная структура: плюсы и минусы

Матричная структура: плюсы и минусы

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса

rik-company.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Матричная структура является своего рода попыткой взять плюсы у линейно-функциональной и дивизиональной структуры и по возможности избавиться от их минусов.

Как известно основной минус линейно-функциональной структуры – неповоротливость и как следствие медленное принятие решений.

Основной минус дивизиональной структуры – дублирование функций и как следствие более высокие затраты.

Матричная структура как раз нужна для того, чтобы повысить скорость и эффективность принятия решений (в том числе за счет совершенствования системы ответственности) и одновременно минимизировать затраты.

Основной минус матричной оргструктуры – ее сложность (в том числе из-за двойного подчинения).

Если менять структуру компании необходимо исходить из того, что идеальных структур вообще не бывает. Нет смысла тратить очень много времени на вылизывание решения.

Особенно если внешняя среда очень динамичная, то порой приходится следовать принципу "пока семь раз отмеришь, кто-нибудь уже отрежет". Все равно любое решение проверяется на практике и если полученная структура будет не очень походить на учебник, то здесь нет ничего страшного.

Выделение бизнес-единиц по продуктовому принципу является наиболее распространенным вариантом, но такому подходу придерживаются не всегда. Если у компании очень большая дифференциация по географическому принципу, то за основу выделения бизнес-единиц могут принять и такой критерий.

Матричная оргструктура имеет вполне понятную логику и она действительно может позволить добиться высоких результатов. Одним из минусов может быть неприспособленность матричной структуры к быстрому развитию новых бизнес-единиц.

Если компания не планирует развиваться за счет новых бизнес-направлений, то серьезных проблем в компании, использующей матричную структуру, быть не должно.

Если же возникнет новое перспективное бизнес-направление, а это, как правило, в наших компаниях возникает внезапно и все сделать нужно еще вчера, то структура может дать сбой и в первую очередь в части функциональных служб.

Установленные правила игры стимулируют функциональные подразделения обслуживать бизнес-единицы на должном уровне с минимальными затратами, поэтому когда система отлажена они будут работать на пределе.

Как только внезапно появляется новая бизнес-единица, то функциональные службы могут просто не справиться с новым объемом работы. А решиться на то, чтобы держать про запас немного больший штат функциональщиков как-то сложно психологчески, да и экономически (с точки зрения сиюминутной выгоды).

Хотя этот "запас" функциональщиков можно использовать на проектах развития бизнеса по каждой из бизнес-единиц, а когда появится новая бизнес-единица, то перекидывать его на новый фронт работы.

Если ресурсы распределяются между бизнес-единицами в соответствии с вкладом в "общий котел", то это не всегда оправдано с точки зрения увеличения этого самого "общего котла".

При таком распределении нужно учитывать и маркетинговые перспективы. Возможно, одна из бизнес-единиц уже имеет достаточный конкурентный статус на своем рынке и поэтому приносит компании неплохие результаты, а другая бизнес-единица "плетется" в самом конце. При этом ей же достаются ресурсы по остаточному принципу.

Возможно, стоило бы изменить политику распределения ресурсов и повысить конкурентный статус неэффективной на сегодняшний момент бизнесе-единицы, чтобы она приносила больший результат для компании. Если же у самой неэффективной бизнес-единицы нет никаких маркетинговых перспектив, тогда встает вопрос, а зачем она вообще нужна.

Если для развития бизнес-единицы не хватает собственных ресурсов, то их можно привлечь со стороны. Проще всего это сделать, если не хватает финансовых ресурсов.

Деньги – это вообще вторичный ресурс. Если экономика бизнеса эффективна, то деньги не так уж и сложно найти. Если же бизнес работает с низкой прибылью (и она не увеличивается), да при этом еще постоянно растут активы, либо за счет роста товарного запаса, либо за счет дебиторки или незавершенки, то в этот бизнес можно вбухать сколь угодно много денег, но результата не будет. К тому же сложно будет найти такого экспериментатора, который захочет это все провернуть.

Что касается аутсорсинга, то использовать данный механизм в России бывает очень сложно потому, что нет надежных "поставщиков" этих услуг. То есть руководство компании может четко понимать, что какая-то служба работает недостаточно эффективно, но боится того, что если данные услуги будет покупать со стороны, то проблемы со "снабжением" будут гораздо серьезнее тех, что есть сейчас.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по оргпроектированию состоится 17-18 декабря 2019 г.
Вообще при проведении любой реструктуризации нужно помнить самое важное правило – структура компании должна соответствовать ее стратегии. Именно стратегия компания должна определять ее организационную структуру. При серьезном изменении стратегии должна меняться и структура компании.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятия и бизнес-процессов", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *