Покупка CD-решений
Теперь оплачивать и получать файлы CD-решений можно онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести CD-решения онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Приобрести книгу онлайн
Блог > Блог по теме "Управление персоналом" > Перекосы в системе мотивации персонала

Перекосы в системе мотивации персонала

Автор блога: Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК

www.rik-company.ru

Выполняя консалтинговые проекты по внедрению эффективной системы управления, не перестаю удивляться тому, как многие компании допускают одни и те же ошибки при разработке системы мотивации.

В рамках первого этапа проекта ("Постановка задачи") мы проводим комплексную диагностику компании и ее системы управления. В некоторых компаниях система мотивации очень примитивная (иногда ее по сути вообще нет), а в некоторых она наоборот слишком навороченная, но при этом неэффективная.

В качестве примера можно привести систему мотивации в одной компании, занимающейся оптовой торговлей (штат составляет около 40 человек). Нужно отметить, что эта компания для разработки системы мотивации привлекала специализированную консалтинговую организацию. Для каждого сотрудника компании была разработана своя бонусная карта, в которой определялись показатели, от которых должна зависеть переменная часть (бонусы) оплаты труда сотрудников.

На момент проведения диагностики в системе мотивации этой компании использовалось 59 показателей (KPI – Key Performance Indicators) + оценка руководителя (по сути одни и те же показатели могли немного по-разному называться в разных бонусных картах).

Конечно же, эффективность схем мотивации так же как и организационной структуры компании можно оценивать только с точки зрения соответствия выбранной стратегии, которой на тот момент времени не было (по крайней мере она не была формализована и не была донесена до всех заинтересованных лиц).

Тем не менее, можно было отметить несколько моментов:
  • за объем отгруженной продукции отвечали почти все сотрудники в т.ч. и те, которые не принимали непосредственного участия в процессе маркетинга и продаж;
  • за валовую прибыль и рентабельность основной деятельности отвечали (помимо коммерческого директора и руководителя отдела продаж) главный бухгалтер, экономист, менеджер по персоналу и секретарь-администратор!!!


    Кроме того по сути помимо директора (показатель "Чистая прибыль" и "Рентабельность продаж") никто не отвечал за затраты компании!!!

    Хотя нужно отметить, что был показатель, используемый для контроля самой значительной (после себестоимости) статьи затрат – заработной платы. Но все остальные статьи затрат игнорировались.

    Возможно, это было связано с их незначительностью на тот момент времени. Но по мере роста компании можно упустить из виду и статьи, рост которых на первый взгляд будет казаться вполне оправданным.

    Примечание: из 59 показателей, используемых в бонусных картах, были представлены документы, в которых планировались только три показателя. При этом все остальные также должны планироваться, чтобы можно было рассчитать фонды материального поощрения согласно бонусным картам.

    Таким образом, в этой компании были допущены, можно сказать, классические ошибки. У кого-то полномочия существенно превышали ответственность за результаты работы, а у кого-то наоборот – люди не могли значительно влиять на свои показатели.

    К тому же была допущена классическая ошибка – компания не приучала своих сотрудников думать о затратах. Это одна из причин того, что по мере роста масштабов бизнеса динамика финансового результата значительно уступаем темам увеличения выручки.

    А в некоторых случаях финансово-экономическое состояние компании может даже и ухудшиться. Помню как владелец одной группы компании (консолидированный оборот составляет несколько миллиардов рублей) жаловался мне на то, что раньше у него прибыль была больше при значительно меньшей выручке и меньшем количестве сотрудников. К тому же раньше он работал по восемь часов в рабочий день, а теперь по пятнадцать и у него только один выходной, да и то не на каждой неделе.

    Сотрудники компании должны четко понимать, что именно они влияют на финансово-экономическое состояние компании, а не финансовый директор (точнее говоря не только он). Причем чем выше ранг сотрудника, тем в большей степени он влияет на итоговый результат работы компании, а значит и в большей степени должен нести за это ответственность. В этом и должна помогать эффективная система мотивации.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *