Электронные книги и методики
Литературный конкурс издательства "Москва"
Литературная премия составляет 1 млн. руб.
Узнать больше о литературном конкурсе
При необходимости издательство помогает написать книгу
Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Основные проблемы обучения и развития персонала (руководителей и специалистов)

Основные проблемы обучения и развития персонала (руководителей и специалистов)

Игорь Васильев, эксперт проекта smart-venture.ru, автор книги "Как обанкротить компанию или к чему приводят ошибки в управлении"

rik-company.ru

Рассмотрим вопрос взаимоотношения и балансов специалистов и их руководителей. Практически все фирмы сейчас занимаются постоянным обучением своих сотрудников. И это просто отлично. Но попробуем рассмотреть этот вопрос более обстоятельно. А выгодно ли качественное обучение руководству?

Предлагаю принять одно допущение. И оно является правильным практически для всех больших компаний. Допущение следующее: собственник организации не является ее генеральным директором и не занимается непосредственно управлением. Непосредственно управлением занимается команда нанятых менеджеров. Тогда уточняю вопрос. А выгодно ли качественное обучение персонала нанятым менеджерам? На первый взгляд, вопрос дурацкий, так и хочется ответить: «Конечно, выгодно!» А теперь давайте подумаем об этом.

Для начала определим, что отличает руководителя третьего уровня (да и второго) до обучения от прошедшего обучение. Если оно проведено качественно и у обучаемого было желание (и способности) учиться, усваивать новые знания и развивать мозги, то после обучения он приходит на работу со свежими идеями, стремлениями, амбициями (подкрепленными знаниями и умением). Этот сотрудник начинает пытаться что-то улучшать в работе. То есть он причиняет беспокойство руководству более высокого уровня, не давая двигаться по накатанной колее. Более того, если такой сотрудник достаточно настойчив, то он становится опасен как конкурент для руководства первого (или второго) уровня.

Получается, что при проведении качественного обучения способных сотрудников руководитель первого уровня растит себе конкурентов. А это опасно. Инстинкт самосохранения не позволит руководителю первого уровня послать на обучение достаточно способного сотрудника, или, как второй вариант, обучение не должно быть качественным. Тогда даже способный сотрудник после учебы не будет представлять собой большую опасность (хотя такого сотрудника все равно надо держать подальше, желательно не выше третьего уровня).

Самое интересное в том, что это происходит на уровне подсознания руководителя. В большинстве случаев он сам не понимает, почему так поступает. Самым лучшим способом, с моей точки зрения, провести такое слабо качественное обучение – это организовать разного рода тренинги.

Что такое тренинг по своей сути? Хочу сразу оговориться. Я принимал участие в различного рода тренингах. Получал от них огромное удовольствие. Самое большое удовольствие было наблюдать, как тренеры ведут занятия и анализировать, как они воздействуют на обучаемых.

Не знаю почему, но тренинги у меня ассоциируются с экспериментами, которые проводились в 50-е годы прошлого века. Тогда проверяли мышление обезьян. Перед обезьяной ставили панель с четырьмя клавишами разных цветов. Условие было следующее. Нажимает красную клавишу – небольшой разряд электричества, нажимает желтую – маленький банан, нажимает зеленую – большой банан, нажимает синюю – ничего не происходит. Через 5 минут у обезьяны вырабатывался рефлекс. По сути, это тот же самый тренинг. То есть тренер дает набор каких-то штампов, потом с помощью упражнений закрепляет рефлекс, и все. Считается, что человек прошел тренинг. Но мозг при этом не развивается. Если ситуация будет чуть-чуть изменена, то человек либо теряется, либо будет действовать по выработанному шаблону.

Это вам ничего не напоминает? Лично мне приходит в голову все тот же процессный подход. То есть действие по принципу «Если произошло это, то действуй так». Очевидно, что все варианты развития событий предусмотреть невозможно.

Когда-то я при подготовке к ведению переговоров применял следующий прием. Накануне вечером я ложился, закрывал глаза и начинал представлять себе всю будущую беседу. Что скажу я, что мне ответят (обычно 2-3 варианта ответов), что я возражу и т.д. Получалось разветвленное «дерево». Мне удавалось проследить беседу до 4-5 уровня. Этого было обычно вполне достаточно. Таким образом, на переговоры я приходил полностью готовым к любому развитию событий.

Но опять-таки, такого не даст ни один тренинг. Я понимаю тренеров. Они просто зарабатывают деньги. Но могу с уверенностью сказать: гораздо важнее не выработать рефлекс, не дать какие-то готовые решения, а стимулировать процесс мышления и незаметно направить человека на стремление к получению знаний и умений. Но это работа тонкая и очень кропотливая. Подготовка специалиста высокого уровня займет не один месяц и будет стоить очень дорого. Правда, и специалист принесет огромную отдачу, но об этом никто не задумывается. Почему – уже было сказано. Специалист высокого уровня подготовки не будет тупо подчиняться неспециалисту. Он может быть несдержан, нетерпим к непрофессионалам, а это прямая угроза руководителю первого (и второго) уровня.

Коль я коснулся темы обучения и подготовки персонала, то приведу кое-что из своего опыта.

В 90-х, учась в институте, я увлекся программированием. Стал пишущим программистом и заметил такую особенность, что могу мысленно представить работу не только необходимой программы, но и работу практически любого механизма (если знаю его устройство) и мысленно определить, где искать неполадку. Кроме того, я понял, что могу чувствовать мозговой потенциал любого человека. При этом сам человек может даже не догадываться о своем огромном потенциале (хотя в большинстве случаев людям свойственно переоценивать свои силы и возможности).

Тогда же я провел один эксперимент в области человеческих отношений и работы в команде. Вместе с двумя друзьями мы создали кооператив программистов. В кооперативе был один прикладной программист (назовем его Андрей), а также два электронщика и один системный программист. Я чувствовал их огромный мозговой потенциал и понял, что если их незаметно убедить в возможности создания системы, то такая система будет создана. И действительно. Мне удалось убедить их в возможности решения поставленной задачи. И они создали систему, которая на несколько лет опередила создание подобного за рубежом.

Однако напомню, все происходило в самом начале 90-х. Тогда, когда невозможно было просто так что-то запатентовать, а мне было всего 23 года. И я практически не знал, куда с этой разработкой идти. Так что можно сказать, что психологический эксперимент удался, однако материальный результат не был достигнут. И это можно назвать одним из моих провалов.

На проведение такого эксперимента меня подтолкнул увиденный мною в 70-х годах телеспектакль из серии «Этот фантастический мир». Назывался он «Уровень шума». Там развивалась идея о том, что если человека, имеющего достаточный мозговой потенциал, убедить в достижимости цели и обеспечить его всеми необходимыми ресурсами, то цель будет достигнута. Я убедился на практике, что так оно и есть. Остаются только две основные проблемы. Как определить, что человек имеет достаточный мозговой потенциал, и как обеспечить его необходимыми ресурсами. На первый вопрос за эти годы я научился отвечать. Я научился «чувствовать» людей и практически безошибочно определять их потенциал. Ну а второй вопрос пока открыт.

Но вернусь к вопросу обучения персонала. С моей точки зрения, необходимо проводить глубокое обучение сотрудников, но при этом руководитель, особенно руководитель первого уровня, должен иметь огромное желание (и способности) учиться сам. И не просто учиться, зазубривая то, что ему говорят преподаватели, а пропуская каждую фразу преподавателя через мозги. Пытаясь найти суть и логику в любой фразе, в любом постулате, сопоставляя все услышанное с собственным опытом, анализируя и делая выводы.

Однажды мне довелось слушать лекцию на тему «Стратегический менеджмент и стратегическое управление». Там же присутствовали несколько топ-менеджеров, руководители 2-го и 3-го уровней. Всего было человек 40.

То, о чем рассказывалось на лекции, я изучал незадолго до этого в рамках самообразования, поэтому был в курсе преподаваемой темы. Меня больше интересовало, как на нее реагируют остальные. Честно говоря, изучая их реакцию, я получил огромное удовольствие. Но расскажу подробнее. Один из топ-менеджеров достал телефон и уткнулся в него, другой минут через 20 просто заснул (хорошо еще, что не храпел). Наблюдая за остальными, я заметил признаки понимания, о чем идет речь, только у четырех человек. У остальных был абсолютно пустой взгляд. Люди не понимали, зачем их сюда пригласили, что им рассказывают и зачем им это нужно. Они привыкли работать строго по инструкции «ни шагу в сторону». В общем, картина была удручающей. А самое удручающее, по моему мнению, то, что это были руководители, которые должны стремиться к саморазвитию, изучению чего-то нового, быль лидерами, вести за собой остальных, должны знать и уметь больше своих подчиненных. Нет, я увидел людей с полной апатией, то есть идеальных исполнителей. В этот момент я еще больше утвердился в «естественном отборе» процессного подхода.

Не знаю, может, моя оценка слишком субъективна, но я не могу понять преподавателя, читавшего лекцию. Он тоже видел всю эту картину. Думаю, он тоже отдавал себе отчет во всем происходящем, но продолжал рассказывать. Я мысленно ставлю себя на его место. Да, мне заплатили, и, вероятно, хорошо заплатили, но есть такой критерий, как самоуважение. Лично я выгнал бы без возражений всех, кроме этих четверых, кто понимал и хотел понять. Но преподаватель просто отчитал материал.

И опять мы пришли к нашей системе образования. Преподавателю глубоко безразлично, поняли его или нет, ему главное отчитаться, что он «дал» материал, руководству 1-го уровня также неинтересно, поняли обучаемые что-нибудь или нет. Главное – что они отчитались, что обучение проведено (помните, что я писал о том, выгодно ли обучать тех, кто может и хочет учиться?). Вот и получается совпадение интересов преподавателя (усилий ноль, оплата есть) и руководителей 1-го уровня (обучение проведено, конкуренты не выращены).

Как-то я беседовал с одним из руководителей первого уровня, и он с восхищением рассказывал, что учится по программе MBA, стажировку проходит за рубежом, преподаватели им дают процессный подход и систему менеджмента качества (СМК) как передовые мировые тенденции. И я вспомнил нашу, советскую систему образования.

Она была ориентирована на тех, кто шел впереди, то есть на лидеров как в общественной работе, так и в учебе. Именно общественная работа и вырабатывала активную позицию. Лично я заканчивал школу (в 1984 году), показатель поступления выпускников которой в вузы составлял более 90%, при этом подавляющее большинство вузов были московские, а первый медалист появился только после 25 лет существования моей школы, или в 1985 году. В то время никогда ученик не получал диплома с отличием, если не занимался общественной работой и не был лидером в учебе, а о медали можно было даже и не мечтать. В то же время сейчас каждая школа выдает своим выпускникам 3–8 медалей в год, при этом лично я беседовал с медалистами, мое мнение – однозначно, в нашей школе выше троечников они бы не поднялись.

Почему так происходит? С моей точки зрения, ответ прост. Во-первых, много лет по телевидению твердят одно и то же: бедные, несчастные бюджетники врачи и учителя, – в итоге и врачи, и учителя привыкли к тому, что они «бедные и несчастные», и начинают требовать все больше и больше при том, что отдача все меньше и меньше. Ведь если разобраться, и те и другие не отвечают за результат своей работы. Если водитель совершит ДТП, то его накажут: он плохо работает, а если учитель плохо преподает и его ученики не понимают и не усваивают материал, то тут ничего не поделаешь, он все равно «бедный и несчастный».

Кроме того, сейчас прошла переориентация на «средних» учеников. То есть материал разрабатывается таким образом, чтобы его усвоили середнячки. Причем тот, кто ловит на лету, невольно расслабляется и перестает учиться, мозг перестает работать, усваивать новые знания, и, как следствие, происходит деградация, и ученик скатывается до среднего уровня.

Это очень важная проблема, так как умение учиться и закладывается в школе. В той школе, которую я заканчивал, нас учили смотреть в суть проблемы, искать «подводные камни», определять возможные пути решения (и при этом желательно не один). Одним словом, учили думать.

И честно говоря, я не представляю, как может учить думать система тестирования. Внедренная нашим Министерством образования, эта система приводит к «закоксованности» мозгов учеников. Она отучает их думать, искать решения, а о поисках нестандартных подходов вообще речи не идет. Я больше чем уверен, что еще лет 8–10 этой системы, и мы получим настоящих «болванчиков».

Хотя, как я уже писал, именно такие «болванчики» и нужны руководителям (но не собственникам) компаний. Мне повезло. В институте меня учили по тем же принципам, что и в школе. Поэтому диким кажется то, как, самостоятельно не осмыслив сказанное, люди восхищаются тем, что им говорят, и принимают все на веру. А что еще хуже, начинают внедрять это у себя в организациях.

Однажды еще в раннем детстве я прочитал интересную книгу. Из памяти стерлось название, но один момент остался в памяти. Книжка была детская. Там двое мальчишек собрались построить ракету. Материала у них не было, но был игрушечный паровоз. И вот один из них предлагает посадить паровоз в землю и поливать. Второй возражает: «Так он же не вырастет», на что следует вопрос: «А кто-нибудь это пробовал сделать? А раз никто не пробовал, так давай попробуем». Это яркая демонстрация нестандартного мышления и желания экспериментировать. Да, пускай паровоз в реальной жизни не вырастет, но зато они попробовали и теперь точно это знают. Именно люди с таким подходом продвигают вперед все вокруг.

Мне пришлось как-то услышать интересный отзыв об одном из научных сотрудников: «Пороха он не изобретет, но хороший сотрудник». В связи с этим вспоминается другая фраза. «Есть чернорабочие науки, которые проводят тысячи экспериментов, чтобы потом один гений, глянув мимоходом на результаты, создал новую прорывную теорию».

Так вот, любой руководитель первого уровня должен получать удовольствие от процесса обучения, но в то же время относиться с неким скептицизмом ко всему, что ему преподают. Но это требует большой работы над собой, над собственным мозгом. Надо научиться контролировать процесс мышления. А это очень сложно. Зато после того, как человек достигает такого уровня, для него открываются дополнительные возможности.

Открою маленький личный секрет – как я определяю жизнеспособность любой бизнес-идеи. Я просто пытаюсь мысленно довести ее до абсурда. Если это удается, то идея нежизнеспособна. Почему именно так? Потому что после ее запуска через некоторое время ее доведут до абсурда, и идея погибнет. И так должен думать и рассуждать любой руководитель первого уровня.

Но не дай Бог, если так умеет делать и рассуждать руководитель третьего уровня. Он моментально становится изгоем. Его будут давить, упрекать, обвинять во всех проблемах, а если он еще и будет высказывать свое мнение, пытаться объяснить ошибки и сможет предугадывать будущее, то тогда это все будет вдвойне. Никто и никогда не даст ему продвижения наверх. Слишком опасно иметь рядом такого человека. Слишком ярок будет контраст между ним и руководителями второго и первого уровней. И инстинкт самосохранения просто не даст подписать приказ о его продвижении. Хотя, с другой стороны, увольнять его тоже никто не будет, потому что велика опасность его перехода к конкурентам.

Возникает патовая ситуация для организации. С одной стороны, для преодоления застоя необходимо найти и поднять таких людей, а с другой – никто не будет заниматься поисками, так как такой ход невыгоден руководителям первого и второго уровней.

Как-то я прочитал интересную фразу: «Банкротство – это состояние компании, до которого ее довели не собственники, а нанятые менеджеры». По-моему, эта фраза очень хорошо описывает сущность событий. Собственник заинтересован в процветании и развитии компании, в то время как нанятому менеджеру абсолютно наплевать на будущее, на развитие компании. Нанятый менеджер (особенно топ-менеджер), рассуждает так: сегодня я работаю здесь, но я высококлассный специалист, мое имя известно многим собственникам, так что, что бы ни случилось, я просто перейду на подобную должность в другой компании.

И что самое интересное, собственники продолжат нанимать этих известных топ-менеджеров, платя им огромные зарплаты, вместо того чтобы внимательно осмотреться и поискать у себя в компании специалиста, может быть, и не такого раскрученного, но с потенциалом.

Я как-то ради интереса отследил карьеру одного топ-менеджера. Получилась следующая картина. Он работал генеральным директором в большом холдинге. Начал там структурные изменения, внедрил процессный подход и т.п. (словом, «передовые западные тенденции»). В итоге через два года прибыль начала снижаться. Он перешел в госструктуру. Еще через год ушел из госструктуры и перешел в другую коммерческую структуру (не менее крупную, чем первая) тоже генеральным директором. Начал и там те же внедрения. Работает уже 1,5 года. Прибыль также начала падать. Могу спрогнозировать дальнейшее развитие событий. Через год он перейдет в следующую фирму, и должность будет не ниже. В этом и состоит главная ошибка нынешних собственников, что они обращаются к раскрученным топ-менеджерам.


Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

4 + 6 =