Электронные книги и методики
Литературный конкурс издательства "Москва"
Литературная премия составляет 1 млн. руб.
Узнать больше о литературном конкурсе
При необходимости издательство помогает написать книгу
Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Почему процессный подход так усиленно везде внедряется

Почему процессный подход так усиленно везде внедряется

Игорь Васильев, эксперт проекта smart-venture.ru, автор книги "Как обанкротить компанию или к чему приводят ошибки в управлении"

rik-company.ru

Вспомним торговую компанию, которую я описал в статье «Процессный подход к управлению».

С целью увеличения сбора денег за проданный товар генеральный директор издает приказ: «Улучшить собираемость», «увеличить сбор», «установить норму сбора» и т.д., при этом он на 100 % уверен, что ресурсов на местах более чем достаточно (мы помним, что он не представляет себе всех тонкостей и сложностей работы на местах, а руководители первого эшелона его убедили в достаточности ресурсов). Налицо нарушение одиннадцатого принципа управления Деминга.

Руководитель второго эшелона ретранслирует приказ вниз со своими комментариями (в виде общих слов «улучшить», «повысить эффективность», «активизировать» и т.д.).

Руководитель низшего звена, отчетливо понимая невозможность выполнения приказа ввиду недостатка сил и средств, предпринимает попытки убедить руководство в неразрешимости поставленных задач, однако в лучшем случае его просто игнорируют. И вот наступает момент подведения итогов.

И получается то, что можно назвать «картина маслом». Поставленные задачи не выполнены, план провален. Начинается «разбор полетов».

Генеральный директор сделал все возможное – издал приказ. Руководитель второго эшелона тоже чист. Он тоже издал приказ и дал указания. Руководители по направлениям сделали все необходимое: они выдали указания и ежедневно требовали письменные отчеты с мест, которые могут «предъявить».

Виноватыми остаются те люди на местах, кто непосредственно занимается реальной работой. Именно они и попадают под наказание. Именно они и оказываются теми, кто виноват в срыве выполнения плана, кто своим «бездельем» и «нежеланием работать» подвел компанию. И обеспечивает все это не что иное, как процессный подход.

Получается, процессный подход позволяет перенести ответственность на низший уровень, именно на тот уровень, где и сосредоточена основная работа.

А если представить, что компания занимается не монотоваром, а имеет 10-12 направлений деятельности, то возникает ситуация, когда все 10-12 направлений, расходясь на втором и третьем уровне управления, сходятся на нижнем, и по каждому из них необходимо проводить определенную работу и выполнять определенные планы (прекрасный аналог – воронка).

При этом на 1-2-м уровнях управления за каждым процессом наблюдают отдельные люди, и им абсолютно наплевать на остальные процессы (нарушение девятого принципа управления Деминга). Их волнует только выполнение своих задач, предоставление своих отчетов, выполнение своих планов.

А мы помним, что ресурсы сосредоточены также на 1-2-м уровнях. То есть необходимо одновременно работать в 10-12 направлениях и при этом использовать минимум ресурсов.

Таким образом, процессный подход выгоден бюрократической прослойке компании и ею же культивируется, полностью обеспечивая ее интересы.

Со временем, когда дела компании начинают идти все хуже, доходность падает, возникает вопрос о внесении изменений. Естественно, никто не будет пересматривать сложившуюся систему, так же, как и искать глубинные причины, потому что любой поиск причин приведет к необходимости изменения системы и, как следствие, к изменению стиля управления.

А это – сокращение штатов управленческого аппарата 1-2-го уровней и увеличение штатов 3-го уровня, повышение количества профессионалов на 1-м и 2-м уровнях управления и т.д. Следовательно, увеличение нагрузки на сотрудников 1-2-го уровней, снижение из «значимости» и повышение требований к их профессионализму.

Так как все изменения подготавливаются на 1-м уровне управления, то обычно принимается решение о сокращении расходов путем проведения сокращения штатов и сокращения выделяемых ресурсов. И опять, где будут сокращать штат? На 1-2-м уровнях сокращать нельзя. Они постоянно перед глазами, они работают. Значит, необходимо сокращение на 3-м уровне. К тому же, как мы уже выяснили, именно сотрудники 3-го уровня за счет своей «плохой» работы и «лени» виноваты в невыполнении поставленных задач и планов. Именно там и проводятся сокращения.

Есть еще один хитрый ход, используемый на 1-2-м уровнях. Как сотрудник 1-2-го уровней может показать свою большую значимость и «огромную» работу? Очень просто. Он придумывает дополнительные отчеты, которые ему должны предоставить с 3-го уровня. И ему наплевать, что все данные он может получить, совершив выгрузку данных из программного обеспечения. Главное – на вопрос руководства он покажет десяток отчетов и заявит, что он именно этими отчетами и занимается, собирая и анализируя информацию.

И вот тут мы опять приходим к тому факту, что руководство 1-2-го уровней просто не знает, как и что можно сделать и получить на месте. Руководитель 2-го уровня зачастую сам уже не использует программное обеспечение для получения информации и ее анализа. Он требует, чтобы ему предоставили готовый анализ ситуации и предложения по ее изменению. Хотя все это он может получить, просто задав запрос на своем рабочем компьютере и немного подумав сам (если у него есть способности к аналитической работе). В результате получаются огромные ненужные затраты времени сотрудников 3-го уровня.

Но вернемся к сокращениям. Да, на короткий период в 1-3 месяца это приводит к экономии средств (о чем напрямую говорится в седьмом принципе управления Деминга). Однако уже через 3 месяца недополученная прибыль перекрывает те суммы, которые удалось сэкономить. А дальше начинается «снежный ком», или «маховик», кому какое сравнение больше нравится. А у маховика есть одна особенность. Если его постоянно не разгонять, то со временем он остановится, и на его разгон потребуется гораздо больше усилий, чем на постоянную поддержку вращения.

Теперь мы подошли к следующему и, с моей точки зрения, основному недостатку процессного подхода. А именно к неучтенности такой действующей силы, как человеческий фактор, безусловно влияющий на результат работы фирмы.

Предлагаю разобрать действие человеческого фактора на каждом уровне отдельно. Начнем, пожалуй, с 3-го уровня. Итак, имеем некое подразделение с небольшим штатом до 10 человек. В подразделении имеется руководитель, который организовывает работу, и исполнители. Для простоты примем, что руководитель является специалистом и может при необходимости заменить любого из своих подчиненных.

Такой руководитель получает сверху задачу. Естественно, он может сразу оценить, насколько эта задача выполнима теми силами и средствами, которые имеются в его распоряжении. Если задача выполнима, то тут проблем нет. А если задача невыполнима? – что бывает чаще всего: я уже говорил, что имеется 10–12 направлений и каждый из вышестоящих ставит задачу по своему направлению, и ему нет дела до всех остальных направлений, причем задача ставится, что называется, «с запасом», чтобы перевыполнить установленный для второго уровня план).

В этом случае у руководителя подразделения только два пути. Путь первый – давить на своих сотрудников, чтобы попытаться выполнить невыполнимое. Путь второй – ставить реальные цели и задачи, понимая, что план не будет выполнен.

Допустим, руководитель выбрал первый путь. Он начал давить на подчиненных, требовать выполнения задачи любой ценой. Это приведет к следующему. Сотрудники, понимая, что выполнить поставленные задачи они не могут, начинают либо сокращать время выполнения каждого задания с потерей качества, либо при сохранении качества будут просто не выполнять объемы.

Тут уместен пример, который нам приводили во время учебы в институте. Как-то в 70-е годы прошлого века в одну из скандинавских стран приехала делегация какого-то завода. Среди приехавших был токарь. На экскурсии по заводу он посмотрел, как местный мастер изготавливает на станке деталь, и заявил, что за это же время изготовит две детали. Встал к станку и действительно изготовил две детали. Однако мастер просто выбросил их в брак. Естественно, поднялся шум – почему их забраковали. Ответ главного инженера был очень прост. «Мы рассчитали режимы резания, температурные режимы, нагрузки и т.д. Получилось, что данную деталь надо изготавливать именно столько времени. А если вы ускорили процесс изготовления, то вы нарушили температурный и нагрузочный режимы. Значит, деталь получилась некачественной. Поэтому мы ее и списали в брак».

Приведу другой пример. Допустим, изготовленное керамическое изделие должно пройти обжиг при определенной температуре в определенное время. Но сверху поступил завышенный план выпуска. Руководитель подразделения давит на подчиненных. Что остается работникам? Выход только один: снизить время обжига или увеличить температуру обжига. И то и другое приведет к потере качества. Причем если увеличение температуры приведет к растрескиванию изделия и его выбраковке на месте, то при сокращении времени на обжиг брак будет выявлен только потребителем, купившим готовое изделие, и приведет к потере клиента, так как человек повторно уже не купит продукцию этого предприятия. Это внешние потери.

Кроме того, есть еще и внутренние потери. Вероятнее всего, давление руководителя вызовет справедливый отпор со стороны сотрудников, нервозную обстановку, постоянные трения в коллективе и, как следствие, распад коллектива на группки. Неизбежно резкое падение производительности труда и недоступность даже тех результатов, которые могли быть достигнуты. Основным девизом сотрудников будет: «Какой смысл рваться, если все равно задача невыполнима и все равно будешь наказан за невыполнение». То есть для руководителя подразделения давить на подчиненных – тупиковый путь.

Остается второй вариант. Ставить реальные цели и задачи, заведомо зная о том, что план, спущенный сверху, будет провален. В этом случае руководитель, прикрывая своих сотрудников, «вызывает огонь на себя» со стороны руководства, то есть со стороны управленцев второго и первого уровней. Но этот вариант, во-первых, чреват последствиями для самого руководителя подразделения, а во-вторых, может быть применим раз, два, три, а потом просто надоедает отвечать за то, в чем не виноват. В итоге руководитель или психологически сломается и станет тупым и равнодушным исполнителем, или начнет искать новую работу. В обоих случаях организация потеряет специалиста. В первом он будет действовать по правилу «Сказали грузить люминий, значит будем грузить люминий». А во втором он просто уйдет, и не факт, что не к конкурентам.

То есть система провоцирует уход специалистов в другие организации либо их деградацию как специалистов и равнодушие.

Как-то я беседовал с одним генеральным директором. Он был восхищен процессным подходом. Его доктриной была уверенность в том, что исполнитель должен быть «болванчиком» (это прямая цитата). То есть исполнитель не должен рассуждать и думать. У него имеется инструкция, и он действует только по инструкции. Я пытался его убедить, что через несколько лет он получит организацию «болванов», которая не сможет развиваться и тем более бороться в режиме конкуренции. У меня не получилось его убедить. Однако время само расставило все на свои места. Его фирма просуществовала 3 года. Потом обанкротилась. И обанкротилась только за счет такого в корне неправильного подхода.

Все, что мы рассматривали выше, касалось производства. В торговле ситуация еще более ярко выражена. Попробуем разобраться почему. В чем принципиальная разница между производством и торговлей? Не буду углубляться в различия. Назову только одно. Производитель как таковой в подавляющем большинстве не работает напрямую с конечным потребителем произведенной продукции. Напрямую работает торговая организация.

Следовательно, производитель в значительной мере должен учитывать только внутренний человеческий фактор, в то время как торговая организация должна делать больший упор на внешний человеческий фактор. Или, другими словами, на человеческий фактор покупателя. И вот тут процессный подход неприменим абсолютно. Рассмотрим почему на простом примере. Этот пример взят мною из инструкции для людей, непосредственно работающих с покупателями.

Инструкция гласит:
1. Покупатель всегда прав.
2. Приветствуем покупателя улыбкой и словами: «Доброе утро (день, вечер), меня зовут (имя), могу ли я помочь Вам?»
3. Необходимо рассказать обо всех услугах, которые предлагает наша фирма.
4. Необходимо «сопровождать» покупателя с момента входа в магазин и до момента его выхода с покупкой.

Теперь представим себе ситуацию. Пришел покупатель. У него вчера сына выгнали из института, вечером он из-за этого поругался с женой, на работе начальник наорал на него, а когда он ехал на машине в магазин, его оштрафовали гаишники. И тут подходит к нему такой улыбающийся до ушей продавец-консультант и начинает «липнуть»: «меня зовут… может, вам помочь?.. может, что-то подсказать?.. может, вы что-то ищете?.. А еще наша фирма предлагает услуги… и т.д.».

Попробуйте сами предугадать реакцию покупателя. В лучшем случае на первую фразу он буркнет, чтобы его оставили в покое, а потом сорвется и уйдет. И больше никогда в этот магазин он не придет. Человек не вспомнит, что именно о́н был в ужасном настроении, что именно о́н спровоцировал взрыв. Он будет твердо убежден, что ему нахамили. И это естественная реакция.

Предлагаю подумать об этом на материале следующего примера. Когда-то в конце 80-х годов мы с друзьями, будучи студентами, в автобусах проводили такой эксперимент. Мы обращались к стоящему перед нами человеку со следующей фразой:
– Вы выходите?
– Да, выхожу.
– А впереди вас выходят?
– Да, выходят.
– Вы спрашивали?
– Да, спрашивал.
– И что вам сказали?

На последний вопрос обычно следовал взрыв. Да, признаю, с нашей стороны это было неправильно. Но мы тогда были слишком молоды, чтобы об этом думать.

А вывод, который я хочу сделать из всего сказанного, – излишняя вежливость, навязчивость и приторность приводят к обратному результату.

То есть опять мы видим, что невозможно описать инструкцией работу сотрудника торговой компании, который имеет дело непосредственно с покупателем. Работа с покупателем – это процесс творческий. Попробуйте создать инструкцию по написанию музыки. Думаю, любому человеку понятно, что это невозможно. Более того, это будет просто смешно. В одном из произведений А.Беляева есть такая фраза: «Смешна косность машины там, где должны быть подвижность, внимание, живая гибкость человека». Мне кажется, что эта фраза очень ясно описывает ту несостоятельность, которую демонстрирует процессный подход при внедрении его в любую область деятельности, за исключением массового производства.

Таким образом, мы рассмотрели процессный подход на третьем уровне управления. Теперь предлагаю рассмотреть его на втором уровне. Здесь имеется своя специфика.

На втором уровне есть не только руководитель и его заместители по направлениям деятельности, но и начальники отделов. На этом уровне происходит разделение на процессы. Каждый отдел работает по своему процессу. Начальники отделов подчинены заместителям руководителя второго уровня по направлениям деятельности, которые в свою очередь подчинены руководителям по процессам первого уровня.

Получается следующая картина. Заместитель руководителя второго уровня получает указание (план) от руководителя по направлению первого уровня. Он ретранслирует этот план начальнику отдела. Тот производит разбивку по подразделениям третьего уровня. А мы помним, что он полностью не владеет ситуацией на территории (в лучшем случае он владеет информацией по своему процессу).

Поэтому разбивка производится чисто математически по какому-то параметру (допустим, по количеству населения на территории). После разбивки план доводится до третьего уровня, и начинается непрерывный контроль его выполнения в виде звонков, требований постоянных отчетов, справок, сообщений и докладов.

Ведь начальник отдела должен быть всегда готов дать информацию заместителю директора по направлению и руководителю по процессу первого уровня. Получается, чем длиннее цепочка, тем больше нервозности, дергания и отчетов на низшем уровне, где и происходит реальная работа.

Плюс тот факт, что директор второго уровня может в любой момент запросить информацию от любого начальника отдела второго уровня по его направлению. Таким образом, создается атмосфера страха («А вдруг меня сейчас спросят?»). Лично я не представляю конструктивной работы сотрудника, мозг которого парализован страхом. При этом любой руководитель второго уровня прекрасно осознает, что его можно в любой момент заменить другим сотрудником, так как его работа состоит всего лишь в ретранслировании данных с третьего уровня на первый. И этот факт является дополнительной составляющей в поддержании атмосферы страха, в которой он трудится. Подумайте сами, стоит такому человеку сказать: «Незаменимых нет», как он начнет метаться, что-то делать (или, вернее, изображать бурную деятельность в виде «дергания» сотрудников третьего уровня).

Лично я, когда слышу фразу «Незаменимых людей нет» в свой адрес, обычно отвечаю: «Согласен. Вопрос только в качестве замены. Найдите мне качественную замену и потом увольняйте».

Получается, что процессный подход культивирует атмосферу страха и нервозности на втором уровне управления. В связи с этим мне вспоминается старый советский анекдот о том, как в одном НИИ, для того чтобы сотрудники во время рабочего дня не ходили из кабинета в кабинет, было принято решение пускать по коридорам тигров. И вот через неделю, когда тигров вернули в зоопарк, один тигр говорит другому: «И надо было тебе съесть эту уборщицу, я вот трех научных сотрудников съел, никто и не заметил». Теперь перенесем эту ситуацию в поле рассматриваемого нами вопроса. Получается, руководители (да и большинство работников) второго уровня управления осознают, что, в принципе, их можно легко заменить, так как их «работа» заключается в ретрансляции информации с первого уровня на третий и обратно. А, как я выражаюсь, работать ретранслятором может и обезьяна за 5 бананов в день. И именно это осознание вызывает чувство тревоги и неуверенности, а страх блокирует мыслительный процесс.

В конце 80-х годов, во время учебы в институте наш преподаватель экономики на одной из лекций, отвечая на вопрос студента, изложил свое видение ситуации в сфере развития предпринимательства. Кто помнит то время, тот знает, что в конце 80-х только-только начинались кооперативы, а о частных предпринимателях даже никто и не слышал (их просто не было, так как частное предпринимательство было незаконным). Так вот, он привел следующий пример. Все мы напоминаем львов в клетке. Мы получаем каждый день небольшой кусок мяса. Мы к этому привыкли. И тут вдруг нас выпускают на волю и говорят: «Идите и охотьтесь. Какую дичь поймаете, то и поедите. А если ничего не поймаете, то будете голодными». Часть – пойдет на охоту, но многие заберутся обратно в клетку, да еще изнутри ее запрут, чтобы их не выгнали и чтобы получать свой небольшой ежедневный кусок мяса.

То есть он ясно показал, что большая часть людей психологически не готова зарабатывать деньги самостоятельно. В то время психология людей была абсолютно другой. В ней преобладал, как я его называю, «синдром бюджетника». Лучше всего, с моей точки зрения, этот синдром описал Ю.Никулин в одном из своих интервью. Он рассказал такую историю. Когда он еще работал клоуном в цирке, вызывает его директор и говорит: «Юра, как так получилось, что за сезон ты заработал больше, чем я получил?» – на что Никулин ответил: «Так я же заработал, а вы получили». Ответ чрезвычайно точен.

«Синдром бюджетника» заключается в том, что, как бы человек не работал, он все равно получит свою фиксированную сумму. И зачем тогда рваться работать на износ? Зачем «выходить из клетки на охоту»?

Прошло время. Жизнь показала, что большинство людей работают в частном секторе. Но изменение психологии происходит не так быстро. Тем более, что изменения психологии не стимулируются. Попробуем разобрать, почему они не стимулируются и как их надо стимулировать.

Лучшим в этом вопросе мне кажется пример, который приводил нам тот самый преподаватель экономики. Представим себе, что такого льва, который не хотел выходить из клетки, все-таки выгнали наружу. Дали ему прайд и поставили условие: «Ты организуешь охоту на дичь, но часть добычи отдаешь в зоопарк, для того чтобы кормить оставшихся животных». Что произойдет? Лев никогда не охотился, он не знает, как организовать охоту, как выследить дичь, как ее загнать в ловушку и т.д., он привык сидеть на месте и получать свой ежедневный кусок мяса. Он не привык думать.

Чтобы не показать свою несостоятельность и не потерять место главного в прайде (где ему достается больше добычи, чем остальным членам прайда), он начинает давить на остальных, заставляя их просто бегать за добычей, доказывая, что можно взять добычу измором, гоняясь за ней, а если кто-то предложит организовать ловушку, то этот кто-то будет изгнан как подрывающий его авторитет.

Проходит время, количество добычи падает (все просто устали от постоянного преследования быстро убегающей дичи), в зоопарке недовольны снижением уровня поступлений. Руководство заявляет: «Или ты увеличиваешь долю поступления, или мы тебя заменим». А лев уже привык получать большой кусок мяса. Тогда он принимает решение: в прайде слишком много «ртов» и снижение их количества приведет к увеличению отдаваемой в зоопарк доли. Это приводит к краткосрочному увеличению поступлений, но через день-два количество резко падает. Оставшиеся члены прайда просто физически не могут поймать даже столько добычи, сколько ловили неделю назад.

Вывод. Нельзя ставить во главе прайда «льва», который имеет «синдром бюджетника».

Попробуем описать «синдром бюджетника» в нескольких фразах. Кто он – человек, имеющий такой синдром? Пунктуальный, отличный исполнитель, который будет работать от и до, выполняя свои обязанности строго по инструкции и не отступая от нее ни на шаг, он не будет задаваться вопросом, зачем и почему это надо сделать, или другим вопросом – «Как лучше выполнить задачу?». В большинстве случаев он стремится к «спокойствию и стабильности» (пусть маленькая зарплата, но постоянно). Он никогда не будет противоречить руководству (даже если не согласен) из страха потерять то, что имеет. В то же время он не будет брать на себя дополнительную нагрузку, он спрячется за инструкциями, регламентами и т.п. Ему все равно, кто и когда сделает эту работу, так же как ему все равно, будет ли достигнут конечный результат. Это вам ничего не напоминает? Мне – идеального сотрудника второго уровня управления при процессном подходе. Такой же испытывающий страх перед руководством, не берущий на себя ответственность прямомыслящий исполнитель.

А что же происходит при процессном подходе на первом уровне управления? Вот тут он, можно сказать, идеален. Есть руководитель, есть заместители по направлениям (по процессам), отвечающие за них. Руководитель первого уровня спрашивает со своих заместителей, устанавливает им планы, а в случае невыполнения этих планов наказывает. Таким образом, он практически полностью уходит от ответственности за конечный результат (конечно, если нет более высокого, нулевого уровня управления; в этом случае руководителя первого уровня по уровню ответственности и всего остального можно приравнять ко второму уровню).

У А.Азимова есть очень хорошая повесть «Профессия». Позволю себе кратко пересказать это произведение. Действие происходит в довольно отдаленном будущем. К тому времени люди достаточно изучили работу человеческого мозга и научились «вкладывать» в него определенные знания и навыки путем простого воздействия: «прокрутив записанные пленки», можно было обучить человека читать, а потом и определенной профессии. При этом обучение чтению происходило в 8 лет, а профессию человеку давали в 18 лет. В этом промежутке ребенок ничему не учился (не было необходимости). Однако главный герой, мечтая стать программистом, начинает самостоятельное изучение профессии по книгам, делая это тайком от родственников и знакомых, чтобы не стать объектом насмешек. В день получения профессии главный герой выясняет, что ему не будут давать никакую профессию, так как его мозг «не способен воспринять записанную на пленку информацию».

Испытав шок, он попадает в приют для слабоумных, где все получают знания старым способом (из книг и от преподавателей). Он протестует против этого, пытается доказать, что он умный и способный. В итоге ему приходится убежать из приюта.

В ближайшем городе он встречает своего детского товарища; тот участвует в соревнованиях специалистов, однако проигрывает их, потому что «образовательные ленты», которыми его «зарядили», были устаревшими, а соревнования проводились на более современных приборах. При этом ему даже в голову не пришло, что можно, прочитав книги, получить необходимые знания.

Главный герой после этой встречи понимает главную истину: применение «образовательных лент» парализует возможность и желание самостоятельного обучения и движения вперед. Он возвращается в приют и узнает, что на самом деле этот приют называется «высшей школой профессионального обучения», а его бунт был не чем иным, как вступительным экзаменом. В случае, если бы он смирился, его, без сомнения, тоже «зарядили» бы лентами.

С моей точки зрения, это чрезвычайно интересное произведение. Здесь поднята именно та проблема, которую я рассматриваю. Процессный подход – это стремление подвести всех под одну гребенку, или «зарядить» определенными «лентами». И, как в повести А.Азимова, этот подход парализует стремление к совершенствованию и развитию. Получается «человек-винтик». Человек сидит на месте, он всем доволен, он пишет указания, ставит визы, перекладывает бумаги и этим счастлив. Помните, как у М.Горького в «Песне о Соколе»? Как там сказал Уж – «Мне здесь прекрасно... тепло и сыро!»

А что остается для фирмы? Деградация и банкротство.

Меня могут упрекнуть в том, что я анархист, призываю к беспорядку. Нет, я сам прекрасно знаю, что такое подчинение, однако подчинение должно быть разумным. Я готов подчиняться руководителю, более того, я готов беспрекословно выполнять его указания – с одним «но». Для этого я должен быть уверен, что мой руководитель – специалист в той области, в которой он работает и дает мне указания. Он должен быть авторитетом не потому, что занимает вышестоящую должность, а потому, что знает и умеет делать работу лучше, чем я.

Когда я сталкиваюсь с некорректными указаниями, я обычно говорю так: «А если руководитель даст указание пойти и пристрелить на улице пять первых попавшихся на встречу человек, вы тоже пойдете это делать?»

Любое указание я стараюсь, что называется, «пропустить через мозги», понять его суть, цель, оценить необходимый объем сил и средств для его выполнения и т.д. Если я чего-то не понимаю, то обычно задаю уточняющие вопросы. А если ответ на вопросы сводится к фразе «сам дурак», то это означает, что руководитель не понимает, чего требует, и этим он признает, что не специалист в той области, в которой командует.


Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

− 3 = 1