Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Статьи по теме "Управление проектами" > Что такое проект и классификация проектов

Что такое проект и классификация проектов


Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК

www.rik-company.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Семинар-практикум по управлениею проектами:
- открытый семинар
- корпоративный
Консалтинг по управлению проектами
Тема управления проектами стала достаточно популярной в последнее время и этому есть объяснение. Даже если текущая деятельности компании построена на процессной основе, то развитие компании должно строиться по проектному принципу. В данной статьей речь пойдет о понятии "проект", а также о классификации проектов (какие они могут быть, для каких целей они реализуются, к каким результатам должны приводить и т.д.).

Проект – ограниченное во времени действие с четко определенными результатами. Проекты могут разбиваться на текущие и проекты развития. Выполняя текущие проекты, компания зарабатывает прибыль. Выполняя проекты развития, компания несет затраты на развитие своего потенциала для того, чтобы в будущем зарабатывать прибыль и увеличивать свою стоимость, используя данный потенциал.

Таким образом, все проекты можно разделить на две группы:
  • текущие проекты;
  • проекты развития.

    Текущий проект – проект, основной целью которого является зарабатывание прибыли, используя имеющийся потенциал компании.

    Проект развития – проект, основной целью которого является создание или развитие потенциала компании.

    У этих двух типов проектов принципиально разные цели. Выполнение текущих проектов – это основная (операционная) деятельность компании, а реализация инвестиционных проектов – это развитие компании.

    Среди показателей, характеризующих эффективность обоих типов проектов, формально может быть такой, как "Прибыль проекта". При этом нужно четко понимать, что у текущих проектов прибыль должна быть всегда, точнее говоря, должен быть такой показатель, но сама эта прибыль в некоторых проектах может получиться и отрицательной. Что касается проектов развития, то, во-первых, не у всех подвидов таких проектов может быть показатель прибыли, а во-вторых, это во многом зависит от того, какой момент будет считаться завершением проекта развития.

    Например, если речь идет о таком проекте развития, как выход на новый рынок сбыта (регион), то завершением проекта может считаться заключение договоров с дистрибьюторами. В таком случае никакой прибыли в результате выполнения этого проекта не возникает. Естественно, что прибыль будет возникать в будущем при работе с дистрибьюторами в новом регионе, но непосредственно прибыли в результате выполнения такого проекта не будет.

    Если же рассмотреть тот же самый проект, но критерием его завершения считать выполнение программы пробных продаж, то, естественно, что непосредственно реализация этого проекта уже принесет первую прибыль.

    В любом случае можно сказать, что основная цель реализации проектов развития – это увеличение потенциала компании. Причем это будет выражаться в том, что в будущем либо будет увеличена доходная часть компании, либо уменьшена расходная. Правда, эти изменения могут произойти уже за рамками проекта, хотя опять-таки нужно отметить, что многое зависит от того, где провести черту – то есть определить момент завершения проекта.

    Текущие проекты

    Итак, первый тип проекта (текущие проекты) связан с тем, как в компании организована текущая деятельность: на процессной или проектной основе. Основные отличия всех типов проектов от бизнес-процессов заключается в том, что проект носит ограниченный во времени характер, имеет четко выраженную цель.

    Бизнес-процесс может повторяться сколь угодно долго, а проект это разовое действие, то есть проект более уникален, чем бизнес-процесс. Хотя, конечно же, и проекты могут быть более-менее типовыми. Кроме того, фаза планирования и контроля у бизнес-процессов значительно меньше по времени, чем фаза реализации. У проектов фазы планирования и контроля могут быть сопоставимы с фазой исполнения (подробнее об этом можно прочитать в статье "Проектная концепция управления").

    Следует отметить, что в последнее время в компаниях наблюдается тенденция стирания отличий между бизнес-процессами и проектами. То есть бизнес-процессы становятся все более уникальными, а проекты наоборот движутся в сторону стандартизации. Тем не менее, такое отличие есть, поэтому при внедрении и использовании системы управления следует разделять эти два типа объектов, так как принципы управления бизнес-процессами и проектами отличаются.

    Таким образом, в некоторых компаниях текущая деятельность организована не в виде повторяющихся циклических бизнес-процессов, а виде действий ограниченных во времени, то есть проектах. Например, текущая деятельность строительных компаний организована не в виде цепочки бизнес-процессов, а в виде набора проектов. В машиностроительных (различных направлений), строительных и консалтинговых компаниях, а также в компаниях других сфер услуг основная деятельность тоже строится по проектному, а не по процессному принципу.

    На текущих проектах компания зарабатывает прибыль, поэтому эти проекты в отличие от проектов развития связаны с текущей операционной деятельностью и они влияют на прибыль и рентабельность компании в краткосрочном периоде. Все, конечно же, зависит от специфики деятельности компании и от сроков реализации. Ведь в некоторых компаниях проекты развития могут длиться несколько месяцев, поэтому финансовый результат от таких проектов будет виден при планировании на год. Есть такие компании, у которых текущие проекты могут длиться больше года, но, тем не менее, это текущие проекты, т.к. компания на них зарабатывает прибыль. Поэтому срок реализации проекта не является четким критерием разделения проектов на текущие и развития.

    Когда на практике организация текущей деятельности компании делится на процессную и проектную, то нужно четко понимать, что в этой, также как и в любой другой классификации, есть определенная доля условности. На самом деле в последнее время, как уже отмечалось, наблюдается такая тенденция, что грань между процессной и проектной деятельностью становится все более размытой.

    Например, в одной компании, которая занимается строительством вышек для мобильных операторов, поначалу никак не могли для себя решить, какой компанией они являются: процессной или проектной. С одной стороны, строительство каждой станции – это проект, но, с другой стороны, этот проект выполняется достаточно быстро и является более-менее типовым, кроме того, компания выполняет более 1000 таких проектов в год. Получается, что у компании проекты выполняются на регулярной основе, то есть они реализуются, как на конвейере, по аналогии с тем, как это происходит на предприятиях с массовым поточным производством.

    Проекты развития

    Проекты развития предназначены для увеличения потенциала компании, который должен позволить в будущем заработать больше прибыли и увеличить стоимость компании. Для эффективного управления инвестициями, необходимо выделять конкретные проекты развития и управлять ими с помощью инвестиционных бюджетов. Проекты развития должны составлять не менее 85-90% от общей суммы инвестиций. Понятно, что не все инвестиционные затраты обязательно нужно рассматривать как проекты развития.

    Например, приобретение офисной мебели или компьютеров это тоже инвестиционные затраты, но вряд ли стоит рассматривать эту работу как проект развития, хотя все, конечно, зависит от масштабов. Самое главное, чтобы все существенные работы по развитию компании выделялись в виде проектов развития. По каждому такого проекту развития должен составляться инвестиционный бюджет.

    Для более четкой идентификации проектов развития в компании должны быть разработаны соответствующие критерии. Окончательное решение о том, присваивать ли определенной работе статус проекта развития должно приниматься на стратегическом комитете компании. В компании должен быть соответствующий регламент (например, Положение о проектах развития или Положение об управлении проектами), который определял бы всю последовательность действий по управлению проектами развития, начиная от инициации проекта до его завершения.

    Следует отметить, что проекты развития могут быть двух типов:
  • проекты развития бизнеса;
  • проекты развития систему управления.

    Проект развития бизнеса – проект развития, направленный на создание нового бизнес-направления или развитие бизнес-функций существующих бизнес-направлений (создание нового филиала, вывод нового продукта, выход на новый рынок, приобретение и ввод в эксплуатацию нового оборудования, строительство объекта производственно-хозяйственного назначения и т.д.).

    Проект развития системы управления – проект развития, направленный на создание или развитие системы управления (постановка стратегического управления, постановка системы маркетинга, постановка бюджетирования и т.д.).

    При этом и проекты развития бизнеса и проекты развития системы управления могут быть двух типов:
  • типовые проекты;
  • уникальные проекты.

    С одной стороны проекты развития все являются уникальными, но с другой стороны в некоторых проектах может быть выделена общая часть. То есть в компании могут быть такие виды проектов развития, которые компания раньше никогда не выполняла, а могут быть и такие проекты развития, которые будут достаточно регулярно выполняться. Для стратегической деятельности регулярно означает хотя бы раз в год. Поэтому все такие проекты развития лучше заранее по возможности стандартизировать, естественно, там, где это возможно.

    Что касается проектов развития бизнеса, то уникальными проектами как правило являются проекты связанные с созданием нового бизнес-направления.

    Типовые проекты развития бизнеса – это проекты, связанные с развитием каких-то бизнес-функций в рамках уже действующих бизнес-направлений. Примерами таких проектов могут быть проекты по выходу в новый регион, по выводу нового продукта, по созданию филиала, по приобретению и вводу в эксплуатацию оборудования и т.д.

    С проектами развития системы управления не все так более-менее четко как с проектами развития бизнеса. По логике все проекты развития системы управления должны быть уникальными для компании, поскольку они связаны с развитием функций управления.

    Ведь вполне логично, что, например, каждый год компания выполняет такой проект развития бизнеса как вывод нового продукта, но было бы странным, если бы компания каждый год реализовывала какой-то один проект развития системы управления (внедрение системы стратегического управления, бюджетирование, управленческий учет, маркетинг, управление персоналом и т.д.). Эти проекты должны быть реализованы один раз, а уже в рамках текущей деятельности результаты данных проектов должны постоянно совершенствоваться.

    Хотя, если речь идет о группе компаний, которая в будущем планирует развиваться за счет создания или приобретения других компаний, то проекты развития системы управления тоже могут быть более-менее типовыми (внедрение какой-то подсистемы управления в компании холдинга).

    Таким образом, если вспомнить структуру описания компании в формате Положения об организационной структуре (см. статью "Технология организационной структуризации компании"), то получается следующая логика:
  • уникальные проекты развития бизнеса имеют отношения к направлениям деятельности компании (точнее говоря речь идет о создании нового направления деятельности);
  • типовые проекты развития бизнеса имеют отношения к бизнес-функциям (к их развитию);
  • проекты развития управления имеют отношение к функциям менеджмента (к их развитию).

    Классификация проектов

    Если подытожить вышесказанное, то все проекты могут классифицироваться так, как представлено на рисунке 1:
    1) текущие проекты;
    2) проекты развития:
  • проекты развития бизнеса:
         - уникальные проекты развития бизнеса;
         - типовые проекты развития бизнеса;
  • проекты развития системы управления:
         - уникальные проекты развития системы управления;
         - типовые проекты развития системы управления.

    Рис. 1. Классификация проектов

    Классификация проектов

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
    Ближайший семинар по управлению проектами состоится 19-20 ноября 2019 г.
    Если система управления проектами внедряется не в отдельном предприятии, а в группе, то можно ввести еще дополнительную классификацию проектов развития, которая бы разделяла проекты развития на глобальные (для холдинга в целом) и локальные проекты развития, реализуемые в рамках конкретного предприятия, при соответствующем контроле со стороны управляющей компании холдинга.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Управление проектами", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *