Статьи > Статьи по теме "Антикризисный менеджмент и повышение эффективности работы компании" > Все вопросы стали решаться качественно и оперативно без моего участия и увеличения численности
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Несколько лет назад структура финансового отдела, состоящего на тот момент из 13 человек, была довольно типичной для многих компаний, когда каждый сотрудник имеет заранее предусмотренный список обязанностей и выполняет его.
Компания стремительно росла, и все чаще и чаще в работе отдела возникали спонтанные ситуации, которые требовали комплексного подхода к решению.
Они не укладывались ни в одну из должностных инструкций, нуждались в более широком понимании работы учетной системы, бизнес-процессов компании и холдинга в целом, а главное – в наличии некоторых управленческих навыков сотрудников.
Речь идет о способности принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность. Ни один из сотрудников отдела на тот момент подобной квалификацией не обладал, поэтому разрешение таких ситуаций ложилось на начальника отдела. Это отнимало мое время и снижало не только мою личную эффективность, но и, как следствие, эффективность работы всего отдела.
Одним из вариантов решения проблемы представлялось ввести должность заместителя начальника отдела, но в этом случае потребовалось бы продолжительное время для его обучения, дополнительные средства на оплату его труда, и, кроме того, неизбежной стала бы зависимость от сотрудника и его присутствия или отсутствия на рабочем месте. После обсуждения от такого варианта мы отказались.
Тогда возникла другая идея: разделить весь отдел на несколько секторов таким образом, чтобы любая возникшая проблема могла бы оперативно решиться внутри только одного сектора.
Всего было выделено четыре сектора: склады, учет, бюджетирование/отчетность и дополнительные виды деятельности. В каждый сектор сотрудники были подобраны таким образом, чтобы их совокупной квалификации, на момент создания системы, было достаточно для ведения полноценной деятельности, а лидер группы (ведущий экономист) был уполномочен взаимодействовать с другими подразделениями и, что самое важное, – принимать решения.
Далее ситуация начала развиваться спонтанно, практически без внешнего вмешательства с моей стороны: сотрудники обучили друг друга тому, что знали и умели сами. В группах возникло самоуправление: задачи решались по мере их срочности (образовывалась разумная очередность), сложные и срочные задачи решались коллективно, возникла заинтересованность сотрудников и явная нацеленность на результат.
Некоторые задачи, которые выходили за рамки одного сектора, решались коллективно в двух-трех секторах без какого-либо вмешательства с моей стороны. Были случаи, когда на рабочем месте по разным причинам не оказывалось половины сотрудников отдела, но это никаким образом не влияло на деятельность и атмосферу: создавалась очередность, срочные задачи решались, менее срочные откладывались, отсутствовала нервозность и недовольство со стороны пользователей наших услуг. При этом моя цель также была достигнута: все вопросы решались качественно и оперативно без моего участия и увеличения численности персонала.
Позднее оказалось, что подобная идея является частью существующей большой системы управления. Суть этой практической стратегии заключается в сокращении времени выполнения работ, что влечет за собой сокращение накладных расходов и улучшение качества.
Все вопросы стали решаться качественно и оперативно без моего участия и увеличения численности
Компания стремительно росла, и все чаще и чаще в работе отдела возникали спонтанные ситуации, которые требовали комплексного подхода к решению.
Они не укладывались ни в одну из должностных инструкций, нуждались в более широком понимании работы учетной системы, бизнес-процессов компании и холдинга в целом, а главное – в наличии некоторых управленческих навыков сотрудников.
Речь идет о способности принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность. Ни один из сотрудников отдела на тот момент подобной квалификацией не обладал, поэтому разрешение таких ситуаций ложилось на начальника отдела. Это отнимало мое время и снижало не только мою личную эффективность, но и, как следствие, эффективность работы всего отдела.
Одним из вариантов решения проблемы представлялось ввести должность заместителя начальника отдела, но в этом случае потребовалось бы продолжительное время для его обучения, дополнительные средства на оплату его труда, и, кроме того, неизбежной стала бы зависимость от сотрудника и его присутствия или отсутствия на рабочем месте. После обсуждения от такого варианта мы отказались.
Тогда возникла другая идея: разделить весь отдел на несколько секторов таким образом, чтобы любая возникшая проблема могла бы оперативно решиться внутри только одного сектора.
Всего было выделено четыре сектора: склады, учет, бюджетирование/отчетность и дополнительные виды деятельности. В каждый сектор сотрудники были подобраны таким образом, чтобы их совокупной квалификации, на момент создания системы, было достаточно для ведения полноценной деятельности, а лидер группы (ведущий экономист) был уполномочен взаимодействовать с другими подразделениями и, что самое важное, – принимать решения.
Далее ситуация начала развиваться спонтанно, практически без внешнего вмешательства с моей стороны: сотрудники обучили друг друга тому, что знали и умели сами. В группах возникло самоуправление: задачи решались по мере их срочности (образовывалась разумная очередность), сложные и срочные задачи решались коллективно, возникла заинтересованность сотрудников и явная нацеленность на результат.
Некоторые задачи, которые выходили за рамки одного сектора, решались коллективно в двух-трех секторах без какого-либо вмешательства с моей стороны. Были случаи, когда на рабочем месте по разным причинам не оказывалось половины сотрудников отдела, но это никаким образом не влияло на деятельность и атмосферу: создавалась очередность, срочные задачи решались, менее срочные откладывались, отсутствовала нервозность и недовольство со стороны пользователей наших услуг. При этом моя цель также была достигнута: все вопросы решались качественно и оперативно без моего участия и увеличения численности персонала.
Позднее оказалось, что подобная идея является частью существующей большой системы управления. Суть этой практической стратегии заключается в сокращении времени выполнения работ, что влечет за собой сокращение накладных расходов и улучшение качества.
