Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Статьи по теме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" > Реализация стратегии

Реализация стратегии

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, автор книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса"

rik-company.ru

Данную статью лучше всего начать с известного анекдота. Случилось так, что в лесу кроликов в больших количествах стали поедать удавы. Кроликов не могла не обеспокоить такая нехорошая тенденция. Они призадумались. Что же делать? И тут они вспомнили про Филина. «Филин умный, пойдемте к нему, он нам поможет», – произнес один из кроликов. Они пришли к Филину и рассказали о своей беде. Филин сказал зайти к нему через неделю. За это время кроликов стало еще меньше. Когда они через неделю пришли к Филину, он им сказал: «Я знаю, что вам нужно делать. Станьте ёжиками, и тогда удавы вас не тронут». «Ура!», – радостно закричали кролики, «Теперь мы спасены». На третий день гулянки кролики призадумались. А как же им стать ёжиками? Они опять пришли к Филину и спросили, как им стать ёжиками. На что им Филин резко ответил: «Кролики, а ну-ка идите отсюда и не мешайте мне. Я всякой ерундой не занимаюсь. Я же стратегически мыслю, а вы с такой мелочью лезете».

Можно долго оспаривать актуальность этого анекдота для многих российских компаний, которые пытаются внедрить у себя стратегический менеджмент. Но практика показала, что от разработки стратегии до ее реализации нужно преодолеть большое расстояние, которое не всем компаниям под силу. В чем же причины того, что даже тщательно разработанная стратегия компании на практике так и остается не реализованной?

Эта статья как раз и предназначена для того, чтобы помочь компаниям не допустить ошибок и добиться того, чтобы разработанная стратегия реализовывалась на практике. Итак, даже после того, как проведен стратегический анализ, разработана и согласована с менеджерами стратегия компании, это еще вовсе не означает, что она будет реализована. Здесь компания может столкнуться с третьей (самой сложной) фундаментальной проблемой стратегического управления, а именно, как реализовать стратегию компании, как сделать так, чтобы то светлое будущее, которое нарисовано на бумаге, претворилось в жизнь.

Стратегический план компании должен реализовываться посредством выполнения стратегических задач. Как показала практика, если стратегические задачи пытаться решить в рамках текущей деятельности, то это получается крайне неэффективно. К тому же при этом получается, что директору не с кого спросить за реализацию стратегии. Она не разбита на стратегические задачи, руководители стратегических проектов не определены. Сама стратегическая деятельность размыта, и ответственность за ее результаты также получается размытой (нет менеджеров стратегических проектов развития).

Выходит, что стратегические задачи решаются по остаточному принципу, то есть «если времени хватит, то решим», но, как правило, текучка съедает все время, и в итоге стратегические задачи не выполняются. К тому, же часто бывает так, что даже если в компании есть четкая система мотивации текущей деятельности, то стратегическая деятельность слабо мотивируется. Поэтому, естественно, менеджеры отдают предпочтение той работе, которая оплачивается по понятной схеме и это происходит сразу же после выполнения текущих задач.

Итак, теоретически стратегические задачи, выделенные из стратегии компании, можно решать и в рамках текущей деятельности. Но гораздо эффективнее организовать решение стратегических задач по-другому. А именно, при выборе способа организации решения стратегических задач необходимо учитывать основные отличия текущей деятельности от стратегической, то есть деятельности, связанной с развитием компании (см. Рис. 1).

Рис.1. Основные отличия текущей деятельности от стратегической
Основные отличия текущей деятельности от стратегической

Во-первых, у них разные цели. Текущая деятельность связана с использованием уже имеющихся активов для зарабатывания финансового результата. Здесь главное – наладить эффективный механизм управления типовыми операциями, которые происходят в компании каждый день. Стратегическая деятельность, как правило, связана с созданием чего-то нового или с развитием того, что уже есть. Выражаясь финансовым языком, стратегическая деятельность, это создание новых активов или существенное развитие уже имеющихся. Целью стратегической деятельности является не сиюминутный заработок, а создание задела на будущее, который увеличивает стоимость компании и естественно приведет к росту прибыли. Ведь активы для того и создаются, чтобы потом зарабатывать на их эксплуатации.

Во-вторых, основным результатом текущей деятельности является финансовый результат (в абсолютном или относительном выражении). Иными словами эффективность текущей деятельности определяется прибылью и рентабельностью продаж. Результатом же стратегической деятельности является созданный актив. То есть в ходе реализации стратегической задачи компания несет затраты, но в отличие от текущих затрат, эти затраты являются инвестиционными в том смысле, что в будущем ожидается рост финансового результата компании, который будет заработан в рамках текущей деятельности. На самом деле, даже до завершения проектов развития компания может уже заработать финансовый результат. Это зависит от того, как компания определит момент завершения стратегического проекта развития.

В-третьих, текущая деятельность более привычная, чем стратегическая, т.к. текущей деятельностью компания занимается каждый день. Стратегическая деятельность это всегда что-то новое и непривычное. Хотя в компании могут быть выделены типовые проекты развития, которые могут выполняться довольно часто. Если данные проекты реализуются в рамках постоянно действующей структуры (дирекции по развитию), то в каком-то смысле можно сказать, что для нее эта деятельность тоже является текущей. Действительно в этом случае дирекция по развитию занимается этими вопросами каждый день, но, тем не менее, к этой работе все равно будут привлекаться сотрудники из других подразделений и каждый проект всегда чем-то отличается от других аналогичных.

В-четвертых, реализацию текущей деятельности можно организовать в виде непрерывного конвейера. Все функции при этом можно распределить между подразделениями, и тем самым значительно повысить производительность труда, но при этом все равно требуется координация для того, чтобы подразделения работали слаженно. То есть, даже типовой, привычной деятельностью приходится постоянно управлять, так что же говорить о новой, иногда малознакомой деятельности, которая к тому же может существенно повлиять на будущие финансовые результаты и стоимость компании. Естественно, что такая деятельность должна требовать еще более пристального внимания.

Стратегическую задачу очень сложно реализовать в рамках какого-то одного подразделения. Даже если в компании будет дирекция по развитию, то все равно для реализации стратегических задач будут в обязательном порядке привлекаться другие подразделения, т.к. любой проект развития охватывает несколько функциональных направлений (маркетинг, производство, логистика, финансы, экономика, персонал и т.д.).

В-пятых, отличие текущей деятельности от стратегической заключается в том, что текущая деятельность носит непрерывный характер, в то время как стратегический проект развития имеет четко определенное начало и конец. Стратегическая деятельность ограничена во времени длительностью проекта.

Таким образом, получается, что стратегические задачи компании гораздо эффективнее реализовывать в форме проектов развития. Характеристики проектов вполне подходят под те требования, которым должна удовлетворять деятельность, связанная с развитием компании. Но здесь нужно обратить внимание на то, что проекты компании, в свою очередь, могут разбиваться на две категории: текущие проекты и проекты развития. Тогда всю деятельность компании можно спозиционировать в виде матрицы (см. Рис. 2).

Рис.2. Классификация деятельности компании
Классификация деятельности компании. Матрица Организация деятельности (проектная/процессная) и Вид деятельности (текущая/развитие)

Получается, что текущая деятельность компании может быть организована на основе бизнес-процессов и на основе текущих проектов. В качестве примеров компаний, у которых текущая деятельность организована в виде бизнес-процессов, можно привести производственные компании с массовым (поточным производством), торговые компании, компании, оказывающие типовые услуги и т.д. У таких компаний вся текущая деятельность состоит из типовых повторяющихся действий (бизнес-процессов).

Есть такие компании, у которых текущая деятельность организована по проектному принципу. Например, у строительных компаний есть объекты, работа на которых ведется какое-то конечное время, после чего объект сдается, и проект закрывается. Выполняя такие текущие проекты, компания также зарабатывает прибыль.

Что касается развития компании, то здесь также можно выделить два основных направления. Первое связано с тем, что в результате регулярного выполнения функций (бизнес-функций и функций управления) их результативность будет все время повышаться. То есть происходит развитие и бизнеса и системы управления. Такое развитие можно назвать интенсивным.

Кроме этого, в компании могут реализовываться проекты развития бизнеса и системы управления. Это целенаправленные, ограниченные во времени (в отличие от регулярных) действия, направленные на существенный рост бизнеса или системы управления. А такое развитие можно уже назвать экстенсивным.

Конечно же, любая классификация носит отчасти условный, субъективный характер. Главное в каждом конкретном случае четко понимать цели классификации. В некоторых компаниях, например, используют более сложную классификацию проектов развития, то есть тех проектов, которые нацелены на развитие потенциала.

Например, если речь идет о холдинге, то можно выделить три уровня проектов развития:
  • глобальные проекты развития на уровне холдинга в целом;
    В основном это могут быть проекты, связанные с созданием нового бизнеса или нового предприятия, в рамках действующего бизнеса, или проект по реструктуризации всей системы управления холдинга.
  • проекты развития по каждому предприятию холдинга;
    Это проекты развития связанные с конкретным предприятием. Такими проектам могут быть: выход на новый рынок сбыта, вывод нового продукта, закупка и установка нового производственного оборудования, строительство объекта производственно-хозяйственного назначения, создание нового филиала и т.д.
  • проекты развития подразделений предприятий.
    Это могут быть локальные проекты, связанные с развитием конкретного подразделения. Такими проектами (для разных подразделений компании могут быть) разработка программного продукта для учета клиентов, расширение службы сбыта, разработка регламента работы подразделения и т.д.

    В этом смысле с точки зрения холдинга в целом, проекты развития предприятия могут рассматриваться так же как текущая деятельность. А с точки зрения предприятия – проекты развития подразделений могут рассматриваться как текущие. То есть эти проекты могут не приносить прибыль, а тоже быть направлены на совершенствование деятельности компании. Но они могут отличаться от проектов развития предприятия тем, что носят локальный характер, то есть могут быть выполнены в рамках одного подразделения. Таким образом, если подразделение решило совершенствовать свою деятельность, то оно может присвоить этой работе статус проекта и выполнить его исключительно силами своего подразделения.

    На самом деле, на практике, конечно же, бывает сложно точно отделить текущую деятельность от развития, т.к. здесь нет абсолютно четкой границы. Более того, когда проходит разделение деятельности на текущую и развитие, то на этот процесс могут влиять и внутриполитические моменты.

    Например, когда в одной очень крупной компании проводили инвентаризацию уже выполняемых проектов развития и тех, которые должны были вот-вот начаться, то сотрудники финансовой службы стали очень активно доказывать, что проект по комплексной автоматизации компании (предполагалось внедрение очень сложной ERP-системы) является текущим проектом, а не проектом развития.

    Дело в том, что в компании совсем недавно была создана дирекция по развитию специально для координации проектов развития компании, и если бы данная работа была признана в качестве проекта развития, то, соответственно, к этой работе был бы приставлен куратор из дирекции по развитию, а финансовая служба хотела, чтобы все рычаги управления этим проектом были сосредоточены у нее.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
    Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 19-20 декабря 2019 г.
    Понятно, что для успешной реализации проекта по внедрению крупной информационной системы класса ERP просто необходимо активное участие специалистов разных функциональных подразделений, да, к тому же, и по стоимости данный проект является очень затратным. Но, тем не менее, поскольку в компании шла внутренняя политическая борьба, директор по развитию уступил этот проект департаменту информационных технологий (входил в состав финансовой дирекции) взамен на поддержку заместителя генерального директора по экономике и финансам в других проектах.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *