Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Система мотивации не связана с системой бюджетирования – типичная ситуация во многих компанияхи
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация"
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Выполняя проекты по комплексной диагностике компании, в рамках первого этапа (постановка задачи), я часто прихожу к выводу о том, что в компании нет связи системы мотивации с системой бюджетирования.
То есть это очень распространенная ситуация, когда нарушается один из важнейших базовых принципов эффективной системы мотивации.
В этой статье я привожу пример оценки системы мотивации и элементов системы бюджетирования, которые действовали в компании на момент проведения анализа. Полноценной системы бюджетирования в компании тогда не было, а система мотивации была (по крайней мере, так считали владельцы и руководители компании). До прихода нашей команды другая консалтинговая компания выполнила проект по разработке системы мотивации.
Итак, на тот момент времени не было четкой взаимосвязи между системой мотивации и бюджетированием у всех центров финансовой ответственности (ЦФО). У сотрудников были KPI (Key Performance Indicators), прописанные в бонусных картах, от которых зависел премиальный фонд, но не у всех сотрудников/ЦФО эти показатели входили в систему бюджетирования. Таким образом, не у всех ЦФО была четкая система ответственности за исполнение бюджетов.
У большинства сотрудников были показатели, которые с бюджетами никак не были связаны.
Конечно, во многом данная проблема была связана с тем, что система бюджетирования пока еще находилась в самом начале становления.
Поэтому в будущем при внедрении системы бюджетирования мы учитывали, что может получаться так, что определенные показатели ЦФО/сотрудников будут выполнены, а по бюджету будет перерасход. Или наоборот может быть получена экономия по расходам, но это никак не будет влиять на премиальный фонд. Естественно такого быть не должно поэтому мы приводили в соответствии систему мотивации и бюджетирования.
Также мы учитывали еще один важный момент – гибкое бюджетирование, которое нужно использовать проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов ЦФО.
Основная идея гибкого бюджетирования заключается в том, что при оценке ЦФО нужно максимально полно исключить влияние смежных ЦФО на работу анализируемого ЦФО. Для этого в финансовой модели бюджетирования должны быть прописаны взаимосвязи показателей, чтобы можно было разделить влияние различных ЦФО на показатели анализируемого центра ответственности.
Таким образом, фактические показатели ЦФО должны сравниваться не с плановыми, а с теми, которые пересчитаны с учетом влияния на них других ЦФО. То есть сначала должен быть рассчитан так называемый гибкий план, который нужно сравнить с фактом. Если при этом будут обнаружены существенные отклонения факта от гибкого плана, то необходимо провести соответствующий анализ, чтобы выявить причины отклонений и принять необходимые решения.
Итак, процедура план-фактного анализа бюджетов ЦФО при использовании принципа гибкого бюджетирования должна выглядеть следующим образом. После завершения отчетного периода в ЦФО направляется (или они видят это сами в информационной системе) плановый и фактический бюджет.
Точнее говоря, в плановом бюджете, как уже упоминалось, должен быть не план, а гибкий план, учитывающий влияние других ЦФО на показатели бюджета. В случае если обнаружены существенные план-фактные отклонения, ЦФО проводит анализ и направляет предварительные результаты в финансово-экономическую службу.
Результаты анализа должны быть оформлены в виде аналитической записки в установленной форме. После этого проводится согласование результатов анализа между ЦФО и финансово-экономической службой.
Затем результаты анализа представляются на бюджетном комитете (или директору, если нет бюджетного комитета). Если они принимаются, то производятся соответствующие расчеты, и ЦФО либо выписывается премия, либо они штрафуются.
В общем, ситуация когда нет четкой связи между системой мотивации и бюджетирования, к сожалению, является можно сказать типичной. Это проблему нужно обязательно решить, т.к. в противном случае не будет эффективно работать ни система мотивации, ни система бюджетирования.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Система мотивации не связана с системой бюджетирования – типичная ситуация во многих компаниях
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация"
rik-company.ru
То есть это очень распространенная ситуация, когда нарушается один из важнейших базовых принципов эффективной системы мотивации.
В этой статье я привожу пример оценки системы мотивации и элементов системы бюджетирования, которые действовали в компании на момент проведения анализа. Полноценной системы бюджетирования в компании тогда не было, а система мотивации была (по крайней мере, так считали владельцы и руководители компании). До прихода нашей команды другая консалтинговая компания выполнила проект по разработке системы мотивации.
Итак, на тот момент времени не было четкой взаимосвязи между системой мотивации и бюджетированием у всех центров финансовой ответственности (ЦФО). У сотрудников были KPI (Key Performance Indicators), прописанные в бонусных картах, от которых зависел премиальный фонд, но не у всех сотрудников/ЦФО эти показатели входили в систему бюджетирования. Таким образом, не у всех ЦФО была четкая система ответственности за исполнение бюджетов.
У большинства сотрудников были показатели, которые с бюджетами никак не были связаны.
Конечно, во многом данная проблема была связана с тем, что система бюджетирования пока еще находилась в самом начале становления.
Поэтому в будущем при внедрении системы бюджетирования мы учитывали, что может получаться так, что определенные показатели ЦФО/сотрудников будут выполнены, а по бюджету будет перерасход. Или наоборот может быть получена экономия по расходам, но это никак не будет влиять на премиальный фонд. Естественно такого быть не должно поэтому мы приводили в соответствии систему мотивации и бюджетирования.
Также мы учитывали еще один важный момент – гибкое бюджетирование, которое нужно использовать проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов ЦФО.
Основная идея гибкого бюджетирования заключается в том, что при оценке ЦФО нужно максимально полно исключить влияние смежных ЦФО на работу анализируемого ЦФО. Для этого в финансовой модели бюджетирования должны быть прописаны взаимосвязи показателей, чтобы можно было разделить влияние различных ЦФО на показатели анализируемого центра ответственности.
Таким образом, фактические показатели ЦФО должны сравниваться не с плановыми, а с теми, которые пересчитаны с учетом влияния на них других ЦФО. То есть сначала должен быть рассчитан так называемый гибкий план, который нужно сравнить с фактом. Если при этом будут обнаружены существенные отклонения факта от гибкого плана, то необходимо провести соответствующий анализ, чтобы выявить причины отклонений и принять необходимые решения.
Итак, процедура план-фактного анализа бюджетов ЦФО при использовании принципа гибкого бюджетирования должна выглядеть следующим образом. После завершения отчетного периода в ЦФО направляется (или они видят это сами в информационной системе) плановый и фактический бюджет.
Точнее говоря, в плановом бюджете, как уже упоминалось, должен быть не план, а гибкий план, учитывающий влияние других ЦФО на показатели бюджета. В случае если обнаружены существенные план-фактные отклонения, ЦФО проводит анализ и направляет предварительные результаты в финансово-экономическую службу.
Результаты анализа должны быть оформлены в виде аналитической записки в установленной форме. После этого проводится согласование результатов анализа между ЦФО и финансово-экономической службой.
Затем результаты анализа представляются на бюджетном комитете (или директору, если нет бюджетного комитета). Если они принимаются, то производятся соответствующие расчеты, и ЦФО либо выписывается премия, либо они штрафуются.
|
Кстати, отсюда следует что некоторые затраты не могут быть однозначно привязаны к какому-то ЦФО. Такая ситуация будет возникать всегда, когда одно ЦФО выполняет какую-то работу для другого ЦФО. Например, если одно ЦФО что-то закупает для другого или оказывает какие-то другие внутренние услуги. |
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
