Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Технология организационной структуризации компании

Технология организационной структуризации компании

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса

rik-company.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Описывать организационную структуру компании можно с разной степенью детализации. Степень детализации зависит от целей и задач, преследуемых такой детализацией. Например, Положение об организационной структуре компании дает целостный системный взгляд на компанию в следующих форматах:
  • Направления деятельности компании (продукты и услуги);
  • Бизнес-функции (дают непосредственный вклад в добавленную стоимость компании);
  • Функции менеджмента (необходимы для эффективного выполнения бизнес-функций);
  • Структурные звенья компании;
  • Закрепление функций за структурными звеньями.

    При разработке Положения об организационной структуре преследуются следующие цели и задачи:
  • мониторинг организационной структуры (описание ситуации “как есть” для получения первичного представления о состоянии системы организационного управления компанией);
  • регламентация деятельности компании;
  • получить описание исполнительного механизма для реализации стратегии компании.

    Следует обратить внимание на то, что в Положении об организационной структуре компании описание функций и звеньев должно быть агрегированным. Известно, что у промышленных и торговых предприятий перечень продуктов и услуг может доходить до нескольких тысяч. Естественно, что при описании направлений деятельности не нужно выписывать все эти несколько тысяч продуктов. Необходимо указывать только основные бизнес-направления (например, мясные продукты, кондитерские продукты и т.д.). Естественно, возможна детализации направлений деятельности не только по продуктам, но и по другим признакам: регионы, каналы сбыта, группы клиентов и т.д., по которым существует свой набор бизнес-функций. Таким образом, при разработке Положения об организационной структуре описывать направления деятельности компании нужно так, чтобы было не более 10 направлений деятельности и при этом список направлений деятельности был одноуровневым (максимум двухуровневым).
    Поскольку при описании компании в формате Положения об организационной структуре используют небольшую степень детализации оно не пригодно для оперативного управления компанией. Для этого необходимо разработать систему Положений о подразделениях.
    Всем известен факт, что много проблем в управлении компанией возникают при взаимодействии подразделений. Кроме того, одно только Положение об организационной структуре не может решить такую важную задачу как координация деятельности подразделений. Для этого необходимо расширить формат описания, добавив несколько дополнительных атрибутов.
    Для решения данной задачи необходимо построить интегрированную модель, описывающую регламент работы компании в целом и отдельных подразделений.
    В качестве рабочего инструмента для управления подразделениями компании необходимы Положения о подразделениях. Положения о подразделениях получаются путем дальнейшей детализации функций и структурных звеньев компании.

    Положение о подразделении компании (группы) - документ, представляющий в систематизированном виде внешние и внутренние функции, исполнительные звенья, а также распределение внутренних функций по исполнительным звеньям подразделения.

    Цели и задачи разработки Положений о подразделениях:
  • регламентация деятельности подразделений;
  • координация взаимодействия подразделений;
  • мониторинг организационной структуры подразделений.

    Положения о подразделениях формируются путем детализации функций и структурных звеньев (см.Рис.1). После детализации функций из общей матрицы распределения функций за звеньями можно выделить только те функции, которые выполняет структурное подразделение, для которого разрабатываться Положение о подразделении. Такую процедуру можно проделать по каждому подразделению. В результате получится система связанных Положений о подразделениях. Одна из возможных конфигураций такой системы представлена на рисунке 1.

    Рис.1. Архитектура бизнес-модели организационной структуры компании
    Архитектура бизнес-модели организационной структуры компании

    Естественно, такую детализацию можно продолжать и довести процесс до создания должностных инструкций.

    Основные разделы “Положения о подразделении компании (группы)”:
  • Внешние функции подразделения;
  • Внутренние функции подразделения;
  • Исполнительные звенья подразделения;
  • Распределение внутренних функций подразделения по его исполнительным звеньям.

    Внешние функции подразделения - функции компании, за выполнение которых отвечает данное подразделение.
    Внутренние функции подразделения - выполняемые подразделением функции, необходимые для реализации внешних функций подразделения.
    Исполнительные звенья подразделения - совокупность организационных единиц, входящих в состав данного подразделения.

    Положение о подразделении компании используется в:
  • "Положении об организационной структуре компании” для более детального анализа организационной структуры;
  • ”Положении о финансовой структуре компании” для более детального анализа структуры центров финансовой ответственности;
  • ”Положении о бюджетировании” для более полной детализации статей бюджета и организационного регламента бюджетирования;
  • бизнес-планировании для детального определения зон ответственности подразделений и звеньев;
  • управленческом и оперативном учетах для более детального определения состава и типологии центров учета.

    Общий порядок разработки “Положения о подразделении компании” (группы) предполагает следующие действия:
    1. Создание временной рабочей группы (ВРГ), назначение руководителя.
    2. Ознакомление с методикой организационной структуризации компании.
    3. Ознакомление с примером результата структуризации компании.
    4. Ознакомление с примером “Положения о подразделении компании” (на примере Финансового управления).
    5. Проведение обследования подразделений компании и заполнение соответствующих форм.
    6. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта “Положения о подразделении компании” (по каждому подразделению) и согласование его с заинтересованными должностными лицами и службами.
    7. Утверждение “Положения о подразделениях компании” по каждому подразделению.
    8. Подготовка и утверждение приказа по компании (группе) о порядке разработки и изменения “Положения о подразделении компании”.

    Последовательность этапов при разработке “Положения о подразделении компании”
    Разработка Положения о подразделении представляется в виде последовательности следующих процессов (см.Рис.2):
    1. Определение внешних функций
    Определяется перечень внешних функций на основе информации, содержащейся в Положении об организационной структуре - “Распределение функций по подразделениям компании”
    2. Определение внутренних функций
    Определяется перечень внутренних функций - на основе внешних функций определяются внутренние функции, необходимые для реализации внешних.
    3. Оценка адекватности внутренних функций внешним
    Это не формализуемый этап технологии, который предусматривает анализ внутренних функций с точки зрения их адекватности внешним, то есть проверки того, что выполнение внутренних функций будет приводить к выполнению внешних. В случае если выясняется, что определенные в п.2 внутренние функции не адекватны внешним, проводится повторное формирование внутренних функций, то есть этап 2 проходится заново (на рисунке 2 этот момент показан стрелкой обратной связи - "отрицательная оценка").
    4. Возможно, для определения внутренних функций потребуется несколько итерраций. После получения "положительной оценки" следует переходить к этапу 3 (см.Рис.2).
    5. Определение исполнительных звеньев
    Определяется перечень исполнительных звеньев - организационная структура подразделения (исполнительные звенья).
    6. Распределение внутренних функций по исполнительным звеньям
    Формируется матрица проекций внутренних функций подразделения на его исполнительные звенья - осуществляется распределение внутренних функций по организационной структуре подразделения (по его исполнительным звеньям).
    7. Формирование Положения о подразделении
    На основе подготовленной информации и принятого формата Положения о подразделении (который берется из примера Положения о службе Финансового управления) подготавливается документ “Положение о подразделении”.

    Рис.2. Этапы разработки “Положения о подразделении компании”
    Этапы разработки Положения о подразделении компании

    Пример перечня внешних функций подразделения (на примере финансовой службы компании)
    1.1 Координация процессов финансового управления компанией
    1.2 Учет
    1.3 Бюджетирование
    1.4 Финансовый анализ деятельности компании
    1.5 Управление денежными средствами компании

    Пример перечня исполнительных звеньев подразделения (на примере финансовой службы)
    3.1 Начальник отдела финансового учета и контроля
    3.1.1 Отдел финансового учета и контроля
    3.2 Начальник отдела финансового планирования и анализа
    3.2.1 Отдел финансового планирования и анализа
    3.3 Главный казначей
    3.3.1 Казначейство

    Пример перечня внутренних функций подразделения (на примере финансовой службы)

    Пример перечня внутренних функций подразделения (на примере финансовой службы)
    Пример заполнения матрица распределений внутренних функций подразделения по ее исполнительным звеньям (на примере финансовой службы)

    Пример заполнения матрица распределений внутренних функций подразделения по ее исполнительным звеньям (на примере финансовой службы)

    Анализ организационной структуры компании и постановка форматов стратегического управления


    Возможны два подхода к анализу организационной структуры:
  • формальный анализ;
  • стратегический анализ.

    Существуют формальные технологии анализа организационных структур, но не следует ими увлекаться, поскольку они не позволяют сделать существенных выводов о том “хорошую” или “плохую” оргструктуру имеет компания. Например, формальные техники анализа организационной структуры могут показать как распределены в компании функции управления по ее структурным звеньям (см.Рис.3) из чего можно сделать выводы о том какие подразделения компании в основном предназначены для поддержки управленческих бизнес-процессов (маркетинг, финансы, учет и т.д.). Можно построить количественные структуры бизнес-функций (см.Рис.4) и функций менеджмента компании (см.Рис.5) из которых можно сделать вывод о том на каких стадия основного бизнес-процесса на компанию приходится большая функциональная нагрузка и какие управленческие процессы налажены в большей или меньшей степени. При формальном анализе подразделений компании можно определить функциональную нагрузку данных подразделений (см.Рис.6), то есть определить как распределяются бизнес-функции и функции менеджмента, выполняемые подразделением, между структурными звеньями, входящими в состав данного подразделения.

    Рис.3. Пример распределения функций менеджмента по основным подразделениям компании
    Пример распределения функций менеджмента по основным подразделениям компании


    Рис.4. Пример количественной структуры бизнес-функций компании
    Пример количественной структуры основных бизнес-функций компании


    Рис.5. Пример количественной структуры функций менеджмента компании
    Пример количественной структуры основных функций менеджмента компании


    Рис.6. Пример распределения функциональной нагрузки по структурным звеньям Коммерческой службы компании
    Пример распределения функциональной нагрузки по структурным звеньям Коммерческой службы компании


    Для того чтобы оценить насколько “хорошую” или “плохую” оргструктуру имеет компания сначала необходимо выбрать критерии для оценки. То есть оценивать насколько “хорошую” или “плохую” оргструктуру имеет компания нужно по отношению к критерию оценки. Например, таким критерием оценки может служить стратегия компании. Отсюда мы приходим к таким важным элементам системы управления как цели, стратегии, стратегический план. Организационная структура это исполнительный механизм, который должен реализовывать выбранную стратегию.

    Отсюда следует, что в компании необходимо разработать и внедрить регламент стратегического анализа и планирования.

    Регламенты стратегического анализа и планирования

    Для описания регламентов стратегического анализа необходимо определить формат описания основных компонент стратегического анализа, причем эти форматы должны интегрироваться с форматами описания организационной структуры компании.

    Стратегический анализ - модель представления и анализа информации для принятия стратегических решений.

    Примеры инструментов стратегического анализа:
  • SWOT – анализ (анализ слабых и сильных сторон компании, возможностей и угроз во внешней среде);
  • Анализ стратегической позиции (Мартица BCG, Матрица MacKinsey);
  • Управленческий анализ
    - Маркетинговый анализ;
    - Финансово-экономический анализ;
    - Анализ бизнес-процессов;
    - ..


  • Стратегическое планирование – процесс постановки целей, выработки стратегии и формирования стратегической программы.

    Выработка стратегии компании осуществляется на основе результатов проведенного стратегического анализа.

    Положение о стратегическом управлении компании (группы) - документ, содержащий описание в систематизированном виде направлений деятельности компании, функций, а также форматов и регламентов стратегического анализа и планирования компании (группы).

    Основные разделы “Положения о стратегическом управлении компании(группы)”:
  • Направления деятельности, продукты и услуги, бизнесы компании.
  • Функций стратегического анализа и планирования.
  • Перечень структурных звеньев коммерческой фирмы
  • Форматы стратегического анализа и планирования
  • Организационный регламент стратегического анализа и планирования (закрепление за структурными звеньями компании функций стратегического анализа и планирования)
  • Временной регламент стратегического анализа и планирования (периоды стратегического планирования и сроки подготовки планов и отчетов)

    “Положение о стратегическом управлении компании (группы)” используется в:
  • “Положении об организационной структуре” - для определения состава структурных подразделений;
  • бизнес-планировании для определения зон ответственности подразделений и звеньев;
  • управленческом и оперативном учетах для планирования и учета результатов реализации планов;
  • реализации мероприятий стратегического планирования.

    Общий порядок разработки “Положения о стратегическом управлении компании (группы)” предполагает следующие действия:
    1. Создание временной рабочей группы (ВРГ), назначение руководителя.
    2. Ознакомление с методикой и технологией постановки стратегического анализа и планирования.
    3. Ознакомление с примером использования технологии постановки стратегического управления.
    4. Ознакомление с примером “Положения о стратегическом управлении компании (группы)”.
    5. Проведение обследования постановки работы по стратегическому анализу и планированию выбранной компании и заполнение соответствующих форм.
    6. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта “Положения о стратегическом управлении компании (группы)” и согласование его с заинтересованными должностными лицами и службами.
    7. Утверждение “Положения о стратегическом управлении компании (группы)”.
    8. Подготовка и утверждение приказа по фирме (группе) о Порядке разработки и изменения “Положения о стратегическом управлении компании (группы)”.

    Стратегия компании

    При определении стратегии фирмы иногда приходится учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение компании на нем, стратегии конкурентов, потенциал компании, тенденции развития технологии, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и т.д. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов. Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии.

    Пример формата описания стратегии компании:
  • корпоративная стратегия;
  • функциональная стратегия:
    - продуктовая стратегия;
    - операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям);
    - управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента);
    - ресурсная стратегия.

    Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

    Корпоративная стратегия - документированные цели компании в целом и систематизированные суждения о способах их достижения.

    Функциональные стратегии - документированные цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения.

    Продуктовая стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

    Операционная стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности.

    Управленческая стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании.

    Ресурсная стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании.

    Основные задачи выработки корпоративной стратегии:
  • Построение и управление высокоэффективным набором бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности);
  • Оценка возможных связей между бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
  • Приоритеты инвестирования и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
  • Анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании, как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

    Основные задачи выработки функциональной стратегии:
  • Действия и подходы, направленные на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
  • Формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;
  • Объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;
  • Действия, предпринимаемые в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем.
  • Действия и подходы, направленные на поддержание стратегии бизнеса и на достижение функциональных целей;
  • Анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления.
  • Формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

    В результате постановки в компании технологии стратегического анализа и планирования, получившуюся конфигурацию решения можно представить на рисунке 7.

    Рис.7. Архитектура бизнес-модели регламентов системы стратегического управления
    Архитектура бизнес-модели регламентов системы стратегического управления

    При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой необходимо следовать алгоритму, представленному на рисунке 8. Данный алгоритм обеспечивает связь стратегии и организационной структуры по следующим направлениям:
  • продуктовая стратегия - направления деятельности компании;
  • операционная стратегия - бизнес-функции;
  • управленческая стратегия - функции менеджмента;
  • ресурсная стратегия - структурные звенья компании.

    Рис.8. Разработка интегрированной модели “Стратегия-Структура”
    Разработка интегрированной модели Стратегия-Структура

    При разработке корпоративной стратегии используется Положение об организационной структуре компании. При разработке функциональных стратегий необходимо более детальное описание компании, поэтому используются Положения о подразделениях компании (см.Рис.9).

    Рис.9. Интегрированная бизнес-модель организационной структуры и стратегии компании
    Интегрированная бизнес-модель организационной структуры и стратегии компании

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
    Ближайший семинар по оргпроектированию состоится 17-18 декабря 2019 г.
    Данный алгоритм используется после того как организационная структура компании “как есть” уже описана.

    После внедрения технологии стратегического управления появляется возможность оценивать организационную структуру компании с точки зрения ее соответствия стратегии.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятия и бизнес-процессов", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *