Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Некоторые практические нюансы внедрения системы мотивации
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В данной статье речь пойдет о нескольких важных практических аспектах, связанных с внедрением системы мотивации. Один из таких проблемных аспектов рассмотрен в отдельной статье, потому что он имеет более-менее технологическое решение, но при этом приводит к проблемам РЕГУЛЯРНО, если его не устранить. Без нормальной системы управленческого учета компания каждый месяц будет сталкиваться с проблемой корректного расчета фондов материального поощрения (см. статью «Нет управленческого учета – нет мотивации»).
В практических нюансах, рассмотренных в данном разделе, гораздо больше человеческого фактора, поэтому здесь нет такого четкого и однозначного решения. Но если эти вопросы заранее не проработать, то компания может столкнуться с серьезными проблемами.
Итак, в данной статье описываются следующие практические аспекты внедрения системы мотивации (см. Рис. 1): изначально негативное отношение персонала к внедрению системы мотивации;
сложность психологического восприятия новой системы оплаты труда с переменной и постоянной частью;
восприятие персоналом и грамотный учет отрицательных премиальных фондов;
необходимость тестирования системы мотивации;
необходимость внедрения системы владельческого контроля.
Рис. 1. Некоторые практические аспекты внедрения системы мотивации
Под имитацией системы мотивации здесь подразумевается очень распространенная ситуация, которую я продолжаю наблюдать во многих компаниях с 1995-го года. Причем в некоторых организациях она очень тщательно зашифрована под весьма продвинутую, современную систему мотивации с разными модными и «красивыми» названиями KPI.
В общем, суть в том, что на самом деле никакой реальной мотивации в компаниях нет, поскольку если премиальные фонды и есть, то по факту они оказываются просто второй частью оклада, потому что начисляются в полном объеме каждый отчетный период. Должно произойти что-то из ряда вон выходящее, чтобы эти премии были урезаны частично или даже полностью.
Так вот, когда подразделения компании получают только оклад (возможно, формально состоящий и двух частей: самого оклада и так называемой премии) при этом по большому счету ни за что не несут никакой реальной ответственности, то, конечно же, внедрение системы мотивации в такой компании воспринимается персоналом отрицательно.
Сотрудники компании считают, что вся эта мотивации задумана только с одной целью – каждый месяц якобы обоснованно срезать зарплату. Кстати, в том числе, и поэтому так важно участие владельцев бизнеса и руководителей компании в проекте по разработке и внедрению системы мотивации.
Они должны разъяснять всем сотрудникам «политику партии». Вообще-то она по-хорошему должна быть к этому моменту уже формализована в виде стратегии компании. Если одним из важнейших элементов стратегии компании является повышении ее эффективности (подробнее о повышении эффективности можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина»), то вполне логичным решением является разработка и внедрение такой системы мотивации, которая бы как раз и позволяла увеличивать эту самую эффективность.
Отсутствие в заработной плате реальной (а не мнимой) переменной части – прямой путь к снижению (а не к повышению) эффективности. Естественно, все это нужно будет разъяснять сотрудникам, причем не один раз.
Если до внедрения системы мотивации у сотрудников был только оклад (постоянная часть зарплаты), то при разработке системы мотивации можно поступить двумя способами (см. Рис. 2): оставить оклад (постоянную часть) на прежнем уровне и добавить фонд материального поощрения (ФМП);
оклад уменьшить и добавить ФМП.
Рис. 2. Два подхода к построению системы мотивации
С логической точки зрения более правильным является второй вариант, но персоналом он будет воспринят крайне негативно. Опять же сотрудники компании могут такой подход к построению системы мотивации воспринять как способ урезания зарплаты, хотя на самом деле он более обоснован, чем первый.
Ведь раньше люди работали только за оклад и это их устраивало. Да, теперь появится возможность зарабатывать больше, но для этого придется напрягаться. А зачем, если людей и раньше устраивал тот уровень оплаты труда, который был?
При втором варианте построения системы мотивации она будет стимулировать персонал работать более эффективно. Если они будут работать как раньше, то теперь будут получать меньше. Да, за счет переменной части их суммарный заработок может быть больше, но для этого нужно будет постараться.
Короче говоря, при внедрении системы мотивации, разработанной по первому подходу, можно вообще не получить никакого эффекта или он будет очень маленький. Да, некоторые из сотрудников действительно могут начать работать более эффективно, но с большой вероятностью основная масса этого делать не будет.
Если компания все-таки не решится на построение системы мотивации по второму варианту, то, может быть, стоит поступить следующим образом. Так сказать, заставлять людей больше зарабатывать.
Разработать систему мотивации по первому сценарию и внимательно следить за изменениями. Тех сотрудников, которые станут работать эффективнее (а значит и зарабатывать больше), оставить в компании, а остальных постепенно заменить. От них ведь все равно нет никакой отдачи даже при работающей системе мотивации.
Стоит отметить, что в тех компаниях, в которых хотя бы имитируется система мотивации, проще разработать новую систему по второму сценарию. Самый простой способ – ввести более жесткие условия, при которых будет выплачиваться премия. Теперь, чтобы получить премию, которая раньше начислялась «автоматом», персоналу придется повышать эффективность своей работы. Ведь по закону сотрудникам гарантируется выплата только оклада, а премия может быть начислена в различных объемах, в том числе, и в нулевых.
Конечно, вовсе не обязательно оставлять точно такую же схему мотивации, только с более жесткими условиями по начислению премии. Ее, естественно, можно полностью переработать. В данном случае речь идет о том, что все-таки в такой ситуации персоналу будет психологически проще принять новую систему мотивации, в которой, по сути, оклад у него теперь будет меньше, чем раньше, когда премия по факту была второй частью оклада.
В данном случае речь идет о том, что ФМП могут быть не только положительными или нулевыми, но и отрицательными (подробнее о этом можно прочитать в Книге 4 «Финансовая структура компании» из серии «100% практического бюджетирования»). По крайней мере такое возможно, как минимум, для центров прибыли и центров инвестиций и это вполне нормально и логично.
В противном случае, получается, мягко говоря, странно. Если, например, центр прибыли в отчетном периоде заработал положительную прибыль, то он получает премию, которая рассчитывается как определенный процент от прибыли (при этом могут быть различные поправки и на другие важные показатели). Но, если «доблестная» работа того же центра прибыли приведет к возникновению убытка, то он, вроде как, не при делах.
Получается примерно так. Если прибыль есть, то центр прибыли «бежит к кассе», а если возник убыток, то руководитель центра прибыли рапортует директору, как в известном анекдоте: «Ну, не шмогла я, не шмогла».
Ответственность и мотивация всегда должна выражаться в денежном измерении. Причем она может быть как положительной, так и отрицательной. Это вполне нормально. Более того, только такой подход к построению системы мотивации позволит повышать эффективность работы компании.
Итак, с одной стороны, ФМП может быть отрицательным (а значит, суммарный размер оплаты труда в какой-то период может быть меньше оклада или даже меньше нуля), но, с другой стороны, по закону сотрудникам обязательно должен ежемесячно выплачиваться оклад в полном объеме.
Данную проблему можно решить за счет определенных настроек в системе управленческого учета. Поскольку компания обязана выплатить оклады в полном объеме, то эти выплаты должны быть произведены. Но в системе управленческого учета должно отражаться начисление и оклада, и премии (ФМП), даже если она в какой-то период получается отрицательной. Выплаты также должна отражаться.
Если в какой-то отчетный период ФМП получился отрицательным, но оклад был выплачен в полном объеме, то это значит, что компания часть заработной платы (разница между окладом и ФМП по модулю) выплатила авансом. То есть на конец этого отчетного периода у подразделения (ЦФО – центр финансовой ответственности) и конкретных сотрудников возникнет задолженность перед компанией.
Если в следующем периоде ФМП получится положительным, то он будет выплачен не в полном объеме, а за вычетом той суммы долга, которая образовалась на конец предыдущего отчетного периода.
Таким образом, из системы управленческого учета на любой момент времени можно получить отчет по заработной плате, в котором содержится информация о начисленной и выплаченной заработной плате, а также о задолженностях, которые могут быть как кредиторскими (компания должна сотрудникам), так и дебиторскими (компания выплатила авансы).
В таблице 1 и на рисунке 3 приведен условный численный пример, демонстрирующий то, как может работать эта система. Подобные расчеты могут проводиться как в целом для подразделения (ЦФО), так и по каждому сотруднику в отдельности.
Таблица 1. Пример расчета заработной платы и задолженностей (с вычетом отрицательных ФМП)
Рис. 3. График основных показателей заработной платы (с вычетом отрицательных ФМП)
В данном примере считается, что действуют следующие правила и допущения:
кредиторской и дебиторской задолженностей на начало первого периода нет;
заработная плата (и постоянная, и переменная) начисляется в одном периоде, но должна быть выплачена уже в следующем (при выполнении определенных условий);
каждый месяц в любом случае выплачивается не меньше оклада;
больше оклада выплачивается в том случае, если кредиторка на начало месяца превышает размер оклада (если ФМП в этом месяце положительный) или если кредиторка на начало месяца за вычетом отрицательной премии превышает размер оклада (если ФМП в этом месяце отрицательный).
Что касается последнего правила, то логика здесь вполне очевидная. Если в отчетном месяце премия получилась отрицательной, то лучше сразу на ее величину уменьшить кредиторку на начало этого месяца, которая была бы погашена полностью, если бы премия не получилась отрицательной. Но в любом случае каждый месяц как минимум выплачивается оклад.
Правда, есть один нюанс, который усложняет применение такого алгоритма расчета суммы, которую можно выплатить в каждом отчетном месяце. Дело в том, что рассчитать переменную часть оплаты труда (ФМП) можно будет только уже в следующем месяце.
Поэтому есть два варианта: в каждом месяце выплачивать большую из двух сумм: кредиторка на начало месяца или размер оклада (минимальный платеж);
все-таки делать хотя бы ориентировочный расчет ФМП еще в отчетном периоде, чтобы снижать суммы выплаты на размер ФМП, если он по предварительным прикидкам будет получаться отрицательным.
Если использовать первый вариант, то для рассматриваемого здесь численного примера будет получаться ситуация не очень выгодная для компании (см. Табл. 2 и Рис. 4).
Таблица 2. Пример расчета заработной платы и задолженностей (без вычета отрицательных ФМП)
Рис 3. График основных показателей заработной платы (без вычета отрицательных ФМП)
Если сравнивать эти два варианта, то к концу года ситуация получается одинаковой, в том смысле, что будет кредиторка на сумму 5 500, но в течение года дебиторка (авансы, выданные сотрудникам) будет гораздо больше, чем в первом варианте, причем аж на протяжении целых шести месяцев (см. Табл. 1 и Табл. 2).
Есть вероятность, что за полгода сотрудники, которым были выданы авансы, могут уволиться из компании. При этом формально никаких требований им нельзя будет предъявить, поскольку по закону сотрудники не могут получать меньше оклада и никаких штрафов быть не может. Штрафом может считаться отсутствие премии, но если премия была начислена, то ее уже нельзя у сотрудников отобрать.
Более того, уволенные сотрудники могут еще и претензии к компании предъявить, если в компании полностью вся зарплата начисляется и выплачивается официально. Например, если сотрудники уволятся в июне, то формально с января по май (включительно) им были начислены оклады и премии.
Оклад в размере 5 000 (по 1000 в месяц). Премия в размере 6 000: 2 000 в январе, 1 500 в феврале, 2 500 в марте. Отрицательные премии в апреле и мае на общую сумму 4 400, как говорится, к делу не пришьешь. В бухгалтерском учете отрицательных премий быть не может. Они отражаются только в управленческом учете. Ведь в таблице 1 и таблице 2 содержатся данные управленческого, а не бухгалтерского учета.
Таким образом, за первые пять месяцев в рассматриваемом примере сотрудникам было начислено 11 000 (оклад 5000 и премия 6000), а по факту выплачено было только 10 000. Так что уволившиеся сотрудники могут еще и потребовать заплатить им 1 000. Если компания сможет как-то задним числом переоформить премии за первые три месяца, то может быть она и сможет как-то отвертеться от потенциальных претензий уволенных сотрудников. Но в любом случае, авансы, выданные сотрудникам, она вернуть уже не сможет.
В общем, лучше все-таки пытаться как-то учитывать хотя бы ориентировочный (прикидочный) размер премии при определении суммы к оплате в каждом месяце. В том случае, если по предварительным расчетам ФПМ будут получаться отрицательными, то лучше уменьшить выплаты на величину этих ФМП (но как минимум оклад все равно заплатить придется). Не стоит допускать потенциально опасных ситуаций, если их можно избежать.
Есть еще один важный аспект применения рассматриваемого здесь подхода к расчету и учету ФМП, которые могут быть отрицательными. Если посмотреть на примеры представленных здесь таблиц (см. Табл. 1 и Табл. 2), то можно заметить, что в некоторые месяцы выплачивается одинаковая сумма – тот самый минимум, равный постоянной части (окладу).
Если сотрудникам каждый раз перед выплатой заработной платы не разъяснять как это все считается, то эффект от системы мотивации может быть снижен причем существенно. У них может сложится неверное впечатление относительно того, как действует система мотивации.
Вроде как они по-разному сработали в разные месяцы, но почему-то во многие из них получили абсолютно одинаковую сумму, равную окладу. Необходимо сотрудникам давать полный расклад и каждый раз объяснять какая заработная плата была начислена, какая будет выплачена и какие при этом возникнут задолженности.
Еще раз нужно отметить, что система мотивации не сможет эффективно функционировать без нормальной системы управленческого учета (см. статью «Нет управленческого учета – нет мотивации»). В приведенных здесь примерах это наглядно продемонстрировано. Даже если в компании вся заработная плата начисляется и выплачивается официально, все равно могут возникать отличия в бухгалтерском и управленческом учете. В рассмотренном здесь примере они возникают потому, что в бухучете учете не может быть отрицательных ФМП, а в управленческом учете они могут быть.
Такое тестирование преследует две цели: оценка разработанной системы мотивации;
демонстрация персоналу разработанной системы мотивации.
Нередко бывает так, что, спроектировав систему мотивации, так сказать, на бумаге, может возникнуть ощущение, что она очень хорошо продумана и готова к внедрению. Но при таком подходе весьма вероятно следующее развитие событий.
Персоналу объявляют о том, что с такого-то числа вводится система мотивации (или новая система, если раньше уже действовала прежняя система). Естественно, у сотрудников может возникнуть вполне нормальное желание – больше заработать, благодаря этой системе мотивации. Они могут начать более усердно работать, но в первом же отчетном периоде может возникнуть проблема.
Приведу здесь один яркий пример, демонстрирующий необходимость обязательного прогона системы мотивации на тестовых данных перед вводом ее в эксплуатацию. Нередко после такого тестирования в систему мотивации вносятся изменения. Как правило, они связаны не с какой-то принципиальной переработкой системы, а с изменением значений некоторых коэффициентов.
В общем, в одной компании решили внедрить новую систему мотивации в коммерческом отделе. Разработали схему мотивации и показали директору, но не прогнали ее на тестовых данных. Директор посмотрел и сказал, что его все устраивает, поэтому он ее утверждает.
Коммерческий отдел решил воспользоваться такой возможностью и стал ударно трудиться. Завершился первый месяц работы по новой системе мотивации. Нужно отметить, что практически все сотрудники коммерческого отдела сработали лучше, чем прежде. Продажи удалось повысить без существенного увеличения коммерческих расходов.
Был сделан расчет ФМП в соответствии с новой системой мотивации. Расчет премий был отправлен на утверждение генеральному директору. Посмотрев на этот отчет, генеральный директор сильно возмутился тому, что по новой системе мотивации премия коммерческого отдела получился почти в три раза больше, чем раньше. Короче говоря, генерального директора «жаба задушила» выплатить такие премии, и он дал задний ход. Он сказал, что в системе мотивации допущена ошибка, поэтому в прошедшем месяце премии будут начисляться и выплачиваться по старой системе.
Таким образом, он продемонстрировал всем сотрудникам своей компании, что, так сказать, закон имеет обратную силу. В данном случае выплаты должны были быть произведены по новой системе. Да, безусловно, нужно внести изменения в новую систему мотивации и утвердить ее новую версию, которая будет действовать со следующего месяца, но поскольку в этом месяце действовала первоначальная (пусть и не проверенная) версия, то премии должны были быть начислены и выплачены.
Вообще все, что касается заработной платы, должно очень тщательно проверяться прежде, чем утверждать и использоваться. Кстати, в некоторых компаниях поступают следующим образом. После разработки системы мотивации и прогонки ее на фактических данных, объявляют персоналу, что система пока вводится в тестовом режиме на определенный период времени.
Это значит, что со следующего месяца будут производиться расчеты по новой системе мотивации и результаты этих расчетов будут показываться сотрудникам, но пока реальные начисления и выплаты производиться не будут.
Во-первых, это позволит еще несколько раз протестировать новую систему, а, во-вторых, морально подготовить персоналу к ее внедрению. Люди будут иметь возможность в течении нескольких месяцев посмотреть какая у них была бы премия, если бы система мотивации уже действовала.
Почему-то принято считать, что большинство сотрудников компании особо не вникают в систему мотивации и в расчеты премиальных фондов, которые могут производиться по очень даже навороченным схемам.
На самом деле это очень распространенное заблуждение. Персонал может не вникать во что-то только по одной причине – потому что ему не дают такую возможность. Выше в этой статье уже отмечалось о важности предоставления и разъяснения сотрудникам компании расчетов их премиальных фондов, а также размеров выплат и задолженностей, которые при этом могут возникать.
Я это все веду к тому, что уж как минимум за уровнем своего заработка сотрудники компании точно следят, обращая внимание на все его изменения. Поэтому смотрят и на изменения в системе мотивации, если, конечно, их знакомят с этими изменениями. Если не знакомят, то просто по факту делают выводы о том, стали они зарабатывать больше или меньше и на сколько.
Понятно, что при этом сотрудники делают выводы, сравнивая ВЕСЬ свой новый и старый заработок. Не думаю, что открою для кого-то секрет, если напишу здесь о том, что в многих компаниях есть корпоративное воровство. Причем оно может присутствовать практически во всех подразделениях.
Я здесь не хочу кого-то оправдывать или защищать, вставать на чью-то сторону и т.д. Я просто пытаюсь объективно оценивать проблемные ситуации и давать рекомендации по их улучшению. Как говорится, проблемы могут быть как с одной, так и с другой стороны.
Чтобы там мне не говорили владельцы компаний, но за длительное время работы консультантом по управлению и повышению эффективности компаний на жлобов я уже достаточно насмотрелся. В этой книге я уже не раз обращал внимание на то, что именно жлобство собственников бизнеса нередко является одной из причин, из-за которых компания работает неэффективно.
Приведу здесь один весьма показательный и даже курьезный пример из практики. В одной компании при приеме на работу соискателей просили (в добровольно-принудительном порядке) проходить тест на полиграфе. Подобные тесты регулярно (раз в год) проходили и все сотрудники компании. Один из вопросов как раз связан с корпоративным воровством. То есть людей спрашивали о том, воровали ли они на прежних местах работы.
При этом получается весьма занимательный результат. Большая доля принятых на работу людей (а значит, прошедших тест на полиграфе при приеме на работу) через некоторое время «сыпались» на том же самом тесте. Получается, что, когда они приходили устраиваться на работу в эту замечательную компанию, они даже и не думали о воровстве, но, проработав в ней какое-то время, так сказать, увеличивали свой заработок альтернативными методами :)). Я с этой компанией не работал, поэтому не знаю ее изнутри, но если такие события происходят регулярно, то, может быть, все-таки «в консерватории что-то подправить»?
Итак, если компания хочет максимизировать эффективность своей деятельности, то помимо разработки и внедрения системы мотивации необходимо будет позаботиться и о постановке системы владельческого контроля. Ведь если за счет «левака» человек может заполучить больше, чем за счет системы мотивации (то есть благодаря более эффективной работы), то, конечно же, он выберет первый вариант к тому же и напрягаться ему не придется.
Таким образом, есть немало практических нюансов, которые обязательно должны быть проработаны для того, чтобы от системы мотивации получить максимально возможный эффект. Если что-то упустить, то вся большая работа, проделанная при разработке и внедрении системы мотивации, может оказаться напрасной.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Некоторые практические нюансы внедрения системы мотивации
rik-company.ru
В практических нюансах, рассмотренных в данном разделе, гораздо больше человеческого фактора, поэтому здесь нет такого четкого и однозначного решения. Но если эти вопросы заранее не проработать, то компания может столкнуться с серьезными проблемами.
Итак, в данной статье описываются следующие практические аспекты внедрения системы мотивации (см. Рис. 1):
Изначально негативное отношение персонала к внедрению системы мотивации
Под имитацией системы мотивации здесь подразумевается очень распространенная ситуация, которую я продолжаю наблюдать во многих компаниях с 1995-го года. Причем в некоторых организациях она очень тщательно зашифрована под весьма продвинутую, современную систему мотивации с разными модными и «красивыми» названиями KPI.
В общем, суть в том, что на самом деле никакой реальной мотивации в компаниях нет, поскольку если премиальные фонды и есть, то по факту они оказываются просто второй частью оклада, потому что начисляются в полном объеме каждый отчетный период. Должно произойти что-то из ряда вон выходящее, чтобы эти премии были урезаны частично или даже полностью.
Так вот, когда подразделения компании получают только оклад (возможно, формально состоящий и двух частей: самого оклада и так называемой премии) при этом по большому счету ни за что не несут никакой реальной ответственности, то, конечно же, внедрение системы мотивации в такой компании воспринимается персоналом отрицательно.
Сотрудники компании считают, что вся эта мотивации задумана только с одной целью – каждый месяц якобы обоснованно срезать зарплату. Кстати, в том числе, и поэтому так важно участие владельцев бизнеса и руководителей компании в проекте по разработке и внедрению системы мотивации.
Они должны разъяснять всем сотрудникам «политику партии». Вообще-то она по-хорошему должна быть к этому моменту уже формализована в виде стратегии компании. Если одним из важнейших элементов стратегии компании является повышении ее эффективности (подробнее о повышении эффективности можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина»), то вполне логичным решением является разработка и внедрение такой системы мотивации, которая бы как раз и позволяла увеличивать эту самую эффективность.
Отсутствие в заработной плате реальной (а не мнимой) переменной части – прямой путь к снижению (а не к повышению) эффективности. Естественно, все это нужно будет разъяснять сотрудникам, причем не один раз.
Сложность психологического восприятия новой системы оплаты труда с переменной и постоянной частью
Если до внедрения системы мотивации у сотрудников был только оклад (постоянная часть зарплаты), то при разработке системы мотивации можно поступить двумя способами (см. Рис. 2):
Ведь раньше люди работали только за оклад и это их устраивало. Да, теперь появится возможность зарабатывать больше, но для этого придется напрягаться. А зачем, если людей и раньше устраивал тот уровень оплаты труда, который был?
При втором варианте построения системы мотивации она будет стимулировать персонал работать более эффективно. Если они будут работать как раньше, то теперь будут получать меньше. Да, за счет переменной части их суммарный заработок может быть больше, но для этого нужно будет постараться.
Короче говоря, при внедрении системы мотивации, разработанной по первому подходу, можно вообще не получить никакого эффекта или он будет очень маленький. Да, некоторые из сотрудников действительно могут начать работать более эффективно, но с большой вероятностью основная масса этого делать не будет.
Если компания все-таки не решится на построение системы мотивации по второму варианту, то, может быть, стоит поступить следующим образом. Так сказать, заставлять людей больше зарабатывать.
Разработать систему мотивации по первому сценарию и внимательно следить за изменениями. Тех сотрудников, которые станут работать эффективнее (а значит и зарабатывать больше), оставить в компании, а остальных постепенно заменить. От них ведь все равно нет никакой отдачи даже при работающей системе мотивации.
Стоит отметить, что в тех компаниях, в которых хотя бы имитируется система мотивации, проще разработать новую систему по второму сценарию. Самый простой способ – ввести более жесткие условия, при которых будет выплачиваться премия. Теперь, чтобы получить премию, которая раньше начислялась «автоматом», персоналу придется повышать эффективность своей работы. Ведь по закону сотрудникам гарантируется выплата только оклада, а премия может быть начислена в различных объемах, в том числе, и в нулевых.
Конечно, вовсе не обязательно оставлять точно такую же схему мотивации, только с более жесткими условиями по начислению премии. Ее, естественно, можно полностью переработать. В данном случае речь идет о том, что все-таки в такой ситуации персоналу будет психологически проще принять новую систему мотивации, в которой, по сути, оклад у него теперь будет меньше, чем раньше, когда премия по факту была второй частью оклада.
Восприятие персоналом и грамотный учет отрицательных премиальных фондов
В данном случае речь идет о том, что ФМП могут быть не только положительными или нулевыми, но и отрицательными (подробнее о этом можно прочитать в Книге 4 «Финансовая структура компании» из серии «100% практического бюджетирования»). По крайней мере такое возможно, как минимум, для центров прибыли и центров инвестиций и это вполне нормально и логично.
В противном случае, получается, мягко говоря, странно. Если, например, центр прибыли в отчетном периоде заработал положительную прибыль, то он получает премию, которая рассчитывается как определенный процент от прибыли (при этом могут быть различные поправки и на другие важные показатели). Но, если «доблестная» работа того же центра прибыли приведет к возникновению убытка, то он, вроде как, не при делах.
Получается примерно так. Если прибыль есть, то центр прибыли «бежит к кассе», а если возник убыток, то руководитель центра прибыли рапортует директору, как в известном анекдоте: «Ну, не шмогла я, не шмогла».
Ответственность и мотивация всегда должна выражаться в денежном измерении. Причем она может быть как положительной, так и отрицательной. Это вполне нормально. Более того, только такой подход к построению системы мотивации позволит повышать эффективность работы компании.
Итак, с одной стороны, ФМП может быть отрицательным (а значит, суммарный размер оплаты труда в какой-то период может быть меньше оклада или даже меньше нуля), но, с другой стороны, по закону сотрудникам обязательно должен ежемесячно выплачиваться оклад в полном объеме.
Данную проблему можно решить за счет определенных настроек в системе управленческого учета. Поскольку компания обязана выплатить оклады в полном объеме, то эти выплаты должны быть произведены. Но в системе управленческого учета должно отражаться начисление и оклада, и премии (ФМП), даже если она в какой-то период получается отрицательной. Выплаты также должна отражаться.
Если в какой-то отчетный период ФМП получился отрицательным, но оклад был выплачен в полном объеме, то это значит, что компания часть заработной платы (разница между окладом и ФМП по модулю) выплатила авансом. То есть на конец этого отчетного периода у подразделения (ЦФО – центр финансовой ответственности) и конкретных сотрудников возникнет задолженность перед компанией.
Если в следующем периоде ФМП получится положительным, то он будет выплачен не в полном объеме, а за вычетом той суммы долга, которая образовалась на конец предыдущего отчетного периода.
Таким образом, из системы управленческого учета на любой момент времени можно получить отчет по заработной плате, в котором содержится информация о начисленной и выплаченной заработной плате, а также о задолженностях, которые могут быть как кредиторскими (компания должна сотрудникам), так и дебиторскими (компания выплатила авансы).
В таблице 1 и на рисунке 3 приведен условный численный пример, демонстрирующий то, как может работать эта система. Подобные расчеты могут проводиться как в целом для подразделения (ЦФО), так и по каждому сотруднику в отдельности.
Что касается последнего правила, то логика здесь вполне очевидная. Если в отчетном месяце премия получилась отрицательной, то лучше сразу на ее величину уменьшить кредиторку на начало этого месяца, которая была бы погашена полностью, если бы премия не получилась отрицательной. Но в любом случае каждый месяц как минимум выплачивается оклад.
Правда, есть один нюанс, который усложняет применение такого алгоритма расчета суммы, которую можно выплатить в каждом отчетном месяце. Дело в том, что рассчитать переменную часть оплаты труда (ФМП) можно будет только уже в следующем месяце.
Поэтому есть два варианта:
Если использовать первый вариант, то для рассматриваемого здесь численного примера будет получаться ситуация не очень выгодная для компании (см. Табл. 2 и Рис. 4).
Есть вероятность, что за полгода сотрудники, которым были выданы авансы, могут уволиться из компании. При этом формально никаких требований им нельзя будет предъявить, поскольку по закону сотрудники не могут получать меньше оклада и никаких штрафов быть не может. Штрафом может считаться отсутствие премии, но если премия была начислена, то ее уже нельзя у сотрудников отобрать.
Более того, уволенные сотрудники могут еще и претензии к компании предъявить, если в компании полностью вся зарплата начисляется и выплачивается официально. Например, если сотрудники уволятся в июне, то формально с января по май (включительно) им были начислены оклады и премии.
Оклад в размере 5 000 (по 1000 в месяц). Премия в размере 6 000: 2 000 в январе, 1 500 в феврале, 2 500 в марте. Отрицательные премии в апреле и мае на общую сумму 4 400, как говорится, к делу не пришьешь. В бухгалтерском учете отрицательных премий быть не может. Они отражаются только в управленческом учете. Ведь в таблице 1 и таблице 2 содержатся данные управленческого, а не бухгалтерского учета.
Таким образом, за первые пять месяцев в рассматриваемом примере сотрудникам было начислено 11 000 (оклад 5000 и премия 6000), а по факту выплачено было только 10 000. Так что уволившиеся сотрудники могут еще и потребовать заплатить им 1 000. Если компания сможет как-то задним числом переоформить премии за первые три месяца, то может быть она и сможет как-то отвертеться от потенциальных претензий уволенных сотрудников. Но в любом случае, авансы, выданные сотрудникам, она вернуть уже не сможет.
В общем, лучше все-таки пытаться как-то учитывать хотя бы ориентировочный (прикидочный) размер премии при определении суммы к оплате в каждом месяце. В том случае, если по предварительным расчетам ФПМ будут получаться отрицательными, то лучше уменьшить выплаты на величину этих ФМП (но как минимум оклад все равно заплатить придется). Не стоит допускать потенциально опасных ситуаций, если их можно избежать.
Есть еще один важный аспект применения рассматриваемого здесь подхода к расчету и учету ФМП, которые могут быть отрицательными. Если посмотреть на примеры представленных здесь таблиц (см. Табл. 1 и Табл. 2), то можно заметить, что в некоторые месяцы выплачивается одинаковая сумма – тот самый минимум, равный постоянной части (окладу).
Если сотрудникам каждый раз перед выплатой заработной платы не разъяснять как это все считается, то эффект от системы мотивации может быть снижен причем существенно. У них может сложится неверное впечатление относительно того, как действует система мотивации.
Вроде как они по-разному сработали в разные месяцы, но почему-то во многие из них получили абсолютно одинаковую сумму, равную окладу. Необходимо сотрудникам давать полный расклад и каждый раз объяснять какая заработная плата была начислена, какая будет выплачена и какие при этом возникнут задолженности.
Еще раз нужно отметить, что система мотивации не сможет эффективно функционировать без нормальной системы управленческого учета (см. статью «Нет управленческого учета – нет мотивации»). В приведенных здесь примерах это наглядно продемонстрировано. Даже если в компании вся заработная плата начисляется и выплачивается официально, все равно могут возникать отличия в бухгалтерском и управленческом учете. В рассмотренном здесь примере они возникают потому, что в бухучете учете не может быть отрицательных ФМП, а в управленческом учете они могут быть.
Необходимость тестирования системы мотивации
Такое тестирование преследует две цели:
Нередко бывает так, что, спроектировав систему мотивации, так сказать, на бумаге, может возникнуть ощущение, что она очень хорошо продумана и готова к внедрению. Но при таком подходе весьма вероятно следующее развитие событий.
Персоналу объявляют о том, что с такого-то числа вводится система мотивации (или новая система, если раньше уже действовала прежняя система). Естественно, у сотрудников может возникнуть вполне нормальное желание – больше заработать, благодаря этой системе мотивации. Они могут начать более усердно работать, но в первом же отчетном периоде может возникнуть проблема.
Приведу здесь один яркий пример, демонстрирующий необходимость обязательного прогона системы мотивации на тестовых данных перед вводом ее в эксплуатацию. Нередко после такого тестирования в систему мотивации вносятся изменения. Как правило, они связаны не с какой-то принципиальной переработкой системы, а с изменением значений некоторых коэффициентов.
В общем, в одной компании решили внедрить новую систему мотивации в коммерческом отделе. Разработали схему мотивации и показали директору, но не прогнали ее на тестовых данных. Директор посмотрел и сказал, что его все устраивает, поэтому он ее утверждает.
Коммерческий отдел решил воспользоваться такой возможностью и стал ударно трудиться. Завершился первый месяц работы по новой системе мотивации. Нужно отметить, что практически все сотрудники коммерческого отдела сработали лучше, чем прежде. Продажи удалось повысить без существенного увеличения коммерческих расходов.
Был сделан расчет ФМП в соответствии с новой системой мотивации. Расчет премий был отправлен на утверждение генеральному директору. Посмотрев на этот отчет, генеральный директор сильно возмутился тому, что по новой системе мотивации премия коммерческого отдела получился почти в три раза больше, чем раньше. Короче говоря, генерального директора «жаба задушила» выплатить такие премии, и он дал задний ход. Он сказал, что в системе мотивации допущена ошибка, поэтому в прошедшем месяце премии будут начисляться и выплачиваться по старой системе.
Таким образом, он продемонстрировал всем сотрудникам своей компании, что, так сказать, закон имеет обратную силу. В данном случае выплаты должны были быть произведены по новой системе. Да, безусловно, нужно внести изменения в новую систему мотивации и утвердить ее новую версию, которая будет действовать со следующего месяца, но поскольку в этом месяце действовала первоначальная (пусть и не проверенная) версия, то премии должны были быть начислены и выплачены.
Вообще все, что касается заработной платы, должно очень тщательно проверяться прежде, чем утверждать и использоваться. Кстати, в некоторых компаниях поступают следующим образом. После разработки системы мотивации и прогонки ее на фактических данных, объявляют персоналу, что система пока вводится в тестовом режиме на определенный период времени.
Это значит, что со следующего месяца будут производиться расчеты по новой системе мотивации и результаты этих расчетов будут показываться сотрудникам, но пока реальные начисления и выплаты производиться не будут.
Во-первых, это позволит еще несколько раз протестировать новую систему, а, во-вторых, морально подготовить персоналу к ее внедрению. Люди будут иметь возможность в течении нескольких месяцев посмотреть какая у них была бы премия, если бы система мотивации уже действовала.
Необходимость внедрения системы владельческого контроля
Почему-то принято считать, что большинство сотрудников компании особо не вникают в систему мотивации и в расчеты премиальных фондов, которые могут производиться по очень даже навороченным схемам.
На самом деле это очень распространенное заблуждение. Персонал может не вникать во что-то только по одной причине – потому что ему не дают такую возможность. Выше в этой статье уже отмечалось о важности предоставления и разъяснения сотрудникам компании расчетов их премиальных фондов, а также размеров выплат и задолженностей, которые при этом могут возникать.
Я это все веду к тому, что уж как минимум за уровнем своего заработка сотрудники компании точно следят, обращая внимание на все его изменения. Поэтому смотрят и на изменения в системе мотивации, если, конечно, их знакомят с этими изменениями. Если не знакомят, то просто по факту делают выводы о том, стали они зарабатывать больше или меньше и на сколько.
Понятно, что при этом сотрудники делают выводы, сравнивая ВЕСЬ свой новый и старый заработок. Не думаю, что открою для кого-то секрет, если напишу здесь о том, что в многих компаниях есть корпоративное воровство. Причем оно может присутствовать практически во всех подразделениях.
Я здесь не хочу кого-то оправдывать или защищать, вставать на чью-то сторону и т.д. Я просто пытаюсь объективно оценивать проблемные ситуации и давать рекомендации по их улучшению. Как говорится, проблемы могут быть как с одной, так и с другой стороны.
Чтобы там мне не говорили владельцы компаний, но за длительное время работы консультантом по управлению и повышению эффективности компаний на жлобов я уже достаточно насмотрелся. В этой книге я уже не раз обращал внимание на то, что именно жлобство собственников бизнеса нередко является одной из причин, из-за которых компания работает неэффективно.
Приведу здесь один весьма показательный и даже курьезный пример из практики. В одной компании при приеме на работу соискателей просили (в добровольно-принудительном порядке) проходить тест на полиграфе. Подобные тесты регулярно (раз в год) проходили и все сотрудники компании. Один из вопросов как раз связан с корпоративным воровством. То есть людей спрашивали о том, воровали ли они на прежних местах работы.
При этом получается весьма занимательный результат. Большая доля принятых на работу людей (а значит, прошедших тест на полиграфе при приеме на работу) через некоторое время «сыпались» на том же самом тесте. Получается, что, когда они приходили устраиваться на работу в эту замечательную компанию, они даже и не думали о воровстве, но, проработав в ней какое-то время, так сказать, увеличивали свой заработок альтернативными методами :)). Я с этой компанией не работал, поэтому не знаю ее изнутри, но если такие события происходят регулярно, то, может быть, все-таки «в консерватории что-то подправить»?
Итак, если компания хочет максимизировать эффективность своей деятельности, то помимо разработки и внедрения системы мотивации необходимо будет позаботиться и о постановке системы владельческого контроля. Ведь если за счет «левака» человек может заполучить больше, чем за счет системы мотивации (то есть благодаря более эффективной работы), то, конечно же, он выберет первый вариант к тому же и напрягаться ему не придется.
Таким образом, есть немало практических нюансов, которые обязательно должны быть проработаны для того, чтобы от системы мотивации получить максимально возможный эффект. Если что-то упустить, то вся большая работа, проделанная при разработке и внедрении системы мотивации, может оказаться напрасной.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
