Статьи > Статьи по теме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" > Стратегическая концепция развития компании
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Стратегическая концепция представляет собой, по сути, агрегированную стратегию компании, то есть в концепции определяются основные направления развития компании.
Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция развития компании выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений, которые должны быть заложены в стратегию организации. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании.
Рассмотрим пару примеров стратегической концепции развития компании.
есть необходимость в создании единого имени (отличительного признака) для группы компаний для достижения политических целей собственника;
есть необходимость снизить участие собственника в оперативном управлении группой компаний;
по каждому из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития;
все бизнесы практически самостоятельны;
централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами;
в будущем предполагается развитие и других бизнесов, поэтому требуется отлаженный механизм управления бизнесами.
Стратегическая идея развития компании
Группа компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнесов, а также развития новых перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать координирующий центр (управляющий центр), основной задачей которого должна быть координация взаимодействия между штабными (централизованные функции) службами и бизнес-подразделениями организации. То есть необходимо разработать устойчивые механизмы взаимодействия между компаниями и штабными подразделениями.
Развитие группы компаний должно проходить по трем основным направлениям:
создание управляющего центра и налаживание системы взаимодействия с бизнес-подразделениями;
повышение эффективности действующих бизнесов;
создание и развитие новых бизнес-направлений.
Группа компаний в первую очередь должна научиться:
планировать и контролировать использование централизованных ресурсов группы компаний;
зарабатывать больше прибыли на действующих бизнесах;
вкладывать деньги в перспективные бизнесы (организовывать новые бизнесы);
налаживать устойчивые взаимодействия между бизнес-подраделениями, штабными подразделениями и управляющим центром;
управлять инвестиционными проектами группы компаний.
В этом примере рассматривается группа компаний, из которых планировалось сделать многопрофильный холдинг, контролируемый управляющей компанией. Что касается первого исходного предположения, которое должно учитываться при разработке стратегии, то в ходе проектирования холдинга мнения топ-менеджеров разделились в отношении того, какое имя должен носить новый холдинг.
Одни утверждали, что название холдинга должно быть нейтральным, то есть не связанным ни с одним бизнесом группы. Другие же говорили, что, наоборот, в названии лучше показать связь с самым крупным бизнесом компании. К тому же контроль над этим крупным бизнесом был получен совсем недавно, поэтому нужно было всем показать, что это предприятие входит в их холдинг.
Это было важно сделать, т.к. приближалась предвыборная кампания в областную думу, а собственник хотел стать депутатом. Собственнику нужно было показать, что за ним стоит холдинг, в состав которого входит крупное (по местным меркам) и известное производственное предприятие, а значит, он обеспечивает рабочими местами жителей города.
С другой стороны, в будущем мог появиться новый бизнес, который был бы еще крупнее нынешнего. В итоге решили все-таки остановиться на нейтральном названии.
Вопрос названия компании, на самом деле, не такой уж малозначимый, как может показаться на первый взгляд. Например, у одной региональной розничной сети аптек было название "Центральная". Изначально это была одна муниципальная аптека, которая действительно находилась в центре города и была одной из самых популярных. Затем у этой аптеки появился частный собственник, который решил развивать сеть аптек по всему городу.
Пришли к выводу о том, что название лучше оставить прежнее, т.к. оно было в городе уже достаточно раскрученным. Со временем аптек в этой сети становилось все больше, причем они стали появляться и на окраине города. И оказалось, что, несмотря на единое оформление и единый бренд, аптеки, расположенные не в центре города, покупателями не воспринимались. А даже наоборот вызывали недоумение. Почему это аптека, расположенная на окраине города, называется вдруг центральной? В итоге пришлось серьезно задуматься о смене названия сети аптек. А ведь это дополнительные затраты и на переоформление всех аптек, и на ребрендинг.
Второе исходное предположение в рассматриваемом примере с группой компаний связано, во-первых, с тем, что собственник, по его словам, уже просто устал от оперативного управления, а во-вторых, став депутатом, он бы уже просто не смог себе позволить 100% времени уделять своему бизнесу. Для этого нужно было создавать управляющую компанию, функции которой до этого времени приходилось выполнять самому собственнику бизнесов.
Третье исходное предположение связано с наличием перспектив развития по каждому бизнесу. Здесь нужно обратить внимание на такую важную особенность. Конечно же, данное предположение должно опираться на четкие данные маркетинговых исследований. Но в нашей стране, пока с этим вопросом есть проблемы в том смысле, что пока еще очень сложно получить достоверную маркетинговую информацию о перспективах развития того или иного рынка.
Кроме того, для реализации стратегии важна еще и волевая составляющая. Речь идет о том, что менеджеры должны быть нацелены на успех и верить в свою стратегию. Естественно, никто не говорит о том, что нужно заниматься самообманом в том смысле, что если есть более-менее объективные данные, говорящие о том, что рынок сокращается, а компания строит свою стратегию, базирующуюся на том, что рынок будет расти.
Такой подход (настрой на успех) лично мне приходилось встречать не один раз. Например, работая с одной крупной фармацевтической компанией, в ходе разработки стратегии, также в исходные предположения была заложена уверенность в росте фармацевтического рынка. На тот момент времени отсутствовали какие-либо объективные данные о рынке. Компания ориентировалась на динамику собственных продаж и занимала достаточно активную и, в какой-то мере, агрессивную позицию в развитии своего бизнеса.
А может быть и обратная ситуация: то есть, когда имеется более-менее достоверная информация о перспективах развития рынка, но компания данный фактор не закладывает в стратегию. К примеру, в моей практике был случай, когда директор одной компании говорил, что у его бизнеса есть очень хорошие перспективы роста (рынок позволял), но он сознательно не шел на то, чтобы не отставать от такого роста, поскольку система управления его компании не была готова к этому. По его словам, компания могла просто разорваться изнутри. Владелец компании понимал, что даже при уже существующих объемах бизнеса, он слабо управляем. Если же вырасти еще на 20-30%, то с управлением можно просто не справиться. Поэтому он в стратегию развития своей компании закладывал, в первую очередь, развитие системы управления, а потом уже рост самого бизнеса.
Следующей позицией в рассматриваемом примере стратегической концепции развития компании был тот факт, что все бизнесы группы практически самостоятельны в том смысле, что они не являются существенно зависимыми друг от друга. Это означало, что, в принципе, данные бизнесы могут работать независимо, но в то же время, опираясь на следующее предположение, зафиксированное в стратегической концепции развития, был сделан вывод о том, что за счет централизации определенных функций можно улучшить стратегические показатели каждого бизнеса и группы в целом.
Последним предположением в данном примере была убежденность в том, что в будущем у холдинга будут появляться и новые бизнесы. То есть эта группа компаний не ограничивала себя тем бизнес-портфелем, который был на момент разработки стратегии.
существуют перспективные рынки в области и регионах черноземья;
существуют перспективные программы, связанные с производством и реализацией продукции производственного назначения;
в области есть потенциально перспективные промышленные предприятия, которые в настоящий момент работают неэффективно;
есть принципиальная возможность провести реструктуризацию данных предприятий с целью включения их в производственные программы компании;
есть возможность получения финансирования для реализации перспективных программ компании;
Администрация области будет оказывать содействие компании в реализации стратегии.
Стратегическая идея развития компании
Компания должна развиваться именно как управляющая компания. Для этого необходимо разработать устойчивые механизмы взаимодействия с производственными предприятиями-партнерами и организовать систему маркетинга и сбыта производимой продукции.
Развитие компании должно проходить по трем основным направлениям:
работа по текущим программам;
реструктуризация "лежащих на боку" потенциально перспективных предприятий для последующего их включения в программы компании;
построение эффективной системы управления компании как управляющей.
Компания должна научиться:
искать перспективные программы;
развивать существующие программы и находить новые, перспективные;
искать перспективные предприятия;
проводить реструктуризацию предприятий;
эффективно выполнять совместные производственные программы;
налаживать устойчивые связи с предприятиями;
организовывать производство продукции;
организовывать маркетинг и сбыт продукции;
разрабатывать финансовые схемы для реализации программ;
налаживать систему управления компании.
В этом примере рассматривается вариант стратегической концепции для управляющей компании машиностроительного холдинга.
В этом примере, по аналогии с предыдущим, одним из предположений, на основе которых будет базироваться стратегия, является убежденность в существовании перспектив развития рынков и существовании проектов, которые можно было бы реализовать с производственными предприятиями области, в которой работала данная управляющая компания.
То же самое относится и к наличию таких предприятий, с которыми можно было бы реализовывать перспективные программы.
Также в предположения была заложена возможность проведения реструктуризации данных предприятий для включения их в холдинг и в реализацию новых перспективных программ, связанных с развитием новых продуктов.
Ну и в завершении были заложены предположения о перспективах получения финансовых и административных ресурсов для реализации стратегии компании. Нужно напомнить о том, что данная компания создавалась по инициативе губернатора области.
Итак, как показала практика, компаниям сразу сложно разработать дерево стратегий, тем более, целей, поэтому разработку стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой. Поэтому, выполняя консалтинговые проекты или проводя семинары-практикумы по стратегическому управлению, мы, перед тем как приступить к разработке целей и стратегий, сначала формируем стратегическую концепцию развития компании. Такой вариант оказался наиболее удобным для компаний, особенно для тех, кто разрабатывает стратегический план впервые.
В моей практике был такой случай. Собственнику пришлось, по определенным причинам, продать свой старый бизнес и у него высвободилась сумма порядка 5 млн. $. Он обратился ко мне с просьбой помочь в определении направления инвестиций этой суммы.
Проще говоря, нужно было помочь выбрать новый бизнес. Сразу было высказано такое обязательное требование – собственник сам хотел быть генеральным директором. При этом собственник помимо требований к рентабельности инвестиций выдвинул ряд качественных критериев.
Но сделал он это не сразу, а в процессе рассмотрения различных вариантов. Например, выяснилось, что в независимости от финансовых показателей он не хотел бы заниматься бизнесом, связанным со сферой услуг и торговлей. То есть оказалось, что его интересует именно производственный бизнес.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 20-21 июня 2024 г.
Особенно сложно было предлагать варианты, когда собственник после рассмотрения нескольких производственных бизнесов сказал, что этот бизнес еще обязательно должен быть солидным. Понятно, что этот последний критерий является очень неформальным, т.к. такое понятие как "солидный" не имеет какой-то четкой шкалы, с помощью которой эту самую солидность можно было бы измерить. Тем не менее, это было стратегическим видением (vision) и его приходилось принимать по внимание при разработке стратегии инвестиций.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Стратегическая концепция развития компании
rik-company.ru
Книга по стратегическому управлению
Методика стратегического управления
Семинар-практикум по стратегическому управлению:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по стратегическому управлению
Методика стратегического управления
Семинар-практикум по стратегическому управлению:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по стратегическому управлению
Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция развития компании выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений, которые должны быть заложены в стратегию организации. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании.
Рассмотрим пару примеров стратегической концепции развития компании.
Пример стратегической концепции развития для группы разнородных компаний (многопрофильный холдинг)
Стратегическая идея развития компании
Группа компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнесов, а также развития новых перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать координирующий центр (управляющий центр), основной задачей которого должна быть координация взаимодействия между штабными (централизованные функции) службами и бизнес-подразделениями организации. То есть необходимо разработать устойчивые механизмы взаимодействия между компаниями и штабными подразделениями.
Развитие группы компаний должно проходить по трем основным направлениям:
Группа компаний в первую очередь должна научиться:
В этом примере рассматривается группа компаний, из которых планировалось сделать многопрофильный холдинг, контролируемый управляющей компанией. Что касается первого исходного предположения, которое должно учитываться при разработке стратегии, то в ходе проектирования холдинга мнения топ-менеджеров разделились в отношении того, какое имя должен носить новый холдинг.
Одни утверждали, что название холдинга должно быть нейтральным, то есть не связанным ни с одним бизнесом группы. Другие же говорили, что, наоборот, в названии лучше показать связь с самым крупным бизнесом компании. К тому же контроль над этим крупным бизнесом был получен совсем недавно, поэтому нужно было всем показать, что это предприятие входит в их холдинг.
Это было важно сделать, т.к. приближалась предвыборная кампания в областную думу, а собственник хотел стать депутатом. Собственнику нужно было показать, что за ним стоит холдинг, в состав которого входит крупное (по местным меркам) и известное производственное предприятие, а значит, он обеспечивает рабочими местами жителей города.
С другой стороны, в будущем мог появиться новый бизнес, который был бы еще крупнее нынешнего. В итоге решили все-таки остановиться на нейтральном названии.
Вопрос названия компании, на самом деле, не такой уж малозначимый, как может показаться на первый взгляд. Например, у одной региональной розничной сети аптек было название "Центральная". Изначально это была одна муниципальная аптека, которая действительно находилась в центре города и была одной из самых популярных. Затем у этой аптеки появился частный собственник, который решил развивать сеть аптек по всему городу.
Пришли к выводу о том, что название лучше оставить прежнее, т.к. оно было в городе уже достаточно раскрученным. Со временем аптек в этой сети становилось все больше, причем они стали появляться и на окраине города. И оказалось, что, несмотря на единое оформление и единый бренд, аптеки, расположенные не в центре города, покупателями не воспринимались. А даже наоборот вызывали недоумение. Почему это аптека, расположенная на окраине города, называется вдруг центральной? В итоге пришлось серьезно задуматься о смене названия сети аптек. А ведь это дополнительные затраты и на переоформление всех аптек, и на ребрендинг.
Второе исходное предположение в рассматриваемом примере с группой компаний связано, во-первых, с тем, что собственник, по его словам, уже просто устал от оперативного управления, а во-вторых, став депутатом, он бы уже просто не смог себе позволить 100% времени уделять своему бизнесу. Для этого нужно было создавать управляющую компанию, функции которой до этого времени приходилось выполнять самому собственнику бизнесов.
Третье исходное предположение связано с наличием перспектив развития по каждому бизнесу. Здесь нужно обратить внимание на такую важную особенность. Конечно же, данное предположение должно опираться на четкие данные маркетинговых исследований. Но в нашей стране, пока с этим вопросом есть проблемы в том смысле, что пока еще очень сложно получить достоверную маркетинговую информацию о перспективах развития того или иного рынка.
Кроме того, для реализации стратегии важна еще и волевая составляющая. Речь идет о том, что менеджеры должны быть нацелены на успех и верить в свою стратегию. Естественно, никто не говорит о том, что нужно заниматься самообманом в том смысле, что если есть более-менее объективные данные, говорящие о том, что рынок сокращается, а компания строит свою стратегию, базирующуюся на том, что рынок будет расти.
Такой подход (настрой на успех) лично мне приходилось встречать не один раз. Например, работая с одной крупной фармацевтической компанией, в ходе разработки стратегии, также в исходные предположения была заложена уверенность в росте фармацевтического рынка. На тот момент времени отсутствовали какие-либо объективные данные о рынке. Компания ориентировалась на динамику собственных продаж и занимала достаточно активную и, в какой-то мере, агрессивную позицию в развитии своего бизнеса.
А может быть и обратная ситуация: то есть, когда имеется более-менее достоверная информация о перспективах развития рынка, но компания данный фактор не закладывает в стратегию. К примеру, в моей практике был случай, когда директор одной компании говорил, что у его бизнеса есть очень хорошие перспективы роста (рынок позволял), но он сознательно не шел на то, чтобы не отставать от такого роста, поскольку система управления его компании не была готова к этому. По его словам, компания могла просто разорваться изнутри. Владелец компании понимал, что даже при уже существующих объемах бизнеса, он слабо управляем. Если же вырасти еще на 20-30%, то с управлением можно просто не справиться. Поэтому он в стратегию развития своей компании закладывал, в первую очередь, развитие системы управления, а потом уже рост самого бизнеса.
Следующей позицией в рассматриваемом примере стратегической концепции развития компании был тот факт, что все бизнесы группы практически самостоятельны в том смысле, что они не являются существенно зависимыми друг от друга. Это означало, что, в принципе, данные бизнесы могут работать независимо, но в то же время, опираясь на следующее предположение, зафиксированное в стратегической концепции развития, был сделан вывод о том, что за счет централизации определенных функций можно улучшить стратегические показатели каждого бизнеса и группы в целом.
Последним предположением в данном примере была убежденность в том, что в будущем у холдинга будут появляться и новые бизнесы. То есть эта группа компаний не ограничивала себя тем бизнес-портфелем, который был на момент разработки стратегии.
Пример стратегической концепции развития для управляющей компании холдинга, состоящего из профильных предприятий
Стратегическая идея развития компании
Компания должна развиваться именно как управляющая компания. Для этого необходимо разработать устойчивые механизмы взаимодействия с производственными предприятиями-партнерами и организовать систему маркетинга и сбыта производимой продукции.
Развитие компании должно проходить по трем основным направлениям:
Компания должна научиться:
В этом примере рассматривается вариант стратегической концепции для управляющей компании машиностроительного холдинга.
В этом примере, по аналогии с предыдущим, одним из предположений, на основе которых будет базироваться стратегия, является убежденность в существовании перспектив развития рынков и существовании проектов, которые можно было бы реализовать с производственными предприятиями области, в которой работала данная управляющая компания.
То же самое относится и к наличию таких предприятий, с которыми можно было бы реализовывать перспективные программы.
Также в предположения была заложена возможность проведения реструктуризации данных предприятий для включения их в холдинг и в реализацию новых перспективных программ, связанных с развитием новых продуктов.
Ну и в завершении были заложены предположения о перспективах получения финансовых и административных ресурсов для реализации стратегии компании. Нужно напомнить о том, что данная компания создавалась по инициативе губернатора области.
Итак, как показала практика, компаниям сразу сложно разработать дерево стратегий, тем более, целей, поэтому разработку стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой. Поэтому, выполняя консалтинговые проекты или проводя семинары-практикумы по стратегическому управлению, мы, перед тем как приступить к разработке целей и стратегий, сначала формируем стратегическую концепцию развития компании. Такой вариант оказался наиболее удобным для компаний, особенно для тех, кто разрабатывает стратегический план впервые.
В стратегической концепции развития должны учитываться требования собственников бизнеса
В моей практике был такой случай. Собственнику пришлось, по определенным причинам, продать свой старый бизнес и у него высвободилась сумма порядка 5 млн. $. Он обратился ко мне с просьбой помочь в определении направления инвестиций этой суммы.
Проще говоря, нужно было помочь выбрать новый бизнес. Сразу было высказано такое обязательное требование – собственник сам хотел быть генеральным директором. При этом собственник помимо требований к рентабельности инвестиций выдвинул ряд качественных критериев.
Но сделал он это не сразу, а в процессе рассмотрения различных вариантов. Например, выяснилось, что в независимости от финансовых показателей он не хотел бы заниматься бизнесом, связанным со сферой услуг и торговлей. То есть оказалось, что его интересует именно производственный бизнес.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
