Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Принципы управления Деминга
rik-company.ru
В одной торговой компании мне довелось наблюдать очень интересную комбинацию. С одной стороны, были провозглашены «принципы управления качеством Деминга», а с другой – внедрен процессный подход. Почему я называю эту комбинацию интересной? Давайте разберем, не противоречит ли одно другому. А потом попробуем понять, почему в этой компании провозгласили и то и другое.
Всего сформулировано 14 принципов управления. Причем все принципы касаются производства продукции. Если рассмотреть их внимательно, то большинство из них неприменимо к компании, занимающейся чистой коммерцией или только оказывающей услуги и ничего не производящей.
Прекрасный принцип, призывающий к совершенствованию выпускаемой продукции, увеличению гибкости управления и уменьшению скорости реагирования на внешние изменения через снижение бюрократии и исключение излишних звеньев при принятии решений. Предлагаю сопоставить его со скоростью движения информации, приведенной в моей статье «Процессный подход к управлению».
Этот принцип логично вытекает из предыдущего, ибо невозможно при постоянном совершенствовании товаров или услуг производство низкого качества и, наоборот, невозможно высокое качество без постоянного совершенствования выпускаемого товара или услуг. Однако тут упор опять на конкретные товары как таковые или на услуги как таковые, и подразумевается действительное качество конкретных товаров и услуг, а не бумаг, их сопровождающих и циркулирующих внутри компании. Упор же на контроль качества оформляемых бумаг ведет к увеличению бюрократизма. Или, другими словами, появляется правило «Бумага ради бумаги» – и опять проглядывается процессный подход.
На первый взгляд, принцип напрямую говорит о процессном подходе. Но давайте разберем этот принцип более подробно. Для начала рассмотрим понятие технологический процесс. Для гуманитариев это то же самое, что и процессный подход, однако любой инженер-механик прекрасно понимает, что это в принципе другое понятие.
Итак, технологический процесс – это процесс изготовления какой-либо детали или целого изделия, то есть конкретная работа, а не бумаготворчество. Разберем на примере изготовления простой детали. Например, технологический процесс изготовления шлицевого вала выглядит (укрупненно) примерно следующим образом.
1. Укрепить заготовку (при этом описываются параметры заготовки) на токарном станке.
2. Проточить шлицы, используя такой-то резец, на такой-то скорости.
3. Обеспечить с помощью того-то и того-то качество поверхности такое-то.
Как видно, мы описываем, во-первых, параметры заготовки (марка стали, диаметр, длину и т.д.), затем описываем технические режимы изготовления детали. То есть мы называем объективные, не зависящие от человеческого фактора параметры. Как при этом мы можем контролировать весь процесс? В данном примере – только временным фактором, то есть временем изготовления данной детали (ниже пример, как советский токарь изготовил 2 детали и как поступил при этом мастер). Идеальным случаем является применение промышленного робота. Ничего вам не напоминает? А теперь я предлагаю мысленно расписать процесс (в понятии гуманитария) в торговой компании, полностью исключив человеческий фактор. Лично у меня это не получается. Так что, с моей точки зрения, вывод однозначен. Данный принцип был создан для производства и применим только при массовом либо крупносерийном производстве.
Прекрасный принцип, но действует только при одном условии – если заказчик сам умеет действовать эффективно и не пытается «выкручивать руки» своим субподрядчикам. Однажды мне встретилась фирма, которая ставила своим субподрядчикам условие: «Вы выполняете работы за свой счет, а потом в течение двух месяцев мы с вами расплачиваемся». При этом за все свои работы фирма требовала предоплату. Нет ничего удивительного в том, что у этой фирмы были проблемы с поиском подрядчиков. Я уже не говорю о ее авторитете. При этом принципы Деминга были в ней провозглашены как обязательные к исполнению.
Рассмотрим, как фирма может совершенствовать систему производства и обслуживания, а также искать причины возникновения дефектов.
Единственным возможным источником может быть только обратная связь с покупателем. Сейчас многие проводят анкетирование, проверяя удовлетворенность потребителя (покупателя) приобретенным товаром. Хороший и действенный метод. Однако и здесь ни в коем случае не надо доводить его до абсурда.
Разберем на двух примерах. Я буду немного упрощать их для большей наглядности. Первый – для производства. Допустим, кто-то купил некий товар, пусть это будет автомобиль. Производитель проводит опрос удовлетворенности покупателей и выясняет, что через месяц в половине автомобилей ломается кондиционер. Естественно, что тут сразу видно направление, которое требует дополнительного внимания и выяснения причин, приводящих к этой поломке. Тут все понятно.
А теперь другой пример. Точно такой же опрос проводит автосалон, пытаясь усовершенствовать свою систему обслуживания. Сотрудник автосалона обращается к покупателю, а у того – сломанный кондиционер. И покупателю абсолютно все равно, что автосалон как таковой не ставил этот кондиционер и не виноват в поломке. Естественно, отзыв будет самый неблагоприятный. Разовьем ситуацию дальше. Есть целая сеть автосалонов, принадлежащих одному хозяину, и этот опрос проводится по его команде с целью выявления недостатков в обслуживании и улучшения работы автосалонов (и в итоге увеличения продаж). Хозяин разрабатывает рейтинг и вносит туда показатель удовлетворенности покупателей. Что получится? Непосредственному руководителю автосалона остается только два выхода. Либо показать недовольные отзывы и тем самым вызвать недовольство хозяина (со всеми вытекающими отсюда последствиями), либо показать фикцию. В 99 случаях их 100 до хозяина дойдет информация, что все прекрасно, все удовлетворены полностью, менять ничего не надо. Вот это именно то, что лично я называю доведением хорошей идеи до абсурда.
Обратная связь нужна, она полезна, но ни в коем случае нельзя оценивать работу сотрудников в прямой зависимости от ее результатов, если изучаются не объективные (исключающие человеческий фактор покупателя) факторы (принципы 8 и 10).
Вопрос о том, выгодно ли качественное обучение нынешним управленцам и как процессный подход напрочь «убивает» инициативу сотрудников, рассмотрен в моей статье «Основные проблемы обучения и развития персонала (руководителей и специалистов)». Здесь же мне хочется остановиться на маленьком, если так можно выразиться, «ответвлении» инициативы. Сейчас в рамках тех же «передовых мировых тенденций» внедряется так называемая система кайдзен, то есть система, при которой каждый сотрудник может подать свои предложения на рассмотрение экспертной комиссии по улучшению качества работы организации.
Как таковая система правильная (только я не пойму, почему ее надо называть кайдзен, если то же самое в Советском Союзе называлось системой подачи рационализаторских предложений).
Как-то в одной компании я имел возможность ознакомиться с такими предложениями сотрудников, поданными за два года. Результат поразил даже меня. Ни одно предложение, направленное на реальное улучшение работы, не было принято экспертной комиссией. Зато были приняты предложения (около десятка), которые вводили новые формы отчетности для низших подразделений. Причем все они полностью базировались на данных, имеющихся в программном обеспечении, доступном на всех уровнях управления. При этом больше половины данных «кочевали» из одного отчета в другой.
Я сначала не мог понять причину такого явления. А потом вспомнил фразу Чацкого из комедии Грибоедова «Горе от ума»: «А судьи кто?» Взглянул на состав экспертной комиссии и увидел, что там сотрудники первого уровня управления, причем все – ярые сторонники процессного подхода и прочих «передовых мировых тенденций». И это все объяснило.
Но продолжим.
Этот принцип очень плотно «завязан» на рассмотренных вопросах взаимодействия управленцев 1, 2 и 3-го уровней при решении задач по достаточности и распределению ресурсов (см. статью «Процессный подход к управлению»). Мы помним правило «Кто ближе к руководству – того и тапки», а также рассмотренную ранее проблему некорректного применения обратной связи с клиентами.
А при процессном подходе основной лозунг «Я отвечаю только за свой процесс» и актуальна категория «человек-винтик», который должен знать только свою инструкцию и действовать по ней неукоснительно, при этом не интересуясь задачами и целями соседних сотрудников.
Превосходный принцип, однако он невыполним там, где внедрены «современные передовые тенденции». В статье «Основные проблемы обучения и развития персонала (руководителей и специалистов)» подробно рассмотрен вопрос о том, насколько выгодно руководителям качественное обучение сотрудников и как это увязано с процессным подходом в нынешней его интерпретации.
С моей точки зрения, принципы 6, 7, 8 и 9-й напрочь опровергают процессный подход как «прогрессивный и передовой метод управления». И все, что мною здесь написано, можно рассмотреть как расшифровку этих принципов.
Так почему же столь очевидные вещи не берутся в расчет руководством компаний и почему этот процессный подход так усиленно внедряется везде и всюду? Об этом подробно написано в моей статье «Почему процессный подход так усиленно везде внедряется».
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Принципы управления Деминга
rik-company.ru
В одной торговой компании мне довелось наблюдать очень интересную комбинацию. С одной стороны, были провозглашены «принципы управления качеством Деминга», а с другой – внедрен процессный подход. Почему я называю эту комбинацию интересной? Давайте разберем, не противоречит ли одно другому. А потом попробуем понять, почему в этой компании провозгласили и то и другое.
Всего сформулировано 14 принципов управления. Причем все принципы касаются производства продукции. Если рассмотреть их внимательно, то большинство из них неприменимо к компании, занимающейся чистой коммерцией или только оказывающей услуги и ничего не производящей.
|
Постоянно совершенствуйте товары или услуги. Необходимо четко сформулировать цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, заново определить культуру предприятия. Цикл управления качеством состоит из этапов планирования, производства, сбыта продукции и изучения рынка, за которым должен следовать другой цикл, начинающийся на основе опыта, приобретенного в ходе предыдущего цикла. При этом должно происходить непрерывное повышение качества проекта, постоянное его совершенствование. |
|
Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем. Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия. Фирмы, которые руководствуются принципом «качество – прежде всего», смогли значительно повысить уровень качества своей продукции. Это дало существенный рост производительности труда, что в свою очередь способствовало снижению затрат, а затем привело к увеличению объема реализации продукции и росту доходов. |
|
Откажитесь от массового контроля. Это означает: Контроль необходим, поскольку существуют дефекты и дефектные изделия. Если исчезнут дефекты и дефектные изделия, отпадет необходимость в контролерах. Качество не может быть обеспечено за счет проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления. |
Итак, технологический процесс – это процесс изготовления какой-либо детали или целого изделия, то есть конкретная работа, а не бумаготворчество. Разберем на примере изготовления простой детали. Например, технологический процесс изготовления шлицевого вала выглядит (укрупненно) примерно следующим образом.
1. Укрепить заготовку (при этом описываются параметры заготовки) на токарном станке.
2. Проточить шлицы, используя такой-то резец, на такой-то скорости.
3. Обеспечить с помощью того-то и того-то качество поверхности такое-то.
Как видно, мы описываем, во-первых, параметры заготовки (марка стали, диаметр, длину и т.д.), затем описываем технические режимы изготовления детали. То есть мы называем объективные, не зависящие от человеческого фактора параметры. Как при этом мы можем контролировать весь процесс? В данном примере – только временным фактором, то есть временем изготовления данной детали (ниже пример, как советский токарь изготовил 2 детали и как поступил при этом мастер). Идеальным случаем является применение промышленного робота. Ничего вам не напоминает? А теперь я предлагаю мысленно расписать процесс (в понятии гуманитария) в торговой компании, полностью исключив человеческий фактор. Лично у меня это не получается. Так что, с моей точки зрения, вывод однозначен. Данный принцип был создан для производства и применим только при массовом либо крупносерийном производстве.
|
Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения, уменьшите количество поставщиков. В основе соглашения между заказчиком и поставщиком должны лежать взаимное доверие, взаимовыгода и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предоставление по просьбе заказчика необходимой и точной информации. Способность поставщика обеспечить качество и поставку изделий должна быть статистически доказана. Заказчик должен взять на себя обязательства за соответствующую подготовку своих субподрядчиков. Если они не знакомы с методами эффективного управления или комплексного управления качеством, заказчик должен предоставить им такую возможность и устранить разногласия в этой области. |
|
Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Необходимо непрерывно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с производством. Это означает необходимость усовершенствования всех процессов, а не только конечных результатов. Необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса. |
Единственным возможным источником может быть только обратная связь с покупателем. Сейчас многие проводят анкетирование, проверяя удовлетворенность потребителя (покупателя) приобретенным товаром. Хороший и действенный метод. Однако и здесь ни в коем случае не надо доводить его до абсурда.
Разберем на двух примерах. Я буду немного упрощать их для большей наглядности. Первый – для производства. Допустим, кто-то купил некий товар, пусть это будет автомобиль. Производитель проводит опрос удовлетворенности покупателей и выясняет, что через месяц в половине автомобилей ломается кондиционер. Естественно, что тут сразу видно направление, которое требует дополнительного внимания и выяснения причин, приводящих к этой поломке. Тут все понятно.
А теперь другой пример. Точно такой же опрос проводит автосалон, пытаясь усовершенствовать свою систему обслуживания. Сотрудник автосалона обращается к покупателю, а у того – сломанный кондиционер. И покупателю абсолютно все равно, что автосалон как таковой не ставил этот кондиционер и не виноват в поломке. Естественно, отзыв будет самый неблагоприятный. Разовьем ситуацию дальше. Есть целая сеть автосалонов, принадлежащих одному хозяину, и этот опрос проводится по его команде с целью выявления недостатков в обслуживании и улучшения работы автосалонов (и в итоге увеличения продаж). Хозяин разрабатывает рейтинг и вносит туда показатель удовлетворенности покупателей. Что получится? Непосредственному руководителю автосалона остается только два выхода. Либо показать недовольные отзывы и тем самым вызвать недовольство хозяина (со всеми вытекающими отсюда последствиями), либо показать фикцию. В 99 случаях их 100 до хозяина дойдет информация, что все прекрасно, все удовлетворены полностью, менять ничего не надо. Вот это именно то, что лично я называю доведением хорошей идеи до абсурда.
Обратная связь нужна, она полезна, но ни в коем случае нельзя оценивать работу сотрудников в прямой зависимости от ее результатов, если изучаются не объективные (исключающие человеческий фактор покупателя) факторы (принципы 8 и 10).
|
Установите на предприятии современное обучение. Основным принципом результативного руководства является наиболее полное раскрытие способностей подчиненных. Руководство должно развивать инициативу и творчество подчиненных, наделяя их необходимыми правами и обязанностями. Необходимо обеспечить постоянное повышение квалификации сотрудников в его сфере ответственности. Там, где не ведутся подготовка и воспитание кадров, промахи и неудачи неизбежны. |
Как таковая система правильная (только я не пойму, почему ее надо называть кайдзен, если то же самое в Советском Союзе называлось системой подачи рационализаторских предложений).
Как-то в одной компании я имел возможность ознакомиться с такими предложениями сотрудников, поданными за два года. Результат поразил даже меня. Ни одно предложение, направленное на реальное улучшение работы, не было принято экспертной комиссией. Зато были приняты предложения (около десятка), которые вводили новые формы отчетности для низших подразделений. Причем все они полностью базировались на данных, имеющихся в программном обеспечении, доступном на всех уровнях управления. При этом больше половины данных «кочевали» из одного отчета в другой.
Я сначала не мог понять причину такого явления. А потом вспомнил фразу Чацкого из комедии Грибоедова «Горе от ума»: «А судьи кто?» Взглянул на состав экспертной комиссии и увидел, что там сотрудники первого уровня управления, причем все – ярые сторонники процессного подхода и прочих «передовых мировых тенденций». И это все объяснило.
Но продолжим.
|
Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным. Руководители высшего звена зачастую отдают распоряжения о снижении затрат, рассматривая это как основную цель своей деятельности. Они ориентируются только на кратковременную прибыль, которую управление качеством не может обеспечить. При этом допускается снижение показателей качества и надежности, увеличивается риск потери доверия потребителей. Сбор и анализ информации, относящейся к проблемам качества и управления качеством, является первоочередной задачей при определении политики предприятия. |
|
Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто. Важно содействовать взаимной коммуникации и другим средствам для устранения боязни в пределах всего предприятия. Необходимо стремиться к устранению того, чтобы рабочий из-за боязни не выработать заданное количество изделий предъявлял к сдаче дефектные детали, чтобы менеджер предъявлял руководству предприятием преувеличенные цифры, потому что плохие результаты считаются недостатком его способностей. Если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки. Только наличие точной и достоверной информации о полученных результатах обеспечивает эффективность управления и дальнейшее совершенствование деятельности фирмы. |
|
Устраните барьеры между подразделениями предприятия. Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами. Барьеры в вертикальном направлении вызывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками. Барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками. Деятельность фирмы должна исключать такое явление, как разобщенность структурных подразделений. Взаимоотношения сотрудников должны быть свободными и откровенными. Это является непременным условием успешного функционирования комплексного управления качеством. |
|
Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих. Это означает: |
|
Откажитесь от жестко установленных норм. Необходимо устранить механизм произвольной установки производительности, которую необходимо достичь. Важно стремиться к постепенному усовершенствованию процессов. |
|
Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках. Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой. Это означает: |
|
Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников. Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого. Это означает: |
|
Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений. Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием. |
Так почему же столь очевидные вещи не берутся в расчет руководством компаний и почему этот процессный подход так усиленно внедряется везде и всюду? Об этом подробно написано в моей статье «Почему процессный подход так усиленно везде внедряется».
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
