Статьи > Статьи по теме "Владельческий контроль" > Нужна ли система владельческого контроля в малом бизнесе
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Система владельческого контроля бизнеса"
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Казалось бы, если речь идет о малом бизнесе, то не нужно выстраивать какую-то сложную систему управления и владельческого контроля. Ведь владелец компании и так может быть в курсе всего. Но на практике отсутствие системы может приводить к потерям, если и не самого бизнеса, то финансового результата, который он дает (точнее говоря мог бы давать).
Как-то раз у меня на открытом семинаре был владелец небольшой компании, занимающейся техническим обслуживанием зданий. По образованию он экономист и работал какое-то время по данной специальности. На последнем месте работы (очень крупная государственная компании) пытался вместе с коллегами внедрить нормальную систему управления, но, столкнувшись с бардаков и нежеланием что-либо менять, решил оттуда уйти и заняться собственным бизнесом.
Поначалу у него было всего два объекта (здания, в которых нужно было проводить работы по техническому обслуживанию), поэтому каких-то серьезных проблем с управлением он не испытывал. Затем по мере роста количества объектов стали появляться управленческие проблемы.
Организационно-функциональная структура компании выглядит достаточно просто: центральный аппарат, состоящий из директора, бухгалтера и юриста;
технические группы (2-3 человека) на каждом объекте.
На каждом объекте Заказчик выделяет компании два помещения: одно для склада материалов, второе для дежурных техников. За выполнение работ на каждом объекте отвечает свой управляющий.
Часть работ выполняет персонал компании, а часть внешние подрядчики, привлечением которых занимаются управляющие объектов. Они же участвуют в процессе закупок материалов – подают заявки. Самими закупками занимается директор (он же владелец). Раньше привлечением подрядчиков тоже занимался сам директор, но теперь решили делегировать данную функцию управляющим.
По сути, у этой компании три основных статьи затрат: услуги подрядчиков;
заработная плата сотрудников (в основном тех, кто обслуживает объекты + центрального аппарата) + налоги с ФОТ;
материалы, которые используются при выполнении работ собственными сотрудниками.
Естественно есть еще так сказать "офисные" затраты (аренда, связь, канцтовары и т.д.), но они существенно меньше трех основных статей.
У такой компании две основные проблемы, связанные с владельческим контролем: как контролировать затраты на подрядчиков;
как контролировать затраты на материалы.
Управленческий учет пока не налажен и не автоматизирован. Естественно, что это нужно будет делать, но необходимо будет работать и во втором направлении – налаживать систему контроля самих бизнес-процессов.
Ведь можно наладить четкую процедуру управленческого учета, согласно которой регулярно будут вводиться данные в учетную систему, в соответствии с принятой управленческой учетной политикой и с нужной степенью детализации.
Также может быть разработана четкая методика формирования управленческой отчетности.
Но большой вопрос заключается в том, а какая информация будет вводиться в систему. Точнее говоря, будет ли она соответствовать действительности.
Т.е. речь идет о том, что наладив управленческий учет, владелец этой компании сможет в любой момент увидеть все интересующие его данные, в т.ч. по прибыли, которую приносит каждый объект и компания в целом, по рентабельности этих объектов, по рентабельности активов компании, рентабельности собственного капитала и т.д.
Только при этом не будет уверенности в том, что все эти показатели могли бы быть лучше, если бы работала четкая система владельческого контроля.
К примеру, в отчетах будет видна рентабельность продаж по каждому объекту на уровне 10%, но в реальности она может быть и все 30%, если бы управляющие вместе с подрядчиками не имели бы "дополнительный заработок".
Очевидно, что в такой ситуации управляющие объектов могут договариваться с подрядчиками, чтобы они реально выполняли меньший объем работы, а полученную дельту между плановой сметой и фактом будут как-то делить между собой.
Тоже замечание относится и к материалам. Да, закупочные цены сейчас контролирует владелец, т.к. он сам занимается закупками ТМЦ, но объемы он опять-таки не контролируют. Управляющие могут подготовить все необходимые документы на списание материалов, но это не значит, что они их реально израсходовали в указанных объемах, а не продали "на лево".
Получается, что от контрольной функции никуда не деться. Либо эту функцию будет выполнять сам владелец, либо он привлечет кого-то (сотрудника в штат или будет отдавать данную функцию на аутсорсинг).
В любом случае, для того чтобы работала система владельческого контроля кто-то должен очень детально вникать во все бизнес-процессы компании, чтобы отсекать все возможные варианты ухудшение финансово-экономического состояния компании.
Ведь даже если в этой компании будет внедрена поверхностная система бюджетирования (как это сделано во многих компаниях), то в компании просто помимо фактической управленческой отчетности будет появляться и плановая.
И вполне возможно план-фактные отклонения не будут превышать допустимого диапозона. Но такая степень "управляемости" компании в данном случае может быть обеспечена просто тем, что изначально будут закладываться завышенные затраты, а затем сотрудники будут "добросовестно" в них укладываться.
Таким образом, на этом простом примере мы приходим к выводу о том, что система владельческого контроля должна быть даже в малом бизнесе и даже в тех случаях, когда владелец компании сам выполняет функции генерального директора.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Нужна ли система владельческого контроля в малом бизнесе
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Система владельческого контроля бизнеса"
rik-company.ru
Как-то раз у меня на открытом семинаре был владелец небольшой компании, занимающейся техническим обслуживанием зданий. По образованию он экономист и работал какое-то время по данной специальности. На последнем месте работы (очень крупная государственная компании) пытался вместе с коллегами внедрить нормальную систему управления, но, столкнувшись с бардаков и нежеланием что-либо менять, решил оттуда уйти и заняться собственным бизнесом.
Поначалу у него было всего два объекта (здания, в которых нужно было проводить работы по техническому обслуживанию), поэтому каких-то серьезных проблем с управлением он не испытывал. Затем по мере роста количества объектов стали появляться управленческие проблемы.
Организационно-функциональная структура компании выглядит достаточно просто:
На каждом объекте Заказчик выделяет компании два помещения: одно для склада материалов, второе для дежурных техников. За выполнение работ на каждом объекте отвечает свой управляющий.
Часть работ выполняет персонал компании, а часть внешние подрядчики, привлечением которых занимаются управляющие объектов. Они же участвуют в процессе закупок материалов – подают заявки. Самими закупками занимается директор (он же владелец). Раньше привлечением подрядчиков тоже занимался сам директор, но теперь решили делегировать данную функцию управляющим.
По сути, у этой компании три основных статьи затрат:
Естественно есть еще так сказать "офисные" затраты (аренда, связь, канцтовары и т.д.), но они существенно меньше трех основных статей.
У такой компании две основные проблемы, связанные с владельческим контролем:
Управленческий учет пока не налажен и не автоматизирован. Естественно, что это нужно будет делать, но необходимо будет работать и во втором направлении – налаживать систему контроля самих бизнес-процессов.
Ведь можно наладить четкую процедуру управленческого учета, согласно которой регулярно будут вводиться данные в учетную систему, в соответствии с принятой управленческой учетной политикой и с нужной степенью детализации.
Также может быть разработана четкая методика формирования управленческой отчетности.
Но большой вопрос заключается в том, а какая информация будет вводиться в систему. Точнее говоря, будет ли она соответствовать действительности.
Т.е. речь идет о том, что наладив управленческий учет, владелец этой компании сможет в любой момент увидеть все интересующие его данные, в т.ч. по прибыли, которую приносит каждый объект и компания в целом, по рентабельности этих объектов, по рентабельности активов компании, рентабельности собственного капитала и т.д.
Только при этом не будет уверенности в том, что все эти показатели могли бы быть лучше, если бы работала четкая система владельческого контроля.
К примеру, в отчетах будет видна рентабельность продаж по каждому объекту на уровне 10%, но в реальности она может быть и все 30%, если бы управляющие вместе с подрядчиками не имели бы "дополнительный заработок".
Очевидно, что в такой ситуации управляющие объектов могут договариваться с подрядчиками, чтобы они реально выполняли меньший объем работы, а полученную дельту между плановой сметой и фактом будут как-то делить между собой.
Тоже замечание относится и к материалам. Да, закупочные цены сейчас контролирует владелец, т.к. он сам занимается закупками ТМЦ, но объемы он опять-таки не контролируют. Управляющие могут подготовить все необходимые документы на списание материалов, но это не значит, что они их реально израсходовали в указанных объемах, а не продали "на лево".
Получается, что от контрольной функции никуда не деться. Либо эту функцию будет выполнять сам владелец, либо он привлечет кого-то (сотрудника в штат или будет отдавать данную функцию на аутсорсинг).
В любом случае, для того чтобы работала система владельческого контроля кто-то должен очень детально вникать во все бизнес-процессы компании, чтобы отсекать все возможные варианты ухудшение финансово-экономического состояния компании.
Ведь даже если в этой компании будет внедрена поверхностная система бюджетирования (как это сделано во многих компаниях), то в компании просто помимо фактической управленческой отчетности будет появляться и плановая.
И вполне возможно план-фактные отклонения не будут превышать допустимого диапозона. Но такая степень "управляемости" компании в данном случае может быть обеспечена просто тем, что изначально будут закладываться завышенные затраты, а затем сотрудники будут "добросовестно" в них укладываться.
Таким образом, на этом простом примере мы приходим к выводу о том, что система владельческого контроля должна быть даже в малом бизнесе и даже в тех случаях, когда владелец компании сам выполняет функции генерального директора.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
