Статьи > Статьи по теме "Управление проектами" > Проектная концепция управления
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление проектами"
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Проектная концепция управления существенно отличается от процессной концепции. В данной статьей речь пойдет о процессном и проектном подходе к управлению, а также об использовании проектного управления в системе стратегического управления.
Одно из классических определений проекта звучит так: проект – это уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определенных целей в условиях ресурсных ограничений.
Таким образом, среди основных признаков проекта можно выделить следующие: уникальность и неповторимость;
координированное выполнение взаимосвязанных действий;
направленность на достижение конкретных целей;
ограниченность по ресурсам, в т.ч. по времени (наличие начала и окончания).
На самом деле, что касается первой позиции, то это не совсем так. При внедрении системы управления проектами в конкретной компании можно определенным образом стандартизировать некоторые проекты. Т.е. у компании могут быть и типовые проекты (подробнее о классификации проектов можно прочитать в статье "Что такое проект и классификация проектов").
Одно из определений бизнес-процесса звучит так: бизнес-процесс – устойчивая совокупность периодически повторяющихся действий, выполняемых для достижения определенного результата.
Т.е. бизнес-процесс, в отличие от проекта, – это бесконечный (в идеале конечно) конвейер по выполнению определенных функций.
По некоторым позициям проекты и бизнес-процессы похожи друг на друга: наличие определенных целей;
состоят из работ;
выполняются людьми;
необходимы ресурсы, количество которых, как правило, ограничено;
необходимо управление.
Но у них есть и существенные отличия. Основные различия процессов и проектов представлены в таблице 1.
Таблица 1. Различия процессов и проектов
Примечание: следует отметить, что в некоторых случаях характеристики (элементы) процессов и проектов похожи (см. Табл. 1), т.к. у бизнес-процессов и текущих проектов одинаковые цели – получение финансового результата за счет использования имеющихся активов (ресурсов).
Рис. 1. Общая схема процессного и проектного управления
Как правило, у процессов основное время занимает фаза реализации. У проектов не всегда структура жизненного цикла выглядит также как и у процессов. Есть такие проекты, где фаза планирования и завершения может занимать примерно столько же времени сколько и реализация, а иногда и больше.
Таким образом, процессное управление в основном сосредоточено на фазе реализации, а проектное управление на всех фазах жизненного цикла.
Процессный подход к управлению используется в компаниях процессного типа, т.е. в тех, у кого текущая деятельность выстроена в виде цепочки бизнес-процессов. Особенность таких компаний заключается в том, что конечный итоговый результат возникает только на уровне компании в целом, т.е. на уровне генерального директора. Получается, что каждый менеджер среднего уровня отвечает за свой бизнес-процесс. Естественно тем самым он конечно же влияет и на результат деятельности компании в целом, но тем не менее зона его ответственности заканчивается там, где завершается его бизнес-процесс.
При этом нужно понимать, что деятельность одного подразделения может влиять на деятельность другого. Поэтому причина сбоев в работе одного подразделения может заключаться в неэффективной деятельности подразделения-смежника.
Кстати, стоит отметить, что зачастую использование такого простого подхода к распределению ответственности за выполнение бизнес-процессов, когда за результаты определенного бизнес-процесса назначается только один ответственный, может приводить к проблемам (при "разборе полетов" ответственные будут "играть в стрелочников"). Чтобы минимизировать такие явления при выстраивании системы ответственности и мотивации можно использовать принципы гибкого бюджетирования.
При проектном подходе к управлению ответственность за конечный результат появляется не только по компании в целом, но и по каждому проекту. Сейчас не важно, о каком проекте идет речь: о текущем проекте или о проекте развития. В любом случае у каждого проекта есть менеджер (руководитель) проекта и он должен отвечать за результаты проекта.
При этом в проекте могут принимать участие сотрудники разных подразделений, но тем не менее координировать всех их должен менеджер проекта и он в конечном итоге должен отвечать за результаты перед генеральным директором.
Рис. 2.Сочетание систем оперативного и стратегического управления
Система управления текущей деятельностью выстраивается в зависимости от того, каким образом она организована. Как уже отмечалось, текущая деятельность может быть организована в виде бизнес-процессов, то есть регулярно выполняемых циклических операций. Примерами таких компаний могут быть производственные или торговые предприятия, текущую деятельность которых можно разбить на ряд типовых бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение и т.д.).
Другой вариант, когда текущая деятельность организована в виде текущих проектов. Примерами проектных компаний могут быть строительные организации, научно-исследовательские институты, консалтинговые фирмы и т.д. И в том и в другом случае от текущей деятельности компания получает прибыль. При этом компании обоих типов могут заниматься развитием своего бизнеса и системы управления. Эту работу гораздо эффективнее реализовывать в виде проектов развития.
Таким образом, теперь нужно будет продумать организационный механизм реализации функций развития компании. Хотя при этом может потребоваться и изменение технологии управления текущей деятельностью компании. Зачастую проекты по разработке стратегического плана и внедрению механизма развития приводят к необходимости проведения реструктуризации всей деятельности компании. Поэтому приходится перестраивать бизнес-процессы текущей деятельности и внедрять механизм проектного управления стратегической деятельностью компании.
Соответственно, и система контроля текущей и стратегической деятельностью также отличается (см. Рис. 3). Для управления текущей деятельностью используется система планирования и контроля бизнес-процессов (или текущих проектов), а для управления развитием используется система планирования и контроля инвестиционных бюджетов.
Рис. 3. Стратегическое планирование: схема оперативного и стратегического контроля
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинара-практикумах "Управление проектами" и "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Проектная концепция управления
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление проектами"
rik-company.ru
Книга "Управление проектами"
Семинар-практикум по управлению проектами:
- открытый семинар
- корпоративный
Консалтинг по управлению проектами
Семинар-практикум по управлению проектами:
- открытый семинар
- корпоративный
Консалтинг по управлению проектами
Одно из классических определений проекта звучит так: проект – это уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определенных целей в условиях ресурсных ограничений.
Таким образом, среди основных признаков проекта можно выделить следующие:
На самом деле, что касается первой позиции, то это не совсем так. При внедрении системы управления проектами в конкретной компании можно определенным образом стандартизировать некоторые проекты. Т.е. у компании могут быть и типовые проекты (подробнее о классификации проектов можно прочитать в статье "Что такое проект и классификация проектов").
Одно из определений бизнес-процесса звучит так: бизнес-процесс – устойчивая совокупность периодически повторяющихся действий, выполняемых для достижения определенного результата.
Т.е. бизнес-процесс, в отличие от проекта, – это бесконечный (в идеале конечно) конвейер по выполнению определенных функций.
По некоторым позициям проекты и бизнес-процессы похожи друг на друга:
Но у них есть и существенные отличия. Основные различия процессов и проектов представлены в таблице 1.
Процессный и проектный подходы к управлению
Таким образом, процессное управление в основном сосредоточено на фазе реализации, а проектное управление на всех фазах жизненного цикла.
Процессный подход к управлению используется в компаниях процессного типа, т.е. в тех, у кого текущая деятельность выстроена в виде цепочки бизнес-процессов. Особенность таких компаний заключается в том, что конечный итоговый результат возникает только на уровне компании в целом, т.е. на уровне генерального директора. Получается, что каждый менеджер среднего уровня отвечает за свой бизнес-процесс. Естественно тем самым он конечно же влияет и на результат деятельности компании в целом, но тем не менее зона его ответственности заканчивается там, где завершается его бизнес-процесс.
При этом нужно понимать, что деятельность одного подразделения может влиять на деятельность другого. Поэтому причина сбоев в работе одного подразделения может заключаться в неэффективной деятельности подразделения-смежника.
Кстати, стоит отметить, что зачастую использование такого простого подхода к распределению ответственности за выполнение бизнес-процессов, когда за результаты определенного бизнес-процесса назначается только один ответственный, может приводить к проблемам (при "разборе полетов" ответственные будут "играть в стрелочников"). Чтобы минимизировать такие явления при выстраивании системы ответственности и мотивации можно использовать принципы гибкого бюджетирования.
При проектном подходе к управлению ответственность за конечный результат появляется не только по компании в целом, но и по каждому проекту. Сейчас не важно, о каком проекте идет речь: о текущем проекте или о проекте развития. В любом случае у каждого проекта есть менеджер (руководитель) проекта и он должен отвечать за результаты проекта.
При этом в проекте могут принимать участие сотрудники разных подразделений, но тем не менее координировать всех их должен менеджер проекта и он в конечном итоге должен отвечать за результаты перед генеральным директором.
Использование проектного управления в системе стратегического управления
Другой вариант, когда текущая деятельность организована в виде текущих проектов. Примерами проектных компаний могут быть строительные организации, научно-исследовательские институты, консалтинговые фирмы и т.д. И в том и в другом случае от текущей деятельности компания получает прибыль. При этом компании обоих типов могут заниматься развитием своего бизнеса и системы управления. Эту работу гораздо эффективнее реализовывать в виде проектов развития.
Таким образом, теперь нужно будет продумать организационный механизм реализации функций развития компании. Хотя при этом может потребоваться и изменение технологии управления текущей деятельностью компании. Зачастую проекты по разработке стратегического плана и внедрению механизма развития приводят к необходимости проведения реструктуризации всей деятельности компании. Поэтому приходится перестраивать бизнес-процессы текущей деятельности и внедрять механизм проектного управления стратегической деятельностью компании.
Соответственно, и система контроля текущей и стратегической деятельностью также отличается (см. Рис. 3). Для управления текущей деятельностью используется система планирования и контроля бизнес-процессов (или текущих проектов), а для управления развитием используется система планирования и контроля инвестиционных бюджетов.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинара-практикумах "Управление проектами" и "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
