Статьи > Статьи по теме "Уменьшение резервов и увеличение капитала банка" > Эффективная стратегия увеличения прибыли и капитала банка, снижения рисков и РВПС при кредитовании корпоративных заемщиков
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В данной статье изложено мое видение одной из самых эффективных стратегий, использование которой позволит банку ОДНОВРЕМЕННО увеличить прибыль и капитал, а также снизить риски и РВПС при кредитовании корпоративных клиентов.
Причем данной стратегией могут воспользоваться банки с разным масштабом бизнеса. Безусловно, применение данной стратегии в каждом конкретного банке подразумевает учет различных нюансов. Тем не менее, если и не полностью, то хотя бы в какой-то части эта стратегия может быть актуальной для всех банков. В каких конкретно случаях она даст максимальный эффект, будет понятно из текста данной статьи.
Я понимаю, что, на первый взгляд, утверждение, содержащееся в первом абзаце данной статьи, звучит не очень правдоподобно. Ведь всем известно, что в бизнесе действует такое правило: чтобы больше зарабатывать, нужно больше рисковать (то есть, чаще всего, чем больше прибыль, тем выше и риски).
Безусловно, в любом бизнесе, в том числе и в банковском, невозможно свести риски к нулю. По крайней мере, есть способы, которые позволяют эти риски существенно снизить и увеличить степень их контролируемости, что тоже является важным.
Итак, теперь подробнее о том, какой эффективной стратегии увеличения прибыли и капитала банка, а также снижения рисков и РВПС (резервы на возможные потери по ссудам) я предлагаю придерживаться при кредитовании корпоративных заемщиков.
Данная стратегия предполагает работу по двум основным направлениям (см. Рис. 1):
– оперативное направление;
– стратегическое направление.
Рис. 1. Эффективная стратегия увеличения прибыли и капитала банка, снижения рисков и РВПС при кредитовании корпоративных заемщиков
Оперативное направление работы должно включать в себя три составляющие (см. Рис. 1):
– разработка еще одной методики для минимизации РВПС;
– введение обязательного требования о разработке бизнес-плана заемщика;
– введение в практику профессиональной оценки управленческой отчетности заемщиков.
Для оценки реальных рисков кредитования корпоративных заемщиков можно продолжать использовать действующую методику, а для снижения РВПС – применять новую методику.
Таким образом можно будет снизить РВПС и увеличить капитал банка, чтобы заработать больше прибыли на кредитовании. То есть решение о выдаче займов будет приниматься по прежней методике, как и раньше, а расчет РВПС осуществляться по новой методике определения категории качества ссуды и расчета РВПС при финансировании корпоративных заемщиков.
За счет использования еще одной методики можно будет снижать РВПС по ссудам, которые банк решит выдать, оценив риски по действующей методике.
– возможность хотя бы элементарной оценки способности компании к планированию;
– бизнес-план можно использовать как один из аргументов в пользу снижения РВПС.
Если корпоративный клиент сразу же вместе с заявкой на кредит прилагает разработанный бизнес-план, то это уже говорит о том, насколько он серьезно относится к данному вопросу. Естественно, немаловажное значение имеет качество бизнес-плана. Если он нарисован левой пяткой за пять минут (в наше время это значит, что скачен из интернета), то это скорее говорит об обратном. Опытный эксперт достаточно быстро может оценить качество подготовленного бизнес-плана.
По-хорошему, бизнес-планирование должно входить в практику работы компании сразу с момента ее создания. Причем это нужно делать без относительно того, предполагается ли привлечение кредита для запуска стартапа или нет. Бизнес-план прежде всего нужен собственнику, а не банку.
Если собственник запускал свой стартап с использованием проверенной временем технологии создания эффективного бизнеса, то наличие бизнес-плана в такой компании является обязательным атрибутом.
Я еще как-то мог понять, когда у компаний возникали проблемы с подготовкой бизнес-панов в девяностые годы прошлого века. Тогда действительно мало кто из российских компаний умел составлять нормальные бизнес-планы. Если же компания не умеет этого делать в наше время, то лично я бы усомнился в целесообразности кредитования такой компании.
Кстати, мы можем помочь компаниям в подготовке качественных бизнес-планов. Корпоративные заемщики для составления бизнес-плана как минимум могут воспользоваться нашими методиками, описанными в книге «Бизнес-план: методология и практика». Кроме этого, можно воспользоваться нашими услугами по разработке бизнес-плана.
Помимо очевидного использования бизнес-плана он также может применяться и в методике при расчете РВПС для ЦБ РФ. Наличие качественного бизнес-плана позволит обосновать перед Центробанком РФ возможность снижения РВПС. Поэтому я рекомендую использовать данный фактор при определении РВПС. К тому же ЦБ РФ не запрещает этого делать.
В общем, наличие бизнес-плана позволит обосновать перед ЦБ РФ снижение РВПС с применением новой методики.
На самом деле даже, если корпоративный заемщик действительно внедрил полноценную систему управленческого учета, он может предоставлять банку отчасти «подкрученную» управленческую отчетность. Во-первых, при определенных условиях есть возможность проверять достоверность управленческой отчетности, анализируя бухгалтерскую. У нас есть соответствующие методики, которые позволяют это делать. Во-вторых, в более сложных случаях мы можем помогать банку проводить такую оценку достоверности предоставляемых управленческих отчетов.
Я считаю, что банкам нужно как можно раньше вводить в практику изучение управленческой отчетности корпоративных заемщиков. Даже если пока у них еще не внедрена полноценная система управленческого учета. Это позволит банку получать более объективную оценку финансового положения заемщика, которую можно будет использовать для оценки реальных рисков при выдаче кредита.
Стоит отметить, что оперативное направление работы точно является актуальным для небольших и, может быть, средних банков. Что касается крупных банков, то, скорее всего, для них это не принесет какого-то ощутимого результата, поэтому они им могут пренебречь.
Впрочем, при некоторых условиях, возможно, некоторым крупным банкам стоит обратить внимание и на оперативное направление увеличения прибыли и капитала, а также снижения рисков и РВПС. Это зависит от того, занимается ли крупный банк кредитованием малого и даже микро-бизнеса. Кроме того, значение имеет и доля суммарных кредитов, выданные такому сегменту бизнеса, в общем кредитном портфеле, сформированном из ссуд корпоративных заемщиков.
Поэтому, даже если крупный банк и занимается кредитованием малого и микро-бизнеса, но доля этих кредитов в общем объеме выданных ссуд небольшая, то оперативное направление работы не даст какого-то значимого улучшения. В таком случае крупным банкам нет особого смысла заморачиваться с разработкой отдельной методики, предназначенной для расчета РВПС для ЦБ РФ, поскольку особой разницы заметно не будет.
Для средних и особенно небольших банков оперативное направление работы может иметь очень большое значение. Это связано с особенностями регулирования банковского сектора экономики. Подробнее об этом можно прочитать в статье «Регулирование банков: благие намерения или недобросовестная конкуренция (лоббирование интересов крупного банковского бизнеса)».
К нам за помощью в реализации оперативного направления работы обращаются именно небольшие банки или банки с бизнесом среднего масштаба. Описание выполнения таких проектов можно найти на этой странице сайта: «Методика определения категории качества ссуды и расчета резервов (РВПС) для коммерческого банка».
Более длительные сроки реализации стратегического направления обусловлены тем, что создание эффективных бизнес-машин (см. Рис. 1) может потребовать год и более. Так что отдача здесь будет получена не сразу. Впрочем, каких-то финансовых вложений от банка не требуется. Поэтому нужно просто подождать, а затем заработать на кредитовании надежных корпоративных заемщиков.
Можно сказать, что основная идея стратегического направления — это своего рода воспитание (или взращивание) эффективных и надежных корпоративных заемщиков.
Наверняка среди ваших корпоративных клиентов есть такие компании, которым ваш банк выдал кредит в меньшем объеме, чем они просили, поскольку по вашим оценкам риски невозврата (хотя бы частичного) не позволили это сделать. Кроме того, выдача кредитов таким компаниям увеличивает общий размер РВПС, что уменьшает капитал банка (до погашения займов) и, как следствие, возможности по наращиванию кредитного портфеля, поскольку многие нормативы (ограничения) ЦБ РФ привязаны именно к капиталу банка.
Помимо этого, к вам, скорее всего, обращалось немало компаний, которым вы полностью отказали в кредитовании. Понятно, что в каждом конкретном случае могут быть свои причины отказа в займе, но я уверен, что среди них есть две типовые:
– сомнения в достоверности предоставленной отчетности, содержащей информацию о финансово-экономическом состоянии компании;
– сомнения в управляемости, эффективности и надежности компании.
Мы можем помочь устранить вышеперечисленные проблемы, если не полностью, то хотя бы частично.
Стратегическое направление подразумевает долгосрочную работу, направленную на реальное улучшение корпоративных заемщиков и, как следствие, объективное уменьшение рисков и РВПС по ссудам, выдаваемым таким компаниям.
Работа в этом направлении позволит увеличить прибыль банка от кредитования корпоративных заемщиков сразу за счет трех факторов:
– выдача кредитов в больших объемах тем компаниям, которым сейчас банк выдает займы не в полном объеме по указанным выше причинам;
– выдача кредитов тем компаниям, которым сейчас банк вообще отказывает в займах;
– уменьшение общего РВПС за счет реального увеличения надежности корпоративных заемщиков.
Понятно, что в данном направлении многое зависит не только от банка, но и от самих корпоративных заемщиков. По крайне мере банк может предложить компаниям, которые к нему обращаются за кредитами, стать по-настоящему эффективной бизнес-машиной.
На самом деле в этом должны быть заинтересованы сами владельцы компаний без относительно того, нужен им кредит или нет. Дело в том, что эффективность – ключевой фактор успешности бизнеса. Кстати, в нашей инвестиционно-консалтинговой группе МЭК эффективность является ключевым элементом стратегии развития. Мы нацелены на создание и развитие только эффективных бизнес-машин. У нас уже есть десятилетиями отточенная технология создания и развития эффективных бизнесов и систем управления.
Поэтому мы готовы помогать корпоративным заемщикам банка становится эффективными бизнес-машинами. Причем мы можем предлагать вашим корпоративным клиентам (уже действующим и будущим) разные способы решения поставленной задачи – создания из компаний по-настоящему эффективных бизнес-машин, риски кредитования которых минимальны.
Наше минимальное участие может заключаться в предоставлении компаниям наших книг (см. Рис. 2) и наших методик. Предлагаемые нами методики и технологии, которые мы нарабатывали с 1995-го года, мы используем и в консалтинговых проектах, реализуемых у наших клиентов, и в своих компаниях, входящих в нашу инвестиционно-консалтинговую группу (см. например, книгу о нашем издательстве – «Издательство «Москва»: максимум эффективности»).
Кстати, мы еще занимаемся реализацией издательского спецпроекта по выпуски серии книг «Эффективная бизнес-машина». Вводная книга данной серии так и называется – «Эффективная бизнес-машина».
Рис. 2. Книги, необходимые для создания эффективной бизнес-машины
Примечание: все эти книги (а также многие другие) компании могут заказать напрямую в нашем издательстве (см. раздел «Купить книги издательства «Москва для корпоративной библиотеки и для сотрудников»).
Таким образом, наша технология развития бизнеса и системы управления уже неоднократно доказала свою эффективность, поэтому мы ее рекомендуем и клиентам вашего банка (действующим и будущим).
Помимо написания книг и разработки методик, мы проводим семинары-практикумы в различных форматах, а также оказываем консалтинговые услуги.
Кроме того, не так давно мы запустили и новый формат – спецпроект «Максимизация эффективности и прибыли компании/группы (создание эффективной бизнес-машины)». Участие в этом спецпроекте позволяет снизить стоимость наших консалтинговых услуг, а значит сделать их более доступными для большинства компаний, в том числе относящихся к малому и среднему бизнесу.
На самом деле проект по созданию эффективной бизнес-машины включает в себя несколько подпроектов. В качестве первого мы предлагаем компаниям проект по постановке управленческого учета. Выше я уже упоминал о том, что до сих пор достоверность управленческой отчетности многих компаний вызывает сомнения. Особенно, если речь идет о компаниях малого и среднего бизнеса. Процесс подготовки управленческой отчетности в таких компаниях больше похож на шаманские танцы, а не на четкую и понятную технологию. Зачастую в подобных компаниях есть такой главный колдун или волшебник, который только понятным ему способом формирует управленческие отчеты, достоверность которых, мягко говоря, оставляет желать лучшего.
Управленческий учет в малом и среднем бизнесе действительно имеет свои особенности. Поэтому постановка управленческого учета в компаниях малого и среднего бизнеса может оказаться более сложным проектом, чем решение аналогичной задачи в более крупных компаниях.
У нас есть методики, которые позволяют максимально технологизировать процесс управленческого учета[1] даже в тех случаях, когда он, в виду ряда причин, очень сильно запутан. Влияние человеческого фактора при этом можно свести к минимуму.
________________________________________
[1] подробнее об управленческом учете можно прочитать в книгах: «Постановка и автоматизация управленческого учета» и «Управленческий учет. Made not in Russia»
Мы предлагаем компаниям начать с постановки управленческого учета по двум причинам:
– чтобы у компании появился рабочий инструмент, позволяющий корректно и достоверно отражать все результаты финансово-хозяйственной деятельности компании (это потребуется, в том числе и для измерения результатов проекта по созданию эффективной бизнес-машины);
– проверить компанию, насколько она готова к реализации и всех остальных подпроектов глобального проекта по созданию эффективной бизнес-машины (если компания не справится с постановкой управленческого учета, то, скорее всего, не справится и с главной задачей).
На самом деле здесь нужно обратить внимание на еще одну проблему. Важно добиться того, чтобы в компании не только своевременно появлялась полная, детальная и достоверная управленческая отчетность. Еще нужно научиться ею грамотно пользоваться. Я занимаюсь внедрением полноценных систем управления и повышением эффективности компаний и групп с 1995-го года. К сожалению, во многих компаниях я до сих пор наблюдаю недостаточную финансово-экономическую грамотность среди предпринимателей и топ-менеджеров. Многие из них по-прежнему не знают даже основ экономики и финансов, хотя бы в минимальном объеме (например, в таком, который представлен в книге «Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров»).
Поэтому, даже если каким-то чудесным образом в компаниях вдруг появится полноценная система управленческого учета, предприниматели и топ-менеджеры не смогут ей продуктивно воспользоваться.
Итак, для разработки и внедрения полноценной системы управленческого учета компании могут принять участие в нашем спецпроекте «Постановка управленческого учета».
Если компания чувствует в себе силы, то вместе с управленческим учетом можно параллельно заниматься и проектом по постановке стратегического управления (или заняться им после внедрения управленческого учета). Это важнейшая подсистема управления (см. Рис. 2), без которой невозможно эффективное развитие компании. Поэтому от ее наличия существенно зависят риски кредитования проектов развития корпоративных заемщиков.
У нас накоплен большой опыт разработки и внедрения систем стратегического управления в различных компаниях и группах. Поэтому достаточно хорошо отлажена технология постановки стратегического менеджмента. Подробнее о этой технологии можно прочитать в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».
Для разработки и внедрения полноценной системы стратегического менеджмента компании могут принять участие в нашем спецпроекте «Разработка стратегии и внедрение стратегического управления». В рамках данного спецпроекта будет не только разработан детальный стратегический план, но и внедрен эффективный механизм для его реализации, чего, к сожалению, нередко нет в системах управления многих компаний. Поэтому стратегические планы весьма часто остаются только красивыми бумажками.
Таким образом, мы предлагаем компаниям начинать с этих двух проектов, а затем уже будут понятны приоритеты для каждой конкретной компании. То есть для каждой компании будет составляться индивидуальный план с учетом особенностей ее бизнеса и действующей системы управления.
Как и в случае с физлицами, мы готовы информировать ваш банк о том, насколько успешно компании справляются с реализацией проекта по созданию эффективной бизнес-машины, чтобы вы могли учитывать эту информацию при оценке рисков их кредитования. Если компания не справится даже с постановкой управленческого учета, то ей лучше не выдавать кредит без 100%-го обеспечения.
Если компания успешно справится хотя бы с проектом по управленческому учету, то, как минимум, ваш банк будет уверен в достоверности ее управленческой отчетности, которую можно будет использовать для анализа финансово-экономического состояния при оценке рисков кредитования и расчете РВПС.
Итак, банку гораздо выгоднее работать с эффективными и надежными компаниями, которые с высокой вероятностью вернут взятые кредиты. Даже если компания при получении займа предоставляет банку необходимое обеспечение, которое на 100% покрывают всю сумму кредита, то все равно ведь банку выгоднее, чтобы заемщик вернул весь кредит с процентами вместо того, чтобы потом тратить время на реализацию заложенных активов.
Эффективные компании способны возвращать не только кредиты, полученные для финансирования текущей деятельности, но и кредиты, взятые для реализации проектов развития, которые должны быть детально проработаны при подготовке стратегического плана.
Стоит отметить, что по-настоящему эффективная бизнес-машина должна удовлетворять трем основным критериям (см. Рис. 2):
– эффективность
естественно, у каждой компании могут быть свои критерии эффективности (часть которых обязательно должна входить в состав стратегических показателей), на основе анализа которых, собственно, и можно делать вывод о том, насколько эффективно работает компания
– управляемость
управляемость подразумевает отсутствие существенных план-фактных отклонений тех самых критериев эффективности (в т.ч. стратегических показателей). То есть компания должна не просто работать эффективно по факту, но и выполнять свои планы. Кстати, высокая степень управляемости увеличивает надежность компании, как заемщика банка.
– контролируемость
контроль, в данном случае, рассматривается в самом широком смысле этого слова. Компания должна быть контролируема и на стратегическом, и на оперативном уровне. Потеря бизнеса из-за отсутствия полноценной системы контроля является негативным сценарием не только для владельцев бизнеса, но и для банка, выдавшего ссуду такой компании. О том, как построить такую систему контроля, написано в книге «Система владельческого контроля бизнеса».
Необходимо отметить, что полноценная система управления, которой обладает эффективная бизнес-машина, помимо всего прочего, позволяет заемщику:
– предоставлять банку полную, достоверную и детальную управленческую отчетность для оценки финансового положения заемщика (управленческий учет);
– обеспечить успешную реализацию проектов развития (стратегическое управление);
– своевременно и в полном объеме возвращать кредиты и проценты (бюджетирование [2]).
________________________________________
[2] очень подробно о системе бюджетирования написано в самом подробном в Мире практическом руководстве по постановке и использованию бюджетного управления (см. серию книг «100% практического бюджетирования»)
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Эффективная стратегия увеличения прибыли и капитала банка, снижения рисков и РВПС при кредитовании корпоративных заемщиков
rik-company.ru
Методика "Уменьшение резервов и увеличение капитала банка";
Семинар-практикум "Уменьшение резервов и увеличение капитала банка":
- открытый семинар-практикум;
- корпоративный семинар-практикум;
Управленческий консалтинг по уменьшению резервов и увеличению капитала банка.
Семинар-практикум "Уменьшение резервов и увеличение капитала банка":
- открытый семинар-практикум;
- корпоративный семинар-практикум;
Управленческий консалтинг по уменьшению резервов и увеличению капитала банка.
Причем данной стратегией могут воспользоваться банки с разным масштабом бизнеса. Безусловно, применение данной стратегии в каждом конкретного банке подразумевает учет различных нюансов. Тем не менее, если и не полностью, то хотя бы в какой-то части эта стратегия может быть актуальной для всех банков. В каких конкретно случаях она даст максимальный эффект, будет понятно из текста данной статьи.
Я понимаю, что, на первый взгляд, утверждение, содержащееся в первом абзаце данной статьи, звучит не очень правдоподобно. Ведь всем известно, что в бизнесе действует такое правило: чтобы больше зарабатывать, нужно больше рисковать (то есть, чаще всего, чем больше прибыль, тем выше и риски).
Безусловно, в любом бизнесе, в том числе и в банковском, невозможно свести риски к нулю. По крайней мере, есть способы, которые позволяют эти риски существенно снизить и увеличить степень их контролируемости, что тоже является важным.
Итак, теперь подробнее о том, какой эффективной стратегии увеличения прибыли и капитала банка, а также снижения рисков и РВПС (резервы на возможные потери по ссудам) я предлагаю придерживаться при кредитовании корпоративных заемщиков.
Данная стратегия предполагает работу по двум основным направлениям (см. Рис. 1):
– оперативное направление;
– стратегическое направление.
Оперативное направление увеличения прибыли и капитала банка, снижения рисков и РВПС при кредитовании компаний
Оперативное направление работы должно включать в себя три составляющие (см. Рис. 1):
– разработка еще одной методики для минимизации РВПС;
– введение обязательного требования о разработке бизнес-плана заемщика;
– введение в практику профессиональной оценки управленческой отчетности заемщиков.
Разработка еще одной методики для минимизации РВПС
Для оценки реальных рисков кредитования корпоративных заемщиков можно продолжать использовать действующую методику, а для снижения РВПС – применять новую методику.
Таким образом можно будет снизить РВПС и увеличить капитал банка, чтобы заработать больше прибыли на кредитовании. То есть решение о выдаче займов будет приниматься по прежней методике, как и раньше, а расчет РВПС осуществляться по новой методике определения категории качества ссуды и расчета РВПС при финансировании корпоративных заемщиков.
| Мы можем помочь вашему банку в разработке такой методики. Впрочем, ваши специалисты могут это сделать и сами, воспользовавшись нашими наработками – методикой «Уменьшение резервов и увеличение капитала банка». Обращаю внимание на то, зарегистрированные пользователи нашей методики получают право на три месяца бесплатных консультаций. При этом три месяца отсчитываются не с момента приобретения методики, а с момента начала работы над проектом по разработке методики определения категории качества ссуды и расчета РВПС при финансировании корпоративных заемщиков. Банк сам определяет время начала работы над своим проектом. |
Введение обязательного требования о разработке бизнес-плана заемщика
– возможность хотя бы элементарной оценки способности компании к планированию;
– бизнес-план можно использовать как один из аргументов в пользу снижения РВПС.
Если корпоративный клиент сразу же вместе с заявкой на кредит прилагает разработанный бизнес-план, то это уже говорит о том, насколько он серьезно относится к данному вопросу. Естественно, немаловажное значение имеет качество бизнес-плана. Если он нарисован левой пяткой за пять минут (в наше время это значит, что скачен из интернета), то это скорее говорит об обратном. Опытный эксперт достаточно быстро может оценить качество подготовленного бизнес-плана.
По-хорошему, бизнес-планирование должно входить в практику работы компании сразу с момента ее создания. Причем это нужно делать без относительно того, предполагается ли привлечение кредита для запуска стартапа или нет. Бизнес-план прежде всего нужен собственнику, а не банку.
Если собственник запускал свой стартап с использованием проверенной временем технологии создания эффективного бизнеса, то наличие бизнес-плана в такой компании является обязательным атрибутом.
Я еще как-то мог понять, когда у компаний возникали проблемы с подготовкой бизнес-панов в девяностые годы прошлого века. Тогда действительно мало кто из российских компаний умел составлять нормальные бизнес-планы. Если же компания не умеет этого делать в наше время, то лично я бы усомнился в целесообразности кредитования такой компании.
Кстати, мы можем помочь компаниям в подготовке качественных бизнес-планов. Корпоративные заемщики для составления бизнес-плана как минимум могут воспользоваться нашими методиками, описанными в книге «Бизнес-план: методология и практика». Кроме этого, можно воспользоваться нашими услугами по разработке бизнес-плана.
Помимо очевидного использования бизнес-плана он также может применяться и в методике при расчете РВПС для ЦБ РФ. Наличие качественного бизнес-плана позволит обосновать перед Центробанком РФ возможность снижения РВПС. Поэтому я рекомендую использовать данный фактор при определении РВПС. К тому же ЦБ РФ не запрещает этого делать.
В общем, наличие бизнес-плана позволит обосновать перед ЦБ РФ снижение РВПС с применением новой методики.
Введение в практику профессиональной оценки управленческой отчетности заемщиков
На самом деле даже, если корпоративный заемщик действительно внедрил полноценную систему управленческого учета, он может предоставлять банку отчасти «подкрученную» управленческую отчетность. Во-первых, при определенных условиях есть возможность проверять достоверность управленческой отчетности, анализируя бухгалтерскую. У нас есть соответствующие методики, которые позволяют это делать. Во-вторых, в более сложных случаях мы можем помогать банку проводить такую оценку достоверности предоставляемых управленческих отчетов.
Я считаю, что банкам нужно как можно раньше вводить в практику изучение управленческой отчетности корпоративных заемщиков. Даже если пока у них еще не внедрена полноценная система управленческого учета. Это позволит банку получать более объективную оценку финансового положения заемщика, которую можно будет использовать для оценки реальных рисков при выдаче кредита.
Стоит отметить, что оперативное направление работы точно является актуальным для небольших и, может быть, средних банков. Что касается крупных банков, то, скорее всего, для них это не принесет какого-то ощутимого результата, поэтому они им могут пренебречь.
Впрочем, при некоторых условиях, возможно, некоторым крупным банкам стоит обратить внимание и на оперативное направление увеличения прибыли и капитала, а также снижения рисков и РВПС. Это зависит от того, занимается ли крупный банк кредитованием малого и даже микро-бизнеса. Кроме того, значение имеет и доля суммарных кредитов, выданные такому сегменту бизнеса, в общем кредитном портфеле, сформированном из ссуд корпоративных заемщиков.
Поэтому, даже если крупный банк и занимается кредитованием малого и микро-бизнеса, но доля этих кредитов в общем объеме выданных ссуд небольшая, то оперативное направление работы не даст какого-то значимого улучшения. В таком случае крупным банкам нет особого смысла заморачиваться с разработкой отдельной методики, предназначенной для расчета РВПС для ЦБ РФ, поскольку особой разницы заметно не будет.
Для средних и особенно небольших банков оперативное направление работы может иметь очень большое значение. Это связано с особенностями регулирования банковского сектора экономики. Подробнее об этом можно прочитать в статье «Регулирование банков: благие намерения или недобросовестная конкуренция (лоббирование интересов крупного банковского бизнеса)».
К нам за помощью в реализации оперативного направления работы обращаются именно небольшие банки или банки с бизнесом среднего масштаба. Описание выполнения таких проектов можно найти на этой странице сайта: «Методика определения категории качества ссуды и расчета резервов (РВПС) для коммерческого банка».
Стратегическое направление увеличения прибыли и капитала банка, снижения рисков и РВПС при кредитовании компаний
Более длительные сроки реализации стратегического направления обусловлены тем, что создание эффективных бизнес-машин (см. Рис. 1) может потребовать год и более. Так что отдача здесь будет получена не сразу. Впрочем, каких-то финансовых вложений от банка не требуется. Поэтому нужно просто подождать, а затем заработать на кредитовании надежных корпоративных заемщиков.
Можно сказать, что основная идея стратегического направления — это своего рода воспитание (или взращивание) эффективных и надежных корпоративных заемщиков.
Наверняка среди ваших корпоративных клиентов есть такие компании, которым ваш банк выдал кредит в меньшем объеме, чем они просили, поскольку по вашим оценкам риски невозврата (хотя бы частичного) не позволили это сделать. Кроме того, выдача кредитов таким компаниям увеличивает общий размер РВПС, что уменьшает капитал банка (до погашения займов) и, как следствие, возможности по наращиванию кредитного портфеля, поскольку многие нормативы (ограничения) ЦБ РФ привязаны именно к капиталу банка.
Помимо этого, к вам, скорее всего, обращалось немало компаний, которым вы полностью отказали в кредитовании. Понятно, что в каждом конкретном случае могут быть свои причины отказа в займе, но я уверен, что среди них есть две типовые:
– сомнения в достоверности предоставленной отчетности, содержащей информацию о финансово-экономическом состоянии компании;
– сомнения в управляемости, эффективности и надежности компании.
Мы можем помочь устранить вышеперечисленные проблемы, если не полностью, то хотя бы частично.
Стратегическое направление подразумевает долгосрочную работу, направленную на реальное улучшение корпоративных заемщиков и, как следствие, объективное уменьшение рисков и РВПС по ссудам, выдаваемым таким компаниям.
Работа в этом направлении позволит увеличить прибыль банка от кредитования корпоративных заемщиков сразу за счет трех факторов:
– выдача кредитов в больших объемах тем компаниям, которым сейчас банк выдает займы не в полном объеме по указанным выше причинам;
– выдача кредитов тем компаниям, которым сейчас банк вообще отказывает в займах;
– уменьшение общего РВПС за счет реального увеличения надежности корпоративных заемщиков.
Понятно, что в данном направлении многое зависит не только от банка, но и от самих корпоративных заемщиков. По крайне мере банк может предложить компаниям, которые к нему обращаются за кредитами, стать по-настоящему эффективной бизнес-машиной.
На самом деле в этом должны быть заинтересованы сами владельцы компаний без относительно того, нужен им кредит или нет. Дело в том, что эффективность – ключевой фактор успешности бизнеса. Кстати, в нашей инвестиционно-консалтинговой группе МЭК эффективность является ключевым элементом стратегии развития. Мы нацелены на создание и развитие только эффективных бизнес-машин. У нас уже есть десятилетиями отточенная технология создания и развития эффективных бизнесов и систем управления.
Поэтому мы готовы помогать корпоративным заемщикам банка становится эффективными бизнес-машинами. Причем мы можем предлагать вашим корпоративным клиентам (уже действующим и будущим) разные способы решения поставленной задачи – создания из компаний по-настоящему эффективных бизнес-машин, риски кредитования которых минимальны.
Наше минимальное участие может заключаться в предоставлении компаниям наших книг (см. Рис. 2) и наших методик. Предлагаемые нами методики и технологии, которые мы нарабатывали с 1995-го года, мы используем и в консалтинговых проектах, реализуемых у наших клиентов, и в своих компаниях, входящих в нашу инвестиционно-консалтинговую группу (см. например, книгу о нашем издательстве – «Издательство «Москва»: максимум эффективности»).
Кстати, мы еще занимаемся реализацией издательского спецпроекта по выпуски серии книг «Эффективная бизнес-машина». Вводная книга данной серии так и называется – «Эффективная бизнес-машина».
Примечание: все эти книги (а также многие другие) компании могут заказать напрямую в нашем издательстве (см. раздел «Купить книги издательства «Москва для корпоративной библиотеки и для сотрудников»).
Таким образом, наша технология развития бизнеса и системы управления уже неоднократно доказала свою эффективность, поэтому мы ее рекомендуем и клиентам вашего банка (действующим и будущим).
Помимо написания книг и разработки методик, мы проводим семинары-практикумы в различных форматах, а также оказываем консалтинговые услуги.
Кроме того, не так давно мы запустили и новый формат – спецпроект «Максимизация эффективности и прибыли компании/группы (создание эффективной бизнес-машины)». Участие в этом спецпроекте позволяет снизить стоимость наших консалтинговых услуг, а значит сделать их более доступными для большинства компаний, в том числе относящихся к малому и среднему бизнесу.
На самом деле проект по созданию эффективной бизнес-машины включает в себя несколько подпроектов. В качестве первого мы предлагаем компаниям проект по постановке управленческого учета. Выше я уже упоминал о том, что до сих пор достоверность управленческой отчетности многих компаний вызывает сомнения. Особенно, если речь идет о компаниях малого и среднего бизнеса. Процесс подготовки управленческой отчетности в таких компаниях больше похож на шаманские танцы, а не на четкую и понятную технологию. Зачастую в подобных компаниях есть такой главный колдун или волшебник, который только понятным ему способом формирует управленческие отчеты, достоверность которых, мягко говоря, оставляет желать лучшего.
Управленческий учет в малом и среднем бизнесе действительно имеет свои особенности. Поэтому постановка управленческого учета в компаниях малого и среднего бизнеса может оказаться более сложным проектом, чем решение аналогичной задачи в более крупных компаниях.
У нас есть методики, которые позволяют максимально технологизировать процесс управленческого учета[1] даже в тех случаях, когда он, в виду ряда причин, очень сильно запутан. Влияние человеческого фактора при этом можно свести к минимуму.
________________________________________
[1] подробнее об управленческом учете можно прочитать в книгах: «Постановка и автоматизация управленческого учета» и «Управленческий учет. Made not in Russia»
Мы предлагаем компаниям начать с постановки управленческого учета по двум причинам:
– чтобы у компании появился рабочий инструмент, позволяющий корректно и достоверно отражать все результаты финансово-хозяйственной деятельности компании (это потребуется, в том числе и для измерения результатов проекта по созданию эффективной бизнес-машины);
– проверить компанию, насколько она готова к реализации и всех остальных подпроектов глобального проекта по созданию эффективной бизнес-машины (если компания не справится с постановкой управленческого учета, то, скорее всего, не справится и с главной задачей).
На самом деле здесь нужно обратить внимание на еще одну проблему. Важно добиться того, чтобы в компании не только своевременно появлялась полная, детальная и достоверная управленческая отчетность. Еще нужно научиться ею грамотно пользоваться. Я занимаюсь внедрением полноценных систем управления и повышением эффективности компаний и групп с 1995-го года. К сожалению, во многих компаниях я до сих пор наблюдаю недостаточную финансово-экономическую грамотность среди предпринимателей и топ-менеджеров. Многие из них по-прежнему не знают даже основ экономики и финансов, хотя бы в минимальном объеме (например, в таком, который представлен в книге «Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров»).
Поэтому, даже если каким-то чудесным образом в компаниях вдруг появится полноценная система управленческого учета, предприниматели и топ-менеджеры не смогут ей продуктивно воспользоваться.
Итак, для разработки и внедрения полноценной системы управленческого учета компании могут принять участие в нашем спецпроекте «Постановка управленческого учета».
Если компания чувствует в себе силы, то вместе с управленческим учетом можно параллельно заниматься и проектом по постановке стратегического управления (или заняться им после внедрения управленческого учета). Это важнейшая подсистема управления (см. Рис. 2), без которой невозможно эффективное развитие компании. Поэтому от ее наличия существенно зависят риски кредитования проектов развития корпоративных заемщиков.
У нас накоплен большой опыт разработки и внедрения систем стратегического управления в различных компаниях и группах. Поэтому достаточно хорошо отлажена технология постановки стратегического менеджмента. Подробнее о этой технологии можно прочитать в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».
Для разработки и внедрения полноценной системы стратегического менеджмента компании могут принять участие в нашем спецпроекте «Разработка стратегии и внедрение стратегического управления». В рамках данного спецпроекта будет не только разработан детальный стратегический план, но и внедрен эффективный механизм для его реализации, чего, к сожалению, нередко нет в системах управления многих компаний. Поэтому стратегические планы весьма часто остаются только красивыми бумажками.
Таким образом, мы предлагаем компаниям начинать с этих двух проектов, а затем уже будут понятны приоритеты для каждой конкретной компании. То есть для каждой компании будет составляться индивидуальный план с учетом особенностей ее бизнеса и действующей системы управления.
Как и в случае с физлицами, мы готовы информировать ваш банк о том, насколько успешно компании справляются с реализацией проекта по созданию эффективной бизнес-машины, чтобы вы могли учитывать эту информацию при оценке рисков их кредитования. Если компания не справится даже с постановкой управленческого учета, то ей лучше не выдавать кредит без 100%-го обеспечения.
Если компания успешно справится хотя бы с проектом по управленческому учету, то, как минимум, ваш банк будет уверен в достоверности ее управленческой отчетности, которую можно будет использовать для анализа финансово-экономического состояния при оценке рисков кредитования и расчете РВПС.
Итак, банку гораздо выгоднее работать с эффективными и надежными компаниями, которые с высокой вероятностью вернут взятые кредиты. Даже если компания при получении займа предоставляет банку необходимое обеспечение, которое на 100% покрывают всю сумму кредита, то все равно ведь банку выгоднее, чтобы заемщик вернул весь кредит с процентами вместо того, чтобы потом тратить время на реализацию заложенных активов.
Эффективные компании способны возвращать не только кредиты, полученные для финансирования текущей деятельности, но и кредиты, взятые для реализации проектов развития, которые должны быть детально проработаны при подготовке стратегического плана.
Стоит отметить, что по-настоящему эффективная бизнес-машина должна удовлетворять трем основным критериям (см. Рис. 2):
– эффективность
естественно, у каждой компании могут быть свои критерии эффективности (часть которых обязательно должна входить в состав стратегических показателей), на основе анализа которых, собственно, и можно делать вывод о том, насколько эффективно работает компания
– управляемость
управляемость подразумевает отсутствие существенных план-фактных отклонений тех самых критериев эффективности (в т.ч. стратегических показателей). То есть компания должна не просто работать эффективно по факту, но и выполнять свои планы. Кстати, высокая степень управляемости увеличивает надежность компании, как заемщика банка.
– контролируемость
контроль, в данном случае, рассматривается в самом широком смысле этого слова. Компания должна быть контролируема и на стратегическом, и на оперативном уровне. Потеря бизнеса из-за отсутствия полноценной системы контроля является негативным сценарием не только для владельцев бизнеса, но и для банка, выдавшего ссуду такой компании. О том, как построить такую систему контроля, написано в книге «Система владельческого контроля бизнеса».
Необходимо отметить, что полноценная система управления, которой обладает эффективная бизнес-машина, помимо всего прочего, позволяет заемщику:
– предоставлять банку полную, достоверную и детальную управленческую отчетность для оценки финансового положения заемщика (управленческий учет);
– обеспечить успешную реализацию проектов развития (стратегическое управление);
– своевременно и в полном объеме возвращать кредиты и проценты (бюджетирование [2]).
________________________________________
[2] очень подробно о системе бюджетирования написано в самом подробном в Мире практическом руководстве по постановке и использованию бюджетного управления (см. серию книг «100% практического бюджетирования»)
| Таким образом, работа в двух описанных выше направлениях позволит банку добиться реального снижения рисков, объективного уменьшения РВПС, увеличения капитала и прибыли банка при кредитовании корпоративных заемщиков. |
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
