Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Процессный подход к управлению
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Сейчас много говорится о так называемом процессном подходе, о необходимости расписать все бизнес-процессы, происходящие в любой компании. Этот процессный подход подается чуть ли не как панацея, как универсальное средство для развития любой компании. Предлагаю подробно разобрать, что это за зверь и как с ним бороться.
Итак, началом процессного подхода можно считать первое разделение труда. В первобытном обществе его, можно сказать, не было (хотя, с другой стороны, мужчины занимались охотой, а женщины – собирательством и домашними делами). Но мы это учитывать не будем.
Позже, как только ремесленник начал специализироваться на выпуске какого-либо товара, тогда и возник процессный подход как таковой. Ремесленник заинтересован в увеличении объемов производства и улучшении качества производимой продукции, он нанимает работников и начинает вводить специализацию. Одни месят глину, другие лепят горшки, третьи производят обжиг, четвертые расписывают, пятые продают. Налицо бизнес-процесс. И все вроде бы здорово. Производительность труда растет, качество улучшается, объемы продаж растут.
Рассмотрим дальнейшее развитие процессного подхода. Следующим этапом можно назвать изобретение конвейера. И это действительно был огромный шаг вперед. Конвейер позволил при тех же материальных и трудовых ресурсах увеличить производительность труда в десятки раз, что резко уменьшило себестоимость и позволило снизить продажную стоимость товара. Но уже на этом этапе возникают проблемы. Возрастает роль человеческого фактора. Правда, она пока очень незначительна, но уже появляется.
Допустим, что человек, выполняющий какую-либо операцию на конвейере, сделал что-то некачественно (недостаточно хорошо закрутил гайку на колесе). В итоге на ходовых испытаниях колесо отвалилось и весь автомобиль попал в утиль. Но, повторюсь, на этом этапе развития процессного подхода роль человеческого фактора незначительна, и ее можно минимизировать.
В начале 90-х среди программистов ходила байка (не знаю, насколько она достоверна, но в принципе такое вполне могло быть). На ВАЗе программист после конфликта с руководством и перед своим увольнением внес изменения в программу работы конвейера, и в итоге на заводе возник коллапс. Нужные в одном цеху детали поступали в другой, а заготовки перемещались в хаотичном порядке. И это опять человеческий фактор, хотя уже в большем масштабе. (После издания моей книги «Как обанкротить компанию или к чему приводят ошибки в управлении» со мной связался один из читателей и рассказал подлинную историю про упомянутый мной случай на ВАЗе. Там действительно программист вносил изменения в программное обеспечение, но его целью было показать свою незаменимость, так как никто, кроме него, не мог исправить эти «ошибки». Когда выяснилось, что он делает это умышленно, его уволили. Но реальная история все равно относится к рассматриваемому нами вопросу о человеческом факторе.)
Чтобы снизить роль человеческого фактора на предприятиях с массовым выпуском продукции, стали применять промышленных роботов. Промышленный робот – идеальная конструкция для процессного подхода. А в случае применения телеметрии и управления из единого центра – это пример абсолютного процессного подхода.
Однако этот вариант подходит только для предприятий с массовым выпуском продукции. Там, где производство мелкообъемное или штучное, применение промышленных роботов экономически нецелесообразно. Слишком дорого обходится их перенастройка или замена при изменении моделей или типов выпускаемой продукции. А это увеличивает себестоимость и продажную стоимость. Значит, роль человеческого фактора можно минимизировать только на предприятиях с массовым выпуском продукции.
Теперь разберем чисто торговую структуру. Предлагаю рассмотреть «контору», которая занимается перепродажей товара. Возьмем любую торговую сеть. Для простоты допустим, что она занимается продажей только одного вида товара (такого как автомобили, газ или электроэнергия). Причем продает товар в кредит, то есть по формуле «сегодня бери – завтра плати». На первый взгляд, процессный подход здесь применим полностью. Но обратимся к некоторым особенностям этой системы.
Основной задачей такой компании является получение прибыли. И это – аксиома. То есть, получается, необходимо уменьшить количество людей, не заплативших за полученный товар. Рассмотрим в качестве примера территорию некой абстрактной области N. Пусть эта область подразделяется на районы. Каждый район имеет определенное количество населения, проживающего в ряде населенных пунктов. Для реализации задач компании в любом районе необходимо иметь своих представителей, для того чтобы они работали с должниками и добивались оплаты полученного товара. Кроме того, на областном уровне необходимо иметь структуру управления и координации.
Теперь распишем основные бизнес-процессы.
1. Процесс покупки товара у оптовых продавцов.
2. Процесс расчета цены продаж.
3. Процесс материального обеспечения (автотранспорт, обслуживание помещений для хранения и продажи товара, обеспечение работников спецодеждой и т.д. и т.п.).
4. Процесс юридического сопровождения деятельности.
5. Процесс продаж корпоративным и мелкооптовым клиентам.
6. Процесс продаж в розницу.
7. Процесс сбора денежных средств за проданный товар.
8. Процесс продаж дополнительных услуг (упаковать товар, доставить до места и т.д. и т.п.).
9. Процесс информационного обеспечения (программное обеспечение и т.п.).
10. Процесс бухгалтерского обеспечения.
В данной структуре мы имеем три уровня подчиненности. Первый уровень, назовем его управлением или главным офисом, возглавляемым генеральным директором; второй – филиалы и третий – непосредственно подразделения на местах. В больших компаниях, имеющих филиалы в нескольких регионах, можно выделить еще нулевой уровень управления – обычно он находится в Москве и управляется советом директоров компании. Но его мы подробно рассматривать не будем, так как проблемы этого уровня аналогичны проблемам первого уровня.
Каждый уровень управления имеет свои полномочия и обязанности. Обычно в таких иерархических структурах процветает система «Кто ближе к начальству, того и тапки». Высшее руководство отделено от подразделений, работающих на местах, двумя уровнями. Следовательно, даже если высший руководитель (генеральный директор) когда-то и знал принцип работы низшего подразделения и каждого должностного лица, то с течением времени эти впечатления и знания сгладились, ведь мозг человека как таковой имеет свойство избирательности памяти, то есть фиксирует только определенные «знаковые» моменты, а все остальное со временем стирается или нивелируется, и часто истинные воспоминания заменяются другими, сгенерированными мозгом. А с учетом постоянно меняющейся внешней бизнес-среды знания уже через 1,5-2 года становятся устаревшими и идеализированными.
Значит, принимаем, что генеральный директор не ориентируется в большинстве вопросов, которые необходимо решать на местах. Он верит управленцам первого уровня (главный офис). Что получается? Если управленцы главного офиса говорят, что на местах работают плохо, излишне тратят ресурсы, то генеральный директор производит урезание ресурсов, выделяемых на третий уровень. В то же время никто и никогда не скажет, что у меня, дескать, избыток ресурсов (материальных и человеческих). А так как к генеральному директору ближе всего первый уровень управления, то и максимум ресурсов будет выделяться ему. И это естественный процесс. Однако при этом мы получаем пирамиду выделяемых ресурсов, поставленную «вверх ногами». Думаю, не надо убеждать, что в таком положении пирамида абсолютно неустойчива.
Хочу предложить простой пример работы процессного подхода. Давайте рассмотрим ситуацию, когда в районном подразделении необходимо получение какого-либо, пусть даже очень небольшого ресурса. Что необходимо сделать руководителям подразделений (третий уровень подчиненности) согласно процессного подхода?
1. Написать докладную записку руководителю второго уровня.
2. Руководитель второго уровня после ознакомления с докладной отписывает ее на исполнение руководителю отдела (если на втором уровне есть отдел, уполномоченный решать подобные вопросы). В 90% случаев такого отдела нет. Тогда руководитель второго уровня пишет свою докладную записку руководителю первого уровня.
3. Руководитель первого уровня пересылает докладную на согласование в 3-4 отдела.
4. Каждый руководитель отдела производит согласование (если сочтет нужным).
5. Докладная возвращается руководителю второго уровня с визами о согласовании.
6. До руководителя третьего уровня доводится информация, что его докладная удовлетворена.
Теперь посмотрим, сколько времени занимает это движение. Примем супероптимистичный вариант, что каждый согласовывающий и рассматривающий выполнил все в течение одного дня. Получаем 6 дней. То есть для решения даже малейшего вопроса необходимо не менее шести дней. А если вопрос безотлагательный? А если кого-то из этой цепочки нет на месте? А если кто-то неправильно понял формулировку или не осмыслил необходимость? А если он просто недостаточно компетентен? А если он, скажем, в плохом настроении? А если он по каким-то причинам не расположен к руководителю того или иного уровня?
Как видно, количество вероятностных факторов, воздействующих на скорость прохождения информации, может быть значительным. И чем больше цепочка, тем больше факторов, которые могут повлиять на прохождение информации. Это движение можно сравнить с передачей сообщения по телефонной линии. Чем больше соединений на этой линии, тем выше вероятность, что где-то нарушится контакт и связь разорвется.
Вообще, с моей точки зрения, устойчивость любой компании можно охарактеризовать всего лишь одним показателем. Это время прохождения информации от источника ее отправления до уровня, на котором принимаются управленческие решения, и обратно. То есть чем ниже уровень принятия решений, тем меньше времени необходимо для доведения информации до руководителя, принимающего решения, и для доведения этого решения до исполнителя. И значит, быстрее реагирование компании на изменения, происходящие во внешней среде, а следовательно, компания становится более «гибкой» и устойчивой.
С формальной точки зрения, процессный подход можно назвать алгоритмизацией деятельности, то есть сведе́нием процесса производства (либо любой другой работы) к алгоритму действий каждого сотрудника. Другими словами, мы пишем программу действий для компании и каждого сотрудника. В связи с этим давайте и рассмотрим пару блок-схем для написания компьютерных программ.
Это блок-схема решения простого квадратного уравнения. Как видим, тут имеется только одно условие. То есть система двухвариантна.
А теперь сравним эту блок-схему с другой, представляющей собой блок-схему решения кубического уравнения.
Мы уже имеем четыре условия, или одиннадцать вариантов. А теперь представим себе, что все перечисленные выше мною «А если…» – это условия. И каждое «А если…» имеет как минимум 5 вариантов ответов. Какой сложности схему при этом мы получим? И как следствие – чем длиннее цепочка управления, тем больше «А если…» и тем сложнее схема. То есть при возрастании времени на проверку выполнения условий уменьшается время на выполнение работы, возникает торможение системы, количество выполненной работы уменьшается, а при определенной длине схема может вырасти до уровня, когда время на проверку условий значительно превысит время работы. В этот момент и наступает коллапс системы.
Из этого прямо следует вывод касательно процессного подхода.
Процессный подход хорош там, где промышленный робот из минуты в минуту, из часа в час, изо дня в день и из месяца в месяц закручивает одну и ту же гайку. А там, где в работу вмешивается человек с его характером, настроением, психологическим настроем и т.д. процессный подход не только неприменим, но и губителен.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Процессный подход к управлению
rik-company.ru
Книга "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов"
Семинар-практикум "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов":
- открытый семинар-практикум;
- корпоративный семинар-практикум;
- интернет-семинар;
Управленческий консалтинг по направлению "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов"
Семинар-практикум "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов":
- открытый семинар-практикум;
- корпоративный семинар-практикум;
- интернет-семинар;
Управленческий консалтинг по направлению "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов"
Итак, началом процессного подхода можно считать первое разделение труда. В первобытном обществе его, можно сказать, не было (хотя, с другой стороны, мужчины занимались охотой, а женщины – собирательством и домашними делами). Но мы это учитывать не будем.
Позже, как только ремесленник начал специализироваться на выпуске какого-либо товара, тогда и возник процессный подход как таковой. Ремесленник заинтересован в увеличении объемов производства и улучшении качества производимой продукции, он нанимает работников и начинает вводить специализацию. Одни месят глину, другие лепят горшки, третьи производят обжиг, четвертые расписывают, пятые продают. Налицо бизнес-процесс. И все вроде бы здорово. Производительность труда растет, качество улучшается, объемы продаж растут.
Рассмотрим дальнейшее развитие процессного подхода. Следующим этапом можно назвать изобретение конвейера. И это действительно был огромный шаг вперед. Конвейер позволил при тех же материальных и трудовых ресурсах увеличить производительность труда в десятки раз, что резко уменьшило себестоимость и позволило снизить продажную стоимость товара. Но уже на этом этапе возникают проблемы. Возрастает роль человеческого фактора. Правда, она пока очень незначительна, но уже появляется.
Допустим, что человек, выполняющий какую-либо операцию на конвейере, сделал что-то некачественно (недостаточно хорошо закрутил гайку на колесе). В итоге на ходовых испытаниях колесо отвалилось и весь автомобиль попал в утиль. Но, повторюсь, на этом этапе развития процессного подхода роль человеческого фактора незначительна, и ее можно минимизировать.
В начале 90-х среди программистов ходила байка (не знаю, насколько она достоверна, но в принципе такое вполне могло быть). На ВАЗе программист после конфликта с руководством и перед своим увольнением внес изменения в программу работы конвейера, и в итоге на заводе возник коллапс. Нужные в одном цеху детали поступали в другой, а заготовки перемещались в хаотичном порядке. И это опять человеческий фактор, хотя уже в большем масштабе. (После издания моей книги «Как обанкротить компанию или к чему приводят ошибки в управлении» со мной связался один из читателей и рассказал подлинную историю про упомянутый мной случай на ВАЗе. Там действительно программист вносил изменения в программное обеспечение, но его целью было показать свою незаменимость, так как никто, кроме него, не мог исправить эти «ошибки». Когда выяснилось, что он делает это умышленно, его уволили. Но реальная история все равно относится к рассматриваемому нами вопросу о человеческом факторе.)
Чтобы снизить роль человеческого фактора на предприятиях с массовым выпуском продукции, стали применять промышленных роботов. Промышленный робот – идеальная конструкция для процессного подхода. А в случае применения телеметрии и управления из единого центра – это пример абсолютного процессного подхода.
Однако этот вариант подходит только для предприятий с массовым выпуском продукции. Там, где производство мелкообъемное или штучное, применение промышленных роботов экономически нецелесообразно. Слишком дорого обходится их перенастройка или замена при изменении моделей или типов выпускаемой продукции. А это увеличивает себестоимость и продажную стоимость. Значит, роль человеческого фактора можно минимизировать только на предприятиях с массовым выпуском продукции.
Теперь разберем чисто торговую структуру. Предлагаю рассмотреть «контору», которая занимается перепродажей товара. Возьмем любую торговую сеть. Для простоты допустим, что она занимается продажей только одного вида товара (такого как автомобили, газ или электроэнергия). Причем продает товар в кредит, то есть по формуле «сегодня бери – завтра плати». На первый взгляд, процессный подход здесь применим полностью. Но обратимся к некоторым особенностям этой системы.
Основной задачей такой компании является получение прибыли. И это – аксиома. То есть, получается, необходимо уменьшить количество людей, не заплативших за полученный товар. Рассмотрим в качестве примера территорию некой абстрактной области N. Пусть эта область подразделяется на районы. Каждый район имеет определенное количество населения, проживающего в ряде населенных пунктов. Для реализации задач компании в любом районе необходимо иметь своих представителей, для того чтобы они работали с должниками и добивались оплаты полученного товара. Кроме того, на областном уровне необходимо иметь структуру управления и координации.
Теперь распишем основные бизнес-процессы.
1. Процесс покупки товара у оптовых продавцов.
2. Процесс расчета цены продаж.
3. Процесс материального обеспечения (автотранспорт, обслуживание помещений для хранения и продажи товара, обеспечение работников спецодеждой и т.д. и т.п.).
4. Процесс юридического сопровождения деятельности.
5. Процесс продаж корпоративным и мелкооптовым клиентам.
6. Процесс продаж в розницу.
7. Процесс сбора денежных средств за проданный товар.
8. Процесс продаж дополнительных услуг (упаковать товар, доставить до места и т.д. и т.п.).
9. Процесс информационного обеспечения (программное обеспечение и т.п.).
10. Процесс бухгалтерского обеспечения.
В данной структуре мы имеем три уровня подчиненности. Первый уровень, назовем его управлением или главным офисом, возглавляемым генеральным директором; второй – филиалы и третий – непосредственно подразделения на местах. В больших компаниях, имеющих филиалы в нескольких регионах, можно выделить еще нулевой уровень управления – обычно он находится в Москве и управляется советом директоров компании. Но его мы подробно рассматривать не будем, так как проблемы этого уровня аналогичны проблемам первого уровня.
Каждый уровень управления имеет свои полномочия и обязанности. Обычно в таких иерархических структурах процветает система «Кто ближе к начальству, того и тапки». Высшее руководство отделено от подразделений, работающих на местах, двумя уровнями. Следовательно, даже если высший руководитель (генеральный директор) когда-то и знал принцип работы низшего подразделения и каждого должностного лица, то с течением времени эти впечатления и знания сгладились, ведь мозг человека как таковой имеет свойство избирательности памяти, то есть фиксирует только определенные «знаковые» моменты, а все остальное со временем стирается или нивелируется, и часто истинные воспоминания заменяются другими, сгенерированными мозгом. А с учетом постоянно меняющейся внешней бизнес-среды знания уже через 1,5-2 года становятся устаревшими и идеализированными.
Значит, принимаем, что генеральный директор не ориентируется в большинстве вопросов, которые необходимо решать на местах. Он верит управленцам первого уровня (главный офис). Что получается? Если управленцы главного офиса говорят, что на местах работают плохо, излишне тратят ресурсы, то генеральный директор производит урезание ресурсов, выделяемых на третий уровень. В то же время никто и никогда не скажет, что у меня, дескать, избыток ресурсов (материальных и человеческих). А так как к генеральному директору ближе всего первый уровень управления, то и максимум ресурсов будет выделяться ему. И это естественный процесс. Однако при этом мы получаем пирамиду выделяемых ресурсов, поставленную «вверх ногами». Думаю, не надо убеждать, что в таком положении пирамида абсолютно неустойчива.
Хочу предложить простой пример работы процессного подхода. Давайте рассмотрим ситуацию, когда в районном подразделении необходимо получение какого-либо, пусть даже очень небольшого ресурса. Что необходимо сделать руководителям подразделений (третий уровень подчиненности) согласно процессного подхода?
1. Написать докладную записку руководителю второго уровня.
2. Руководитель второго уровня после ознакомления с докладной отписывает ее на исполнение руководителю отдела (если на втором уровне есть отдел, уполномоченный решать подобные вопросы). В 90% случаев такого отдела нет. Тогда руководитель второго уровня пишет свою докладную записку руководителю первого уровня.
3. Руководитель первого уровня пересылает докладную на согласование в 3-4 отдела.
4. Каждый руководитель отдела производит согласование (если сочтет нужным).
5. Докладная возвращается руководителю второго уровня с визами о согласовании.
6. До руководителя третьего уровня доводится информация, что его докладная удовлетворена.
Теперь посмотрим, сколько времени занимает это движение. Примем супероптимистичный вариант, что каждый согласовывающий и рассматривающий выполнил все в течение одного дня. Получаем 6 дней. То есть для решения даже малейшего вопроса необходимо не менее шести дней. А если вопрос безотлагательный? А если кого-то из этой цепочки нет на месте? А если кто-то неправильно понял формулировку или не осмыслил необходимость? А если он просто недостаточно компетентен? А если он, скажем, в плохом настроении? А если он по каким-то причинам не расположен к руководителю того или иного уровня?
Как видно, количество вероятностных факторов, воздействующих на скорость прохождения информации, может быть значительным. И чем больше цепочка, тем больше факторов, которые могут повлиять на прохождение информации. Это движение можно сравнить с передачей сообщения по телефонной линии. Чем больше соединений на этой линии, тем выше вероятность, что где-то нарушится контакт и связь разорвется.
Вообще, с моей точки зрения, устойчивость любой компании можно охарактеризовать всего лишь одним показателем. Это время прохождения информации от источника ее отправления до уровня, на котором принимаются управленческие решения, и обратно. То есть чем ниже уровень принятия решений, тем меньше времени необходимо для доведения информации до руководителя, принимающего решения, и для доведения этого решения до исполнителя. И значит, быстрее реагирование компании на изменения, происходящие во внешней среде, а следовательно, компания становится более «гибкой» и устойчивой.
С формальной точки зрения, процессный подход можно назвать алгоритмизацией деятельности, то есть сведе́нием процесса производства (либо любой другой работы) к алгоритму действий каждого сотрудника. Другими словами, мы пишем программу действий для компании и каждого сотрудника. В связи с этим давайте и рассмотрим пару блок-схем для написания компьютерных программ.
А теперь сравним эту блок-схему с другой, представляющей собой блок-схему решения кубического уравнения.
Из этого прямо следует вывод касательно процессного подхода.
Процессный подход хорош там, где промышленный робот из минуты в минуту, из часа в час, изо дня в день и из месяца в месяц закручивает одну и ту же гайку. А там, где в работу вмешивается человек с его характером, настроением, психологическим настроем и т.д. процессный подход не только неприменим, но и губителен.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
