Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Базовые принципы эффективной системы мотивации персонала
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация"
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Как известно, правильно выстроенная система мотивации может существенным образом улучшить эффективность работы и финансово-экономическое состояние компании. Тем не менее, достаточно часто на практике не удается выстроить эффективную систему мотивации. Одна из причин заключается в том, что при разработке системы не учитываются базовые принципы. В этой статье рассматриваются все основные принципы, на основе которых должна строиться эффективная система мотивации персонала.
Следует отметить, что построение действительно эффективной системы мотивации персонала является достаточно сложной задачей. К сожалению не так уж и редко встречаются компании, у которых наблюдаются явные перекосы в системе мотивации.
При разработке этой системы в конкретной компании приходится учитывать различные нюансы, связанные с корпоративной культурой, с традициями, со стилем управления и т.д. Все же есть базовые принципы, которые в любом случае следует принимать во внимание при разработке системы мотивации персонала. При этом, конечно же, каждая компания может для себя расширить данный список.
Итак, базовыми принципами эффективной системы мотивации являются следующие (см. Рис. 1): связь системы мотивации со стратегией компании;
сбалансированность системы мотивации;
зависимость степени ответственности от статуса должностной позиции;
многоуровневость (иерархичность) системы мотивации;
соблюдение принципа единства полномочий и ответственности;
связь системы мотивации с системой бюджетирования (бюджетного управления);
использование данных управленческого, а не бухгалтерского учета;
сочетание материальной и нематериальной мотивации.
Рис. 1. Базовые принципы эффективной системы мотивации персонала
Одним из основных факторов, который должен учитываться при разработке системы мотивации должна быть стратегия компании. Именно по отношению к ней можно говорить о правильности или неправильности системы мотивации.
Если у компании есть четкий стратегический план, и она знает, куда и как ей нужно развиваться, то в таком случае система мотивации должны быть выстроена так, чтобы она всячески способствовала эффективной реализации разработанного стратегического плана.
Материальная часть система мотивации выстраивается на основе показателей (KPI – key performance indicators). Сам набор показателей для каждого подразделения и сотрудника должен формироваться с учетом стратегических (ключевых) показателей компании в целом.
Именно стратегические показатели должны использоваться для оценки эффективности работы всей компании. Сам перечень этих показателей должны определить владельцы компании. С их помощью они будут оценивать эффективность работы генерального директора и остальных топ-менеджеров компании.
Все остальные показатели, используемые в системе мотивации должны вытекать из стратегических показателей компании.
При этом система мотивации для каждого подразделения и сотрудника должна быть выстроена таким образом, чтобы они слажено работали в направлении достижения стратегических целей компании.
А для этого система мотивации должна быть построена так, чтобы подразделениям и сотрудникам было выгодно работать, максимизируя/минимумизируя (в зависимости от характера показателя) значения своих показателей эффективности.
При этом должно получаться так, что премии у подразделений и сотрудников должны быть тем выше, чем лучше значения стратегических показателей компании в целом. При этом не должно возникать таких ситуаций, когда одному подразделению выгодно сработать так, что в результате другое подразделение заработает меньше. Т.е. система мотивации должна быть сбалансированной.
На самом деле эта ответственность может быть распространена и на остальных топ-менеджеров компании. У них система мотивации может состоять из нескольких частей. Об этом речь идет в описании следующего принципа (многоуровневость).
Это все выглядит вполне логично, но тем не менее я не так уж редко наблюдаю как в компаниях премия всех сотрудников зависит, например, от прибыли или от объемов (продаж или производства). Даже уборщица может получать премию, если компания выполнила план по прибыли или по объемам продаж/производства. И наоборот, если план не выполнил, то премию не получает никто.
При этом в качестве логического аргумента, обосновывающего такой подход, приводится следующий довод. Если компания не заработает прибыль (или заработает меньше, чем планировала), то откуда взять средства для того чтобы выплачивать премию.
Конечно же, каждый сотрудник в конечном итоге оказывает влияние на финансово-экономическое состояние компании. Но степень этого влияния очень сильно отличается в зависимости от статуса должностной позиции и от уровня ее полномочий (об этом также пойдет речь ниже).
Поэтому все-таки показатели, от которых будет зависеть переменная часть оплаты труда (фонд материального поощрения), должны подбираться для каждого подразделения и должностной позиции с учетом их статуса.
При этом нужно учитывать еще один важный момент. Чем выше статус должностной позиции, чем в большей степени она влияет на стратегические показатели, а значит времени на их изменение потребуется больше, чем в случае с оперативными показателями.
Это должно выражаться в том, что бонусы для подразделений и сотрудников могут рассчитываться за разные периоды. К примеру, у генерального директора бонусы могут рассчитываться за год. У остальных топ-менеджеров за полугодие. У руководителей служб за квартал, а у начальников подразделение и специалистов за месяц.
На самом деле, конечно же, возможна и комбинация. Т.е. могут быть бонусы и за месяц, и за квартал, и за полугодие, и за год.
У генерального директора компании система мотивации может привязываться к стратегическим показателям, а у всех остальных сотрудников и подразделений может быть несколько составляющих.
Например, бонусы заместителей генерального директора могут зависеть и от выполнения стратегических показателей (корпоративная составляющая) и от выполнения показателей, на которые непосредственно влияют курируемые ими службы.
Фонды материального поощрения руководителей служб также может частично зависеть от стратегических показателей компании (или от общего фонда, формирующегося от результатов работы всех служб, курируемых соответствующим заместителем генерального директора) и показателей, на которые непосредственно влияют курируемые ими подразделений.
Премии начальников подразделений могут привязываться к результатам работы все службы (в состав которой входит данной подразделение) и к результатам работы самого подразделения.
И наконец, бонусы сотрудников подразделений могут формироваться в зависимости от показателей подразделения в целом, а также от индивидуальных KPI сотрудника.
При таком подходе на каждом уровне иерархии у сотрудников компании будет заинтересованность в повышении эффективности и индивидуальной, и командной работы.
Понятно, что организационно-функциональная структура каждой компании содержит свое количество иерархических ступеней, но в любом случае при выстраивании системы мотивации нужно помнить о том, что она может состоять из нескольких частей.
Причем перекосы могут быть как в одну, так и в другую стороны. Т.е. с кого-то могут спрашивать за то, на что он не влияет, и на оборот кто-то может не нести никакой ответственности за показатели, на который он на самом деле оказывается непосредственное воздействие.
При использовании данного принципа нужно учитывать и то, что на некоторые показатели могут оказывать влияние разные подразделения. В таком случае ответственность должна быть у всех, кто влияет, но при этом данную ответственность нужно по возможности четко разделать.
Подобная ситуация возникает всегда, когда одно подразделение делает что-то для другого. При этом, естественно, появляются затраты и встает вопрос о том, кто же за них должен отвечать. Для того чтобы выстроить действительно справедливую и эффективную систему мотивации в подобных случаях нужно использовать гибкое бюджетирование (о связи мотивации с бюджетирование речь пойдет ниже).
Применение данного инструмента позволит следовать рассматриваемому здесь принципу, т.е. привести в соответствие полномочия и ответственность.
Речь идет о том, что фонды материального поощрения могут вообще никак не зависеть от планов, а рассчитываться только на основе фактической управленческой отчетности. Подробнее о различных типах систем материальной мотивации можно прочитать в статье "Классификация систем материальной мотивации".
При внедрении полноценной системы бюджетного управления помимо регламента бюджетирования и финансовой модели бюджетирования разрабатывается и финансовая структура компании. При этом подразделения рассматриваются не просто как структурные звенья, выполняющие определенные функции, а как центры финансовой ответственности (ЦФО), отвечающие за результаты своей деятельности.
Итак, после того как в компании сформированы ЦФО производится их классификация, а затем для каждого ЦФО определяется перечень показателей, за который они должны отвечать. При этом схемы мотивации выстраиваются так, что фонда материального поощрения зависит не только от фактических, но и от плановых значений показателей. А в некоторых случаях учитываются еще и ограничения (лимиты), которые могут назначаться определяться для некоторых показателей.
Получается, что если система мотивации будет взаимоувязана с системой бюджетирования, ЦФО будут стремиться выполнять показатели своих бюджетов, что будет способствовать повышению управляемости компании и улучшению ее финансово-экономического состояния.
При этом нужно помнить о принципе гибкого бюджетирования, в соответствии с которым в бюджеты ЦФО должны включаться все показатели, на которые они влияют, но не более того (соответствие полномочий и ответственности).
Если нет отличий по учетной политике, по степени детализации информации, по полноте и по срокам формирования отчетности, то в таком случае эти две системы могут отличаться только форматами отчетов. Но это уже не такая принципиальная разница, т.к. если вся необходимая информация есть в базе, то сформировать на ее основы нужную управленческую отчетность – это уже как говорится дело техники.
Подробнее об отличиях управленческого учета от бухгалтерского можно прочитать в этой записи моего блога ("Чем отличается управленческий учет от бухгалтерского").
Хотя есть люди, на которых нематериальная мотивация влияет даже в большей степени, чем материальная.
Таким образом, в данной статьей рассмотрены все основные базовые принципы, которые необходимо использовать при разработке эффективной системы мотивации персонала в любой компании.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Базовые принципы эффективной системы мотивации персонала
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация"
rik-company.ru
Следует отметить, что построение действительно эффективной системы мотивации персонала является достаточно сложной задачей. К сожалению не так уж и редко встречаются компании, у которых наблюдаются явные перекосы в системе мотивации.
При разработке этой системы в конкретной компании приходится учитывать различные нюансы, связанные с корпоративной культурой, с традициями, со стилем управления и т.д. Все же есть базовые принципы, которые в любом случае следует принимать во внимание при разработке системы мотивации персонала. При этом, конечно же, каждая компания может для себя расширить данный список.
Итак, базовыми принципами эффективной системы мотивации являются следующие (см. Рис. 1):
Связь системы мотивации со стратегией компании
Одним из основных факторов, который должен учитываться при разработке системы мотивации должна быть стратегия компании. Именно по отношению к ней можно говорить о правильности или неправильности системы мотивации.
Если у компании есть четкий стратегический план, и она знает, куда и как ей нужно развиваться, то в таком случае система мотивации должны быть выстроена так, чтобы она всячески способствовала эффективной реализации разработанного стратегического плана.
Материальная часть система мотивации выстраивается на основе показателей (KPI – key performance indicators). Сам набор показателей для каждого подразделения и сотрудника должен формироваться с учетом стратегических (ключевых) показателей компании в целом.
Именно стратегические показатели должны использоваться для оценки эффективности работы всей компании. Сам перечень этих показателей должны определить владельцы компании. С их помощью они будут оценивать эффективность работы генерального директора и остальных топ-менеджеров компании.
Все остальные показатели, используемые в системе мотивации должны вытекать из стратегических показателей компании.
Сбалансированность система мотивации
При этом система мотивации для каждого подразделения и сотрудника должна быть выстроена таким образом, чтобы они слажено работали в направлении достижения стратегических целей компании.
А для этого система мотивации должна быть построена так, чтобы подразделениям и сотрудникам было выгодно работать, максимизируя/минимумизируя (в зависимости от характера показателя) значения своих показателей эффективности.
При этом должно получаться так, что премии у подразделений и сотрудников должны быть тем выше, чем лучше значения стратегических показателей компании в целом. При этом не должно возникать таких ситуаций, когда одному подразделению выгодно сработать так, что в результате другое подразделение заработает меньше. Т.е. система мотивации должна быть сбалансированной.
Зависимость степени ответственности от статуса должностной позиции
На самом деле эта ответственность может быть распространена и на остальных топ-менеджеров компании. У них система мотивации может состоять из нескольких частей. Об этом речь идет в описании следующего принципа (многоуровневость).
Это все выглядит вполне логично, но тем не менее я не так уж редко наблюдаю как в компаниях премия всех сотрудников зависит, например, от прибыли или от объемов (продаж или производства). Даже уборщица может получать премию, если компания выполнила план по прибыли или по объемам продаж/производства. И наоборот, если план не выполнил, то премию не получает никто.
При этом в качестве логического аргумента, обосновывающего такой подход, приводится следующий довод. Если компания не заработает прибыль (или заработает меньше, чем планировала), то откуда взять средства для того чтобы выплачивать премию.
Конечно же, каждый сотрудник в конечном итоге оказывает влияние на финансово-экономическое состояние компании. Но степень этого влияния очень сильно отличается в зависимости от статуса должностной позиции и от уровня ее полномочий (об этом также пойдет речь ниже).
Поэтому все-таки показатели, от которых будет зависеть переменная часть оплаты труда (фонд материального поощрения), должны подбираться для каждого подразделения и должностной позиции с учетом их статуса.
При этом нужно учитывать еще один важный момент. Чем выше статус должностной позиции, чем в большей степени она влияет на стратегические показатели, а значит времени на их изменение потребуется больше, чем в случае с оперативными показателями.
Это должно выражаться в том, что бонусы для подразделений и сотрудников могут рассчитываться за разные периоды. К примеру, у генерального директора бонусы могут рассчитываться за год. У остальных топ-менеджеров за полугодие. У руководителей служб за квартал, а у начальников подразделение и специалистов за месяц.
На самом деле, конечно же, возможна и комбинация. Т.е. могут быть бонусы и за месяц, и за квартал, и за полугодие, и за год.
Многоуровневость (иерархичность) системы мотивации
У генерального директора компании система мотивации может привязываться к стратегическим показателям, а у всех остальных сотрудников и подразделений может быть несколько составляющих.
Например, бонусы заместителей генерального директора могут зависеть и от выполнения стратегических показателей (корпоративная составляющая) и от выполнения показателей, на которые непосредственно влияют курируемые ими службы.
Фонды материального поощрения руководителей служб также может частично зависеть от стратегических показателей компании (или от общего фонда, формирующегося от результатов работы всех служб, курируемых соответствующим заместителем генерального директора) и показателей, на которые непосредственно влияют курируемые ими подразделений.
Премии начальников подразделений могут привязываться к результатам работы все службы (в состав которой входит данной подразделение) и к результатам работы самого подразделения.
И наконец, бонусы сотрудников подразделений могут формироваться в зависимости от показателей подразделения в целом, а также от индивидуальных KPI сотрудника.
При таком подходе на каждом уровне иерархии у сотрудников компании будет заинтересованность в повышении эффективности и индивидуальной, и командной работы.
Понятно, что организационно-функциональная структура каждой компании содержит свое количество иерархических ступеней, но в любом случае при выстраивании системы мотивации нужно помнить о том, что она может состоять из нескольких частей.
Соблюдение принципа единства полномочий и ответственности
Причем перекосы могут быть как в одну, так и в другую стороны. Т.е. с кого-то могут спрашивать за то, на что он не влияет, и на оборот кто-то может не нести никакой ответственности за показатели, на который он на самом деле оказывается непосредственное воздействие.
При использовании данного принципа нужно учитывать и то, что на некоторые показатели могут оказывать влияние разные подразделения. В таком случае ответственность должна быть у всех, кто влияет, но при этом данную ответственность нужно по возможности четко разделать.
Подобная ситуация возникает всегда, когда одно подразделение делает что-то для другого. При этом, естественно, появляются затраты и встает вопрос о том, кто же за них должен отвечать. Для того чтобы выстроить действительно справедливую и эффективную систему мотивации в подобных случаях нужно использовать гибкое бюджетирование (о связи мотивации с бюджетирование речь пойдет ниже).
Применение данного инструмента позволит следовать рассматриваемому здесь принципу, т.е. привести в соответствие полномочия и ответственность.
Связь системы мотивации с системой бюджетирования (бюджетного управления)
Речь идет о том, что фонды материального поощрения могут вообще никак не зависеть от планов, а рассчитываться только на основе фактической управленческой отчетности. Подробнее о различных типах систем материальной мотивации можно прочитать в статье "Классификация систем материальной мотивации".
При внедрении полноценной системы бюджетного управления помимо регламента бюджетирования и финансовой модели бюджетирования разрабатывается и финансовая структура компании. При этом подразделения рассматриваются не просто как структурные звенья, выполняющие определенные функции, а как центры финансовой ответственности (ЦФО), отвечающие за результаты своей деятельности.
Итак, после того как в компании сформированы ЦФО производится их классификация, а затем для каждого ЦФО определяется перечень показателей, за который они должны отвечать. При этом схемы мотивации выстраиваются так, что фонда материального поощрения зависит не только от фактических, но и от плановых значений показателей. А в некоторых случаях учитываются еще и ограничения (лимиты), которые могут назначаться определяться для некоторых показателей.
Получается, что если система мотивации будет взаимоувязана с системой бюджетирования, ЦФО будут стремиться выполнять показатели своих бюджетов, что будет способствовать повышению управляемости компании и улучшению ее финансово-экономического состояния.
При этом нужно помнить о принципе гибкого бюджетирования, в соответствии с которым в бюджеты ЦФО должны включаться все показатели, на которые они влияют, но не более того (соответствие полномочий и ответственности).
Использование данных управленческого, а не бухгалтерского учета
Если нет отличий по учетной политике, по степени детализации информации, по полноте и по срокам формирования отчетности, то в таком случае эти две системы могут отличаться только форматами отчетов. Но это уже не такая принципиальная разница, т.к. если вся необходимая информация есть в базе, то сформировать на ее основы нужную управленческую отчетность – это уже как говорится дело техники.
Подробнее об отличиях управленческого учета от бухгалтерского можно прочитать в этой записи моего блога ("Чем отличается управленческий учет от бухгалтерского").
Сочетание материальной и нематериальной мотивации
Хотя есть люди, на которых нематериальная мотивация влияет даже в большей степени, чем материальная.
Таким образом, в данной статьей рассмотрены все основные базовые принципы, которые необходимо использовать при разработке эффективной системы мотивации персонала в любой компании.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
