Статьи > Статьи по теме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" > Изменение стратегии: нужно ли это делать и когда
rik-company.ru
Я ни в коем случае не утверждаю, что стратегию компании (впрочем, как и бюджеты) нельзя менять ни при каких обстоятельствах. Было бы глупо никак не реагировать на существенные изменения, которые могут происходить во внешней и внутренней среде компании.
Но в то же время компания, решившая заняться постановкой системы стратегического управления, сразу должна себя приучать к тому, что все-таки стратегия компании – это свод важнейших правил, которых нужно придерживаться в течение длительного периода.
Да, они могут корректироваться или даже существенно перерабатываться, но для этого должны появиться веские причины. Просто так менять стратегию каждый месяц или даже каждую неделю нельзя.
На самом деле к такому условному постоянству стратегии нужно привыкнуть. Для этого потребуется определенное время. Но когда это уже войдет в практику сотрудники компания убедятся в необходимости следования такой логики.
К сожалению, не у всех компаний это получается с первого, со второго или даже с третьего раза. Отчасти это связано с тем, что до сих пор во многих компаниях стратегия воспринимается как нечто неосязаемое и виртуальное, не имеющее отношения к практической деятельности.
Даже если компания начала на системной основе заниматься постановкой стратегического управления на первых порах ей сложно привыкнуть к тому, что стратегия – это не просто какой-то набор лозунгов (давайте жить лучше или что-то в этом духе), а четкие принципы, которых необходимо строго придерживаться и в развитии, и в текущей деятельности.
Приведу здесь такой пример. Мы выполняли проект по постановке стратегического управления в одной компании. При этом нужно отметить, что директор компании (он же собственник) принимал в данном проекте активное участие и понимал, что все это нужно для эффективного развития его бизнеса.
Следуя логике постановки системы стратегического управления, мы сначала занялись качественной проработкой стратегии. Был проведен стратегический анализ и разработана первая версия стратегического плана (пока без количественных оценок).
В рамках второго этапа предполагалось разработать укрупненные количественные (расчетные) модели бюджета текущей деятельности, модели бюджетов всех проектов развития, а также консолидированную стратегическую модель. Затем на основе разработанных моделей нужно подготовить первую версию количественного стратегического плана компании. После этого уже можно будет приступать к реализации разработанного стратегического плана.
Когда был завершен первый этап (качественная проработка стратегии) владелец компании поинтересовался, могут ли на втором этапе проекта вноситься изменения в стратегический план, подготовленный на первом этапе.
Я ответил, что такое, естественно, возможно. В качестве примера описал ситуацию, когда количественные расчеты покажут, что стратегический план не может быть реализован из-за нехватки финансирования.
В таком случае нужно будет предусмотреть возможность получения кредита, или дополнительных инвестиций в бизнес, или придется отказаться от реализации какого-то проекта развития или передвинуть его на более поздние сроки.
В этом момент собственник меня прервал, сказав, что развиваться он намерен только за счет собственных средств. Если прибыли компании не будет хватать для развития, он готов осуществить дополнительные инвестиции, но кредиты привлекать не будет.
Я сразу же напомнил ему о том, что в стратегии компании были соответствующие пункты, относительно возможных источников финансирования. Развиваться в том регионе, в котором уже работает компания, действительно планировалось только за счет собственных средств, но владелец бизнеса планировал активно расширяться в другие регионы. Вот как раз для такой региональной экспансии и предполагалось привлекать кредиты.
Таким образом, получается, что собственник намеревался нарушить только что разработанную стратегию. Такого лучше не допускать, если, конечно, к разработке стратегии отнеслись не как к формальному заполнению табличек, а как к серьезной работе, требующей концентрации внимания.
Вполне возможно, что при разработке первой качественной версии стратегического плана, собственник (да и сотрудники компании тоже) не очень внимательно отнесся к пункту, связанному с ресурсной стратегией компании (в частности, к стратегии в области финансовых ресурсов).
Все-таки решение об использовании или неиспользовании кредитных ресурсов является очень важным (стратегическим). Если уж выбрана определенная стратегия, то ей нужно следовать, а не менять ее через «пару дней» после разработки.
Кстати, некоторые владельцы бизнесов принципиально не используют кредитные ресурсы. Такой стратегии они придерживаются с самого создания бизнеса. Во многом это связано с большим количеством банкротств компаний, активно использовавших кредитные ресурсы для развития бизнеса (такое часто случается при наступлении кризиса). В таких компаниях в борьбе между собственными и заемными средствами побеждают первые.
Итак, к разработке стратегического плана нужно подойти очень серьезно и внимательно. После того как он будет принят его нужно четко исполнять. Какие-либо изменения (особенно существенные) должны вноситься только в случае явной необходимости. Нужно приучить себя к тому, что стратегия компании – это в том числе и набор критериев, которые необходимо использовать при принятии решений (как в текущей деятельности, так и в развитии).
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Изменение стратегии: нужно ли это делать и когда
rik-company.ru
Я ни в коем случае не утверждаю, что стратегию компании (впрочем, как и бюджеты) нельзя менять ни при каких обстоятельствах. Было бы глупо никак не реагировать на существенные изменения, которые могут происходить во внешней и внутренней среде компании.
Но в то же время компания, решившая заняться постановкой системы стратегического управления, сразу должна себя приучать к тому, что все-таки стратегия компании – это свод важнейших правил, которых нужно придерживаться в течение длительного периода.
Да, они могут корректироваться или даже существенно перерабатываться, но для этого должны появиться веские причины. Просто так менять стратегию каждый месяц или даже каждую неделю нельзя.
На самом деле к такому условному постоянству стратегии нужно привыкнуть. Для этого потребуется определенное время. Но когда это уже войдет в практику сотрудники компания убедятся в необходимости следования такой логики.
К сожалению, не у всех компаний это получается с первого, со второго или даже с третьего раза. Отчасти это связано с тем, что до сих пор во многих компаниях стратегия воспринимается как нечто неосязаемое и виртуальное, не имеющее отношения к практической деятельности.
Даже если компания начала на системной основе заниматься постановкой стратегического управления на первых порах ей сложно привыкнуть к тому, что стратегия – это не просто какой-то набор лозунгов (давайте жить лучше или что-то в этом духе), а четкие принципы, которых необходимо строго придерживаться и в развитии, и в текущей деятельности.
Приведу здесь такой пример. Мы выполняли проект по постановке стратегического управления в одной компании. При этом нужно отметить, что директор компании (он же собственник) принимал в данном проекте активное участие и понимал, что все это нужно для эффективного развития его бизнеса.
Следуя логике постановки системы стратегического управления, мы сначала занялись качественной проработкой стратегии. Был проведен стратегический анализ и разработана первая версия стратегического плана (пока без количественных оценок).
В рамках второго этапа предполагалось разработать укрупненные количественные (расчетные) модели бюджета текущей деятельности, модели бюджетов всех проектов развития, а также консолидированную стратегическую модель. Затем на основе разработанных моделей нужно подготовить первую версию количественного стратегического плана компании. После этого уже можно будет приступать к реализации разработанного стратегического плана.
Когда был завершен первый этап (качественная проработка стратегии) владелец компании поинтересовался, могут ли на втором этапе проекта вноситься изменения в стратегический план, подготовленный на первом этапе.
Я ответил, что такое, естественно, возможно. В качестве примера описал ситуацию, когда количественные расчеты покажут, что стратегический план не может быть реализован из-за нехватки финансирования.
В таком случае нужно будет предусмотреть возможность получения кредита, или дополнительных инвестиций в бизнес, или придется отказаться от реализации какого-то проекта развития или передвинуть его на более поздние сроки.
В этом момент собственник меня прервал, сказав, что развиваться он намерен только за счет собственных средств. Если прибыли компании не будет хватать для развития, он готов осуществить дополнительные инвестиции, но кредиты привлекать не будет.
Я сразу же напомнил ему о том, что в стратегии компании были соответствующие пункты, относительно возможных источников финансирования. Развиваться в том регионе, в котором уже работает компания, действительно планировалось только за счет собственных средств, но владелец бизнеса планировал активно расширяться в другие регионы. Вот как раз для такой региональной экспансии и предполагалось привлекать кредиты.
Таким образом, получается, что собственник намеревался нарушить только что разработанную стратегию. Такого лучше не допускать, если, конечно, к разработке стратегии отнеслись не как к формальному заполнению табличек, а как к серьезной работе, требующей концентрации внимания.
Вполне возможно, что при разработке первой качественной версии стратегического плана, собственник (да и сотрудники компании тоже) не очень внимательно отнесся к пункту, связанному с ресурсной стратегией компании (в частности, к стратегии в области финансовых ресурсов).
Все-таки решение об использовании или неиспользовании кредитных ресурсов является очень важным (стратегическим). Если уж выбрана определенная стратегия, то ей нужно следовать, а не менять ее через «пару дней» после разработки.
Кстати, некоторые владельцы бизнесов принципиально не используют кредитные ресурсы. Такой стратегии они придерживаются с самого создания бизнеса. Во многом это связано с большим количеством банкротств компаний, активно использовавших кредитные ресурсы для развития бизнеса (такое часто случается при наступлении кризиса). В таких компаниях в борьбе между собственными и заемными средствами побеждают первые.
Итак, к разработке стратегического плана нужно подойти очень серьезно и внимательно. После того как он будет принят его нужно четко исполнять. Какие-либо изменения (особенно существенные) должны вноситься только в случае явной необходимости. Нужно приучить себя к тому, что стратегия компании – это в том числе и набор критериев, которые необходимо использовать при принятии решений (как в текущей деятельности, так и в развитии).
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
