Электронные книги и методики
Литературный конкурс издательства "Москва"
Литературная премия составляет 1 млн. руб.
Узнать больше о литературном конкурсе
При необходимости издательство помогает написать книгу
Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Мозговой штурм

Мозговой штурм

Игорь Васильев, эксперт проекта smart-venture.ru, автор книги "Как обанкротить компанию или к чему приводят ошибки в управлении"

rik-company.ru

Сейчас часто для решения какой-либо проблемы применяют тактику мозгового штурма. С моей точки зрения, мозговой штурм применялся и применяется на передаче «Что? Где? Когда?». Именно там людям, специалистам в разных областях, приходится в режиме нехватки времени выстраивать логическую цепочку и находить решение поставленной перед ними задачи. Давайте разберем, как это происходит, сравним с мозговыми штурмами, проводимыми в различных областях бизнеса, и попробуем описать идеальный мозговой штурм.

Итак, первый мозговой штурм, на который я попал, проводился в 1991 году. Я был приглашен туда в качестве эксперта по рынку (не по какому-то определенному, а в общем смысле). Темой мозгового штурма была «Информация и бизнес». Тогда это называлось «деловой игрой». Участвовали преподаватели и студенты старших курсов институтов. Однако, так как мне было неинтересно выступать в качестве эксперта и судьи, я пошел просто игроком. Я собрал команду студентов, и мы выработали концепцию циркуляции информации в бизнесе. Именно там, я получил первую практику объединения людей для проведения мозгового штурма. И могу утверждать, что организация мозгового штурма – задача психологическая.

Попробуйте понаблюдать за своим процессом мышления. Вы получили какую-то задачу. Что происходит потом? Вы начинаете собирать информацию по этому вопросу. Читаете литературу, осмысливаете прочитанное, «примеряете» к вашему вопросу. Ничего не получается. Задача не решается. Вы переключаетесь на какое-то другое занятие, а может, просто засыпаете. И вдруг щёлк – и решение всплывает в сознании как бы само собой.

На самом деле за ассоциативное мышление отвечает не сознание, а подсознание человека. Когда вы «отключаете» сознание либо ослабляете давление (нагрузку) сознания (сон, полусон, расслабленное состояние и т.п.), подсознание выходит на передний план, или по-другому – освобождается энергия для работы подсознания, и именно оно проводит необходимые ассоциации и построения для решения проблемы. Получается, для решения задачи необходимо перевести энергию из сознания в подсознание. То есть наибольший эффект будет достигнут во время расслабления человека (при условии достаточности у него информации). И вот тут обязательно необходим психолог, так как все люди различны, расслабление происходит у каждого по-своему, и объединить их и направить в одну сторону – это задача именно такого специалиста.

Не менее важно, а вернее еще более важно – это умение правильно поставить вопросы. Предлагаю рассмотреть это на примере. Допустим, вам как директору компании необходимо перечислить деньги какой-либо организации. Хочу оговориться сразу, ни о какой взятке (либо о прочих противоправных действиях) речь не идет! Вы не знаете, можете ли вы это сделать и каким документом это оформить (договор, соглашение, взаимозачеты и т.п.). Вы вызываете к себе юриста и бухгалтера и спрашиваете: «Могу ли я перевести деньги этой организации как вознаграждение?» 90% вероятности, что вы получите ответ «нет». А теперь попробуем переформулировать вопрос. «Как я могу перевести этой организации деньги?» Ответ будет «не знаю», но юрист и бухгалтер в этом случае будут вынуждены пойти и искать способ перевода. Вроде бы мы спросили об одном и том же, однако за счет формулировки мы обязали работника найти решение поставленной задачи. Таким образом, мы «спровоцировали» работу по поиску нужного решения. То же самое и при мозговых штурмах. Главное – правильно сформулировать вопрос для дальнейших действий, ведущих к достижению цели. Вопрос должен стимулировать действие.

Теперь посмотрим, как проводятся мозговые штурмы в различных компаниях. Для примера рассмотрим мозговой штурм в компании, занимающейся чистой торговлей (на котором я лично присутствовал и наблюдал за его проведением без права вмешательства). Начальные условия – падение продаж и выход на рынок с новым товаром, причем на рынке этот товар присутствует в довольно больших объемах.

Для проведения мозгового штурма собирают сотрудников соответствующих отделов из различных подразделений на местах, то есть тех, кто непосредственно будет заниматься реализацией. И этот шаг абсолютно верен. Начинается все с сообщения об установленных планах продаж. Потом доводится полная информация о новом товаре. Эти шаги тоже абсолютно верны. А вот дальнейшее развитие событий приводит к отклонению в сторону от линии правильного проведения мозгового штурма.

Начну с постановки задачи перед участниками. Задача формулируется так: «Нам надо выработать процесс продаж этого товара и разработать регламент, в котором прописать действия каждого сотрудника, его обязанности и права. Далее разработать инструкцию по продажам этого товара». Чувствуете, «повеяло холодом» и вдалеке появились «уши» процессного подхода? То есть задача поставлена не «нам надо зайти на рынок, отвоевать его сегмент у конкурентов, укрепиться на рынке и т.п.», а «нам надо разработать регламент…». То есть изначально задача настраивает не на какое-либо действие, а на создание бумаг. Направление мыслей участников отведено не в ту сторону. Отсюда и все последующие действия будут направлены не на движение вперед, «наступление» (вход на рынок, завоевание сегмента рынка, укрепление на рынке), а на, если так можно выразиться, «оборону» (разработка регламентов, инструкций и т.д.). Я считаю, что можно создать 10 тысяч инструкций и при этом не продать ни одной единицы товара, а можно сдать все инструкции в макулатуру и успешно продавать товар.

Результат этого мозгового штурма был изумительным. Был создан регламент и разработан процесс. Расскажу об этом процессе. Руководитель третьего уровня за 2 месяца подает заявку руководителю процесса 2-го уровня на товар, который будет продан через 2 месяца (при этом объем продаж непрогнозируем в принципе из-за специфики товара). Руководитель 2-го уровня консолидирует полученные заявки и подает обобщенную заявку за 1,5 месяца на 1-й уровень. Руководитель этого процесса на 1-м уровне делает заявку за 1 месяц на 0-й уровень, где и происходит непосредственная закупка у поставщиков.

При этом 1 месяц нужен для организации транспортировки до склада 1-го уровня. Потом товар транспортируется на склад 2-го уровня, откуда его забирает руководитель 3-го уровня для транспортировки в свое подразделение. Что получается? С момента подачи заявки и до момента поступления товара в подразделение 3-го уровня проходит 2,5-3 месяца. Самое логичное в такой ситуации – иметь «неснижаемый остаток» на складах 2-го и 1-го уровней. Однако это запрещено регламентом. Также регламентом прописано, что товар заказывают руководители 3-го уровня до определенной даты, то есть если такой руководитель заболел, закрутился и забыл сделать заказ, то срок поступления увеличивается еще на месяц. Это то, что я называю человеческим фактором, который практически невозможно учесть ни в одном регламенте и ни в одной инструкции.

В сухом остатке имеем, что мозговой штурм, изначально начинавшийся абсолютно правильно, был сведен на нет неправильно поставленной задачей.

В одной из компаний я наблюдал регулярное проведение мозговых штурмов. Я не присутствовал на самом проведении, но имел возможность изучить состав участников и результаты. Я опишу состав участников, а вам самим предлагаю спрогнозировать результаты.

Итак, в состав участников входили все руководители первого уровня (8 человек), все руководители 2-го уровня (4 человека), руководители 3-го уровня (4 человека) и 4 человека – руководители процессов 1-го уровня. Задачи, решаемые на этих штурмах, были самые различные. Но в этой компании уже давно внедрены все «передовые мировые тенденции». Таким образом, если вспомнить, кто успешно продвигается по служебной лестнице вверх (см. статью «Основные проблемы обучения и развития персонала (руководителей и специалистов)»), то можно смело утверждать, что на этих штурмах были исполнители. И как следствие, никаких прорывных решений и разработок не было. Подготавливались очередные регламенты и инструкции для 3-го уровня (как будто их недоставало), признавались необходимыми новые отчеты (зачастую дублирующие те, что уже есть) и т.д. и т.п. Когда я на это посмотрел, почему-то вспомнил: «А вода в трюм все прибывает».


Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

+ 29 = 39