Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Статьи по теме "Владельческий контроль" > Стратегический уровень системы владельческого контроля бизнеса

Стратегический уровень системы владельческого контроля бизнеса

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, автор книги "Система владельческого контроля бизнеса"

rik-company.ru

Стратегический уровень системы владельческого контроля должен обеспечить собственникам компании (см. Рис. 1):
  • контроль потери бизнеса;
  • контроль стратегических активов;
  • контроль новых бизнес-направлений.
    Рис. 1. Структура полноценной системы владельческого контроля бизнеса

    Структура полноценной системы владельческого контроля бизнеса

    Контроль потери бизнеса

    Безусловно, самое страшное, что может случиться с любым бизнесом, это его закрытие или потеря. Если бизнес закрылся по вине самого владельца (причины могут быть разными), то в таком случае не может быть никаких претензий к системе владельческого контроля.

    В том случае, когда собственники компании занимаются гармоничным развитием своего бизнеса и системы управления (см. книгу "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса"), вероятность развала компании минимальна. Особенно, если владельцы компания изначально создавали и развивали ее на системной основе (см. книгу "Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля").

    Несомненно, в наше, мягко говоря, не очень стабильное время с большинством компаний может произойти очень многое, в том числе и крах, если внезапно наступит тяжелый кризис. Хотя, если быть в состоянии постоянной "боевой" готовности к кризисам, то многие из них можно успешно пережить (см. книгу "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании").

    Итак, первое, что должна обеспечить система владельческого контроля на стратегическом уровне, это защитить собственников от потери бизнеса.

    Прежде всего, нужно обеспечить соответствующую юридическую защиту везде, где только это возможно. Это значит, что должным образом должно быть зарегистрировано юридическое лицо, оформлены все необходимые патенты и/или лицензии, получены все необходимые разрешения и т.д. Полный набор документов зависит от конкретного бизнеса.

    К сожалению, юридическая защита не всегда позволяет обезопасить бизнес, особенно в тех случаях, когда основным активами компании являются нематериальные, причем такие, которые невозможно привязать к компании (подробнее об этом написано ниже). Кроме того, даже абсолютно правильно составленные документы не всегда позволяют законным путем обезопасить свой бизнес, особенно в нашем очень "правовом" государстве.

    Откровенно говоря, в нашей стране практически невозможно защитить бизнес от нападок самого государства (особенно представителей силовых структур) и олигархов (особенно когда олигархом является высокопоставленный чиновник или депутат). В самом лучшем случае владельцы бизнеса получат хоть какие-то деньги за "продажу" своей компании, а в худшем – могут вообще ничего не получить, кроме тюремной камеры или даже места на кладбище. Эта тема положена в основу нескольких сюжетов книги "Выборы 3016", в которой высмеивается политическая система нашей страны и в частности "система" выборов.

    К сожалению, предложить какую-то четкую технологию защиты бизнеса в таких случаях вряд ли возможно. В этой книге рассматриваются практически все ситуации, кроме этой.

    Итак, если бизнес построен на эксплуатации очень дорогих основных средств, то его гораздо легче защитить от потери, чем бизнес, основанный на нематериальных активах, которые никак нельзя оформить, а значит и обезопасить.

    В любом случае, по возможности, нужно защищать саму стратегическую идею бизнеса, а также стратегию развития компании.

    Очевидно, что угроза потери бизнеса может исходить от:
  • действующих конкурентов;
  • потенциальных конкурентов.

    Стоит отметить, что нередко одним из источников опасности может быть персонал компании. Сотрудники могут быть теми самыми потенциальными конкурентами или начать взаимодействовать с уже действующими конкурентами.

    Если запуск аналогичного бизнеса не требует существенных инвестиций, то сотрудники компании могут сами стать конкурентами. В противном случае они могут перейти на работу к конкурентам, например, за то, что они "слили" какую-то очень важную стратегическую информацию о компании, которую конкуренты смогут использовать в своих целях (или своровали клиентскую базу полностью или частично). Поэтому в некоторых компаниях стараются жестко ограничивать допуск к стратегически важной информации. К сожалению, необходимость в таком решении осознают не сразу.

    Как-то раз наша команда консультантов работала с одной региональной компанией (в то время она была мало кому известна). Нельзя сказать, что тогда в компании все сотрудники имели доступ абсолютно ко всей информации, но, тем не менее, четкой системы контроля доступа не было.

    Когда эта компания вновь обратилась к нам через девять лет, то ситуация уже кардинально поменялась. Во-первых, компания уже стала одним из лидеров рынка в России, а во-вторых, доступ к информации был уже существенно ограничен. Даже нам не давали никакой количественной информации, хотя раньше мы имели доступ ко всему. Хотя для данного проекта нам не нужна была большая часть из количественной информации.

    К такой системе они пришли после нескольких случаев утечки стратегически важной информации. Например, как-то раз случайно обнаружилось, что один из сотрудников компании использовал в своей диссертации подробную аналитическую записку, содержащую все необходимые пояснения и обоснования к стратегическому плану и бюджетам компании.

    Контроль стратегических активов

    Сразу же нужно сделать примечание о том, что к стратегическим активам бизнеса может быть отнесено и то, что формально не считается активами компании и никак не отражается в балансе (по крайней мере, в бухгалтерском).

    Кстати, стратегически важную информацию, о которой упоминалось в предыдущем параграфе, тоже можно считать стратегическим активом компании.

    Таким образом, к стратегическим активам можно отнести:
  • основные средства (производственное/торговое оборудование, строительная техника, помещения, транспорт и т.д.);
  • нематериальные активы (лицензии, патенты, программные продукты и т.д.);
  • технология работы;
  • система управления компанией;
  • клиентская база;
  • и т.д.

    Первые две позиции могут отражаться и в бухгалтерском (при наличии соответствующих документов) и в управленческом балансе. Остальных позиций может не быть даже в управленческом балансе компании, но очевидно, что для некоторых видов бизнеса они могут иметь очень важное значение.

    Поэтому первые две группы активов защитить гораздо проще, чем остальные. Украсть их полностью у владельцев достаточно сложно, но их можно "украсть" на время. Речь здесь, конечно же, идет о нецелевом использовании основных средств, когда сотрудники компании используют их для своих нужд, иногда и в коммерческих целях. Правда, этот вид потерь вряд ли можно отнести к стратегическим.

    Технология работы и системы управления компании также могут считаться стратегическим активами, если они действительно дают компании конкурентное преимущество и позволяют добиваться лучших результатов, в том числе за счет более эффективной работы.

    К сожалению, защитить такие активы гораздо сложнее, чем первые две группы активов (основные средства и нематериальные активы). Ведь то как организована работа компании и ее система управления невозможно как-то запатентовать и защитить юридически. А значит, как и любая другая стратегическая информация, технология работы и система управления может быть "вынесена" из компании.

    Один из способов защиты технологии работы и системы управления – это автоматизация. Особенно, если для этих целей используется софт, разработанный под конкретную компанию. Хотя даже если автоматизация сделана на каком-то очень распространенном программном продукте, то, скорее всего, была проведена настройка этого софта под конкретную компанию. А своровать настройки не так-то просто.

    Что касается системы управления, то ее нужно контролировать еще и вот в каком аспекте. Система управления всегда должна соответствовать масштабам бизнеса и потребностям компании. В противном случае бизнес может далеко "убежать" от системы управления, что приведет к снижению эффективности работы компании и ухудшению ее финансово-экономического состояния, что вряд ли порадует собственников.

    Клиентская база тоже для любой компании является стратегическим активом. При этом в некоторых видах бизнеса ее очень сложно защитить.

    Речь не обязательно идет о полной потере клиентской базы. Ее могут воровать частями. То есть сотрудники компании могут "сливать" некоторых клиентов конкурентам или сами напрямую с ними работать. Конечно же, различные схемы такого увода клиентов зависят от конкретного бизнеса.

    Понятно, что если компания занимается производством продукции, для создания которой требуются очень дорогие основные средства или/и сырье и материалы, то организовать свое "левое" производство вряд ли получится (если только не вступить в преступный сговор с производственниками, а может быть еще и со снабженцами).

    Если же речь идет о менее ресурсоемком бизнесе, то сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, часть из них могут уводить "налево" и всю прибыль от сделки брать себе. В будущем они могут постепенно создать свою компанию и продолжать работать с украденными клиентами.

    В основном такая схема работает в компаниях, оказывающих различные виды профессиональных услуг, причем не требующих существенных инвестиций в основные средства.

    В этом смысле консалтинговый бизнес сложнее всего защитить от потери клиентов таким способом. Есть несколько вариантов, но они вряд ли смогут полностью обезопасить от воровства.

    Один из них – это уже вышеупомянутая автоматизация. С помощью специализированных автоматизированных CRM-систем (Customer Relationship Management – система управления взаимоотношениями с клиентами) можно наладить четкую и прозрачную схему работы с клиентами.

    В таких системах фиксируется вся история контактов с клиентами, поэтому "украсть" клиентов без подозрений со стороны владельцев не так-то просто, хотя возможно.

    Правда, я встречался и с другим подходом к контролю клиентской базы. Владелец консалтинговой компании, в которой я раньше работал, использовал весьма оригинальный способ контроля клиентской базы. На самом деле, возможно, он этим преследовал какие-то иные цели, но в этой компании не было никакой электронной клиентской базы.

    Все контакты с клиентами фиксировались вручную на бумаге. В компании было несколько десятков таких папок (в каждой папке по 100 компаний – реальных и потенциальных клиентов).

    Работать с такой базой было очень неудобно, но и воровать ее было проблематично. Помню как-то раз увольнялся из компании один менеджер. Нужно отметить, что текучка в этой компании была очень большая, благодарю "выдающейся" личности ее владельца. В общем, уходил этот менеджер в другую консалтинговую компанию, поэтому решил прихватить с собой клиентскую базу. Нам было даже жалко смотреть на этого бедолагу, который пытался отксерить клиентские папки. Сдался он где-то на третьей папке. Можно сказать, что "система контроля клиентов" в данном случае сработала :)).

    Помимо использования CRM есть и другие подходы, которые позволяют контролировать такой важный актив как клиентская база. Один из вариантов заключается в том, чтобы не допускать прямых контактов "производственников" (в широком смысле этого слова) с клиентами. Ведь организовывать левый бизнес могут не только продавцы, но и производственники. А если это одни и те же люди, то искушение умыкнуть у компании клиентов становится еще больше.

    К сожалению, этот способов подходит не для всех бизнесов, но там где он возможен им лучше воспользоваться. Кстати, в консалтинговом бизнесе его проблематично использовать, особенно если консультанты занимаются и переговорами с клиентами, и выполнением консалтинговых проектов.

    Итак, если компания занимается производством (или только продажей) продукции или оказанием услуг и при этом технология работы не требует непосредственного контакта производственников с клиентами, то такие контакты нужно исключить.

    Например, в одной компании, которая помимо продажи картриджей и оргтехники также занимается их заправкой и ремонтов от этого принципа отошли. Это привело к тому, что специалисты, которые занимались заправкой картриджей и ремонтом оргтехники, стали уводить из компании клиентов, предлагая им работать напрямую за меньшую цену. Мало того, что компания лишалась клиентов, так заправки им осуществлялись за счет тонера и краски, принадлежащей компании.

    К сожалению, в компании не было четкой системы управленческого учета, поэтому такие нерадивые сотрудники могли себе позволить получать "левый" доход без каких-либо расходов. В другой компании, занимающейся теми же направлениями деятельности, наоборот четко разграничили функции. В этой компании есть приемщики, непосредственно работающие с клиентами, и есть заправщики и ремонтники. Напрямую, клиенты с ними не контактируют, поэтому и клиенты "не пропадают".

    Как уже выше было отмечено, в некоторых видах бизнеса, связанного с оказанием профессиональных услуг, очень сложно избежать прямого контакта "производственников" с клиентами. Да, в таких компаниях могут быть менеджеры по продажам, но в процессе оказания услуг "производственники" работают напрямую с клиентами.

    В том же консалтинговом бизнесе без такого прямого контакта ничего не получится. Конечно, если речь идет об очень крупной консалтинговой компании, то ее клиенты вряд ли будут работать "левым" образов (напрямую с ее консультантами). В небольших и средних компаниях, к сожалению, такое нередко возможно.

    Один из способов защиты в таком случае – тоже автоматизация. То есть речь идет о том, что технологию оказания услуг привязывают к уникальному софту, разработанному в этой компании. В таком случае консультантам будет сложно выполнять "левые" проекты. Правда, нужно отметить, что и этот способ не гарантирует 100%-ую защиту.

    В завершении этого параграфа нужно обратить внимание на то, что есть еще один стратегический актив, который защитить сложнее всего. Безусловно, речь идет о людях.

    Да, есть бизнесы, в которых люди очень легко заменяемы, поэтому зависимость компании от людей практически отсутствует. А есть такие бизнесы, в которых люди чуть ли не являются основным активом компании. В некоторых бизнесах, связанных с оказанием профессиональных услуг, люди действительно являются, если так можно выразиться в данном случае, основными средствами. Лишившись такого актива, компания может многое потерять. Людей могут переманить конкуренты или они могут создать свой бизнес, то есть нового конкурента.

    В отличие от всех других активов людей вообще никак нельзя "привязать" к компании. В таких случаях приходится разрабатывать очень эффективные системы мотивации, которые бы удерживали таких людей в компании. Хотя понятно, что это не гарантирует абсолютную защиту от потерь.

    Контроль новых бизнес-направлений

    К стратегическому уровню владельческого контроля можно отнести и контроль новых бизнес-направлений. Можно сказать, что это тоже стратегический актив, только его еще нужно будет создать, а затем и развивать на системной основе.

    Кстати, следует отметить, что систему владельческого контроля по новому бизнес-направлению гораздо легче можно будет развивать, если изначально весь этот проект реализовывать по четкой и проверенной технологии (см. книгу "Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля").

    Если же уже действующее бизнес-направление толком не отлажено, а собственники берутся за новое, то масштаб проблем может только увеличиться. Отсутствие эффективной системы управления и системы владельческого контроля будут только способствовать увеличению хаоса и ухудшению финансово-экономического состояния компании.

    Однажды на моем семинаре-практикуме владелец одного холдинга (миллиардные обороты) рассказывал мне о том, как он создавал и развивал свой бизнес.

    Запускал он свой стартап с нуля. Вначале было только одно направление деятельности. Затем, по мере роста бизнеса, он инвестировал в новые бизнес-направления. Обороты все время росли, но в какой-то момент времени он обнаружил, что стал зарабатывать меньше, чем раньше. При этом степень управляемости его группы компании оставляла желать лучшего.

    Длительность его рабочего дня значительно увеличилась, нагрузка возросла, объем проблем вырос, а выхлоп стал меньше, чем был раньше, когда он имел малый бизнес. Несмотря на все это он не переставал открывать новые направления. Если бы он продолжал работать в том же духе, то ни к чему хорошему это бы не привело.

    Поэтому ему пришлось на время приостановить эту бесконечную гонку, чтобы навести порядок в тех бизнесах, которые у него уже были, а затем заняться новыми бизнес-проектами. Да, на построение эффективной системы управления и системы владельческого контроля ушло немало времени, но эти затраты себя, несомненно, окупили.

    Итак, одна из важнейших задач системы владельческого контроля – обеспечить защиту бизнеса на стратегическом уровне. Но для построения полноценной системы необходимо внедрить систему и на операционном уровне.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *