Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Заказать книгу
Статьи > Статьи по теме "Владельческий контроль" > Операционный уровень системы владельческого контроля бизнеса

Операционный уровень системы владельческого контроля бизнеса

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, автор книги "Система владельческого контроля бизнеса"

www.rik-company.ru

Для построения эффективной системы владельческого контроля на операционном уровне необходимо отладить работу всех основных объектов управления компании (см. Рис. 1).

Рис. 1. Владельческий контроль бизнеса на операционном уровне

Структура полноценной системы владельческого контроля бизнеса

Для этого нужно будет навести порядок в организационно-функциональной структуре компании, ее бизнес-процессах и проектах. Конкретный набор типов объектов управления зависит от компании.

Понятно, что организационно-функциональная структура, как исполнительный механизм, есть в любой компании. Что касается бизнес-процессов и проектов, то это уже напрямую зависит от того как организована деятельность компании.

Есть так называемые процессные компании, а есть проектные. И те и другие зарабатывают прибыль, но первые это делают за счет организации цепочки бизнес-процессов, а вторые – за счет реализации текущих проектов.

Такой объект управления как проекты развития может быть у любой компании, неважно как у нее организована текущая деятельность. Если компания хочет эффективно управлять не только текущей деятельностью, но и развитием, то необходимо внедрять систему управления проектами (см. книгу "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса").

Безусловно, эффективность работы всех объектов управления напрямую влияет на финансово-экономическое состояние компании. Эта взаимосвязь схематично показана на рисунке 1.

Эффективность выполнения бизнес-процессов, а также текущих проектов напрямую влияет на доходы и текущие затраты компании. От доходов, естественно, зависит финансовый результат (прибыль) компании, которую можно увидеть в бюджете доходов и расходов (БДР).

Часть текущих затрат компании признается расходами, а часть оборотными (текущими) активами, в зависимости от того ожидаются ли в будущем какие-то экономические выгоды от этих затрат или нет. Соответственно расходы влияют на финансовый результат компании (БДР), а оборотные активы отражаются в бюджете по балансовому листу (ББЛ).

Реализация проектов развития приводит к возникновению инвестиционных затрат, которые найдут отражение в ББЛ в качестве внеоборотных (постоянных) активов.

Доходы должны определенным образом поступать в компанию, а затраты (текущие и инвестиционные) должны быть оплачены. Если периоды возникновения (начисления) доходов не совпадают с поступлениями денежных средств, а периоды возникновения затрат с выплатами, то в таком случае появляются задолженности (дебиторские или кредиторские). Задолженности также отражаются в ББЛ.

Поступления и выплаты денежных средств, безусловно, можно увидеть в бюджете движения денежных средств (БДДС).

Таким образом, в БДР, БДДС и ББЛ представлена полная информация о финансово-экономическом состоянии компании. Кстати, эти три бюджета называются финансовыми.

Конечно же, помимо финансовых бюджетов в полноценной системе бюджетного управления (подробнее о системе бюджетирования можно прочитать в серии книг "100% практического бюджетирования") любой компании должны быть и операционные бюджеты, которые составляются по бизнес-процессам, проектам и центрам финансовой ответственности (ЦФО), выделяемым из организационной структуры.

На самом деле, на рисунке 1 не показаны все возможные взаимосвязи. Кроме того, необходимо к этой схеме сделать несколько важных комментариев.

Примечания к рисунку 1
1. Проекты развития компании можно разделить на уникальные и типовые. Типовые проекты связаны с уже действующим бизнесом. Их реализация не требует создания новой структурной единицей, поскольку они планируются и выполняются межфункциональными проектными группами. Уникальные проекты развития связаны с созданием нового бизнес-направления. Поэтому уникальные проекты развития относятся к стратегическому уровню, а типовые – к операционному, хотя в том и в другом случае затраты по проектам считаются инвестиционными.
2. У проектов развития некоторые показатели, содержащиеся в инвестиционных бюджетах могут относиться к текущим, поэтому они могут консолидироваться в БДР (в части доходов и расходов) и в ББЛ (в части текущих активов и краткосрочных обязательств). И наоборот, некоторые показатели бизнес-процессов могут относиться к инвестиционным, а значит найти свое отражение в ББЛ. Все это должно быть четко зафиксировано в управленческой учетной политике компании (подробнее об управленческой учетной политике можно прочитать в книге "Постановка и автоматизация управленческого учета"). Таким образом, бюджетная модель компании может содержать более сложные взаимосвязи по сравнению с теми, что представлены на рисунке 1 (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования" из серии "100% практического бюджетирования").
3. Внеоборотные активы в дальнейшем будут изнашиваться, поэтому их стоимость будет уменьшаться (амортизироваться). Амортизация будет отражаться в расходах в БДР.
4. Финансовые потоки в БДДС могут разбиваться на потоки по основной и инвестиционной деятельности. К потоку по основной деятельности относятся поступления от реализации, а также выплаты по текущим затратам. Выплаты по инвестиционным затратам относятся к потоку по инвестиционной деятельности. На самом деле, может быть еще и поток по финансовой деятельности (см. следующий пункт).
5. На схеме не показаны финансовые потоки, относящиеся к финансовой деятельности компании. В частности, нет поступлений и возвратов кредитов. Нет поступлений и возвратов инвестиций собственников, а также выплат дивидендов. Как правило, в этой части не требуется построения какой-то сложной системы владельческого контроля. Хотя нужно отметить, что если у компании несколько собственников, то нужно будет пристально следить и за этими финансовыми потоками. Потребность в инвестициях и кредитах может быть как следствием неэффективного управления компанией, так и умышленного искажения ее финансово-экономического состояния одними совладельцем перед другими. К сожалению, воровать в компании могут не только наемные сотрудники, но и совладельцы (см. статью "Кто и как ворует в компаниях").

Итак, операционный уровень системы владельческого контроля должен обеспечить собственникам компании:
  • контроль ресурсов, работ/услуг;
  • контроль поступлений и выплат.

    Следствием такого контроля будет желаемое финансово-экономическое состояние компании, которое отражается в трех финансовых бюджетах (БДР, БДДС, ББЛ).



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *