Статьи > Статьи по теме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" > Стратегические бюджеты компании: пример разработки количественного стратегического плана
rik-company.ru
При разработке стратегического плана компании помимо того, что по каждому проекту развития должен составляться инвестиционный бюджет, необходимо составлять и сводные финансовые бюджеты компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).
Причем рекомендуется по возможности выделять в таких бюджетах текущую и инвестиционную часть. Конечно же, не всегда удается таким образом оценить влияние проектов развития на финансово-экономические показатели компании, особенно если речь идет о проектах развития системы управления, а не о проектах развития бизнеса. Но если все же такая возможность есть, то лучше ей воспользоваться.
В этой статье приведен пример таких стратегических финансовых бюджетов, взаимосвязанных с целевыми показателями компании. Рассмотрим розничную сеть, занимающуюся реализацией аудио-видео продукции.
Внедрение стратегического управления в этой компании осуществлялось строго в соответствии с определенной логикой постановки стратегического менеджмента. В соответствии с данной логикой сначала был проработан качественный стратегический план. На втором этапе была разработана количественная стратегическая модель, с помощь которого оцифровывался качественный стратегический план, подготовленный на первом этапе проекта.
На рисунке 1 представлены основные финансово-экономические показатели, которые использовались при построении расчетной модели для составления стратегических бюджетов рассматриваемой компании. А в таблице 1 приведен численный пример дерева целей для данной компании.
Рис. 1. Пример основных финансово-эконмических показателей розничной сети
Таблица 1. Пример численных значений целевых показателей розничной сети
При планировании работы компании на следующий год учитывалось, что будет реализовано четыре проекта развития. Сначала планировались результаты, которые будут получены только от текущей деятельности, затем оценивался вклад каждого проекта развития в результаты деятельности компании, и получалось итоговое значение показателей деятельности компании.
Компания предполагала в планируемом году реализовать следующие проекты развития: проекты развития бизнеса:
- Проект 1 "Создание торговых точек (ТТ) высшей категории";
- Проект 2 "Создание ТТ первой категории";
проекты развития системы управления:
- Проект 3 "Внедрение системы управления товарным запасом";
- Проект 4 "Внедрение системы контроля работы ТТ".
В компании есть определенная классификация торговых точек по категориям. Всего есть четыре категории торговых точек: высшая, первая, вторая и третья. В качестве критерия классификации торговых точек используется такой показатель как прибыль.
Как видно из таблицы 1 каждый проект приводит к изменению определенного показателя в дереве целей компании. Соответствующие строчки с показателями выделены серым цветом.
Первые два проекта развития, а точнее группы проектов, связаны с поиском мест для новых торговых точек, закупкой торгового оборудования, приемом и обучением персонала, закупкой товаров для этих торговых точек и т.д.
Как уже было отмечено, в компании все торговые точки классифицированы по четырем категориям в зависимости от финансовых результатов работы. В следующем году было принято решение открыть несколько новых торговых точках в двух высших категориях.
Первые две группы проектов развития должны привести к увеличению продаж (за счет увеличения числа торговых точек), увеличению суммарного товарного запаса, к росту постоянных расходов на заработную плату продавцов, расходов на аренду и рекламу, а также к увеличению постоянных активов компании.
Проект развития системы управления "Внедрение системы управления товарным запасом" был необходим для того, чтобы исправить сложившуюся проблемную ситуацию с ростом товарного запаса и как следствие этого – с постоянным дефицитом денежных средств.
Продажи у компании с каждым годом немного росли, но при этом товарный запас рос гораздо большими темпами. Кроме того, в компании росли так называемые "зависы" – товары, которые было очень сложно продать. Некоторые из товаров этой группы было просто невозможно продать, поэтому их, по сути, просто бесплатно раздавали: отдавали в детские дома и другие учреждения социального плана.
Увеличение количества торговых точек, естественно, привело бы к увеличению продаж, но и также усугубило бы ситуацию с товарным запасом. Реализация данного проекта должна уменьшить долю потока товаров через логистическую систему компании.
Примерно половину товаров компания получает на реализацию и, казалось бы, нет ничего страшного в том, что этот товар не продавался, т.к. его можно было вернуть поставщику. Но при этом данный товар проходил через всю логистическую систему компании, то есть компания все равно несла затраты, связанные с доставкой, учетом и распределением данного товара.
Кроме того, проект позволит уменьшить среднемесячный товарный запас компании, что положительно скажется на финансовом потоке компании, т.к. при этом существенно снизится потребность в оборотных средствах.
Проект развития системы управления "Внедрение системы контроля работы торговых точек" был необходим для более четкой регламентации работы торговых точек, что должно привести к увеличению продаж на каждой торговой точке.
Такой результат должен быть достигнут за счет того, что продавцы будут четко следовать нужной технологии продаж, своевременно и качественно готовить необходимую информацию о продажах (на основе данной информации принимались решения о распределении товаров по ТТ, что также существенно влияло на продажи), соблюдать регламент работы на ТТ и т.д.
Важнейшими стратегическими показателями для собственника компании были: нераспределенная прибыль (в абсолютном выражении);
свободный денежный поток (то, что можно было в конце года изъять из компании безболезненно для бизнеса).
Примеры стратегических финансовых бюджетов для данной компании приведены в таблице 2 (бюджет доходов и расходов – БДР), таблице 3 (бюджет по балансовому листу – ББЛ) и таблице 4 (бюджет движения денежных средств – БДДС), соответственно. В рассматриваемой модели БДДС составлен не прямым, а косвенным методом, на основе БДР и ББЛ.
Таблица 2. Пример бюджета доходов и расходов (БДР) розничной сети
Рис. 1. Пример основных финансово-эконмических показателей розничной сети
Таблица 3. Пример бюджета по балансовому листу (ББЛ) розничной сети
Таблица 4. Пример бюджета движения денежных средств (БДДС) розничной компании (используется косвенный метод составления)
На рисунке 2 представлены диаграммы, иллюстрирующие вклад каждого проекта развития в основные стратегические показатели компании. С точки зрения нераспределенной прибыли каждый проект дает положительный вклад в увеличение данного показателя.
Рис. 2. Пример оценки эффекта от реализации стратегических проектов развития розничной сети
Если рассмотреть влияние проектов развития на свободный денежный поток, то можно сделать вывод о том, что реализация только первых двух проектов развития ухудшила бы и без того сложившуюся ситуацию, связанную с постоянным дефицитом денежных средств. Дефицит возникал из-за того, что в компании постоянно увеличивались товарные запасы, но прибыль при этом практически не изменялась.
То есть активы компании постоянно росли, а прибыль нет. Естественно, что это приводило к постоянному росту кредиторской задолженности и дефициту денежных средств.
Реализовав данные проекты в течение года, компания смогла существенным образом улучшить свое финансово-экономическое состояние.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Стратегические бюджеты компании: пример разработки количественного стратегического плана
rik-company.ru
При разработке стратегического плана компании помимо того, что по каждому проекту развития должен составляться инвестиционный бюджет, необходимо составлять и сводные финансовые бюджеты компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).
Причем рекомендуется по возможности выделять в таких бюджетах текущую и инвестиционную часть. Конечно же, не всегда удается таким образом оценить влияние проектов развития на финансово-экономические показатели компании, особенно если речь идет о проектах развития системы управления, а не о проектах развития бизнеса. Но если все же такая возможность есть, то лучше ей воспользоваться.
В этой статье приведен пример таких стратегических финансовых бюджетов, взаимосвязанных с целевыми показателями компании. Рассмотрим розничную сеть, занимающуюся реализацией аудио-видео продукции.
Внедрение стратегического управления в этой компании осуществлялось строго в соответствии с определенной логикой постановки стратегического менеджмента. В соответствии с данной логикой сначала был проработан качественный стратегический план. На втором этапе была разработана количественная стратегическая модель, с помощь которого оцифровывался качественный стратегический план, подготовленный на первом этапе проекта.
На рисунке 1 представлены основные финансово-экономические показатели, которые использовались при построении расчетной модели для составления стратегических бюджетов рассматриваемой компании. А в таблице 1 приведен численный пример дерева целей для данной компании.
Компания предполагала в планируемом году реализовать следующие проекты развития:
- Проект 1 "Создание торговых точек (ТТ) высшей категории";
- Проект 2 "Создание ТТ первой категории";
- Проект 3 "Внедрение системы управления товарным запасом";
- Проект 4 "Внедрение системы контроля работы ТТ".
В компании есть определенная классификация торговых точек по категориям. Всего есть четыре категории торговых точек: высшая, первая, вторая и третья. В качестве критерия классификации торговых точек используется такой показатель как прибыль.
Как видно из таблицы 1 каждый проект приводит к изменению определенного показателя в дереве целей компании. Соответствующие строчки с показателями выделены серым цветом.
Первые два проекта развития, а точнее группы проектов, связаны с поиском мест для новых торговых точек, закупкой торгового оборудования, приемом и обучением персонала, закупкой товаров для этих торговых точек и т.д.
Как уже было отмечено, в компании все торговые точки классифицированы по четырем категориям в зависимости от финансовых результатов работы. В следующем году было принято решение открыть несколько новых торговых точках в двух высших категориях.
Первые две группы проектов развития должны привести к увеличению продаж (за счет увеличения числа торговых точек), увеличению суммарного товарного запаса, к росту постоянных расходов на заработную плату продавцов, расходов на аренду и рекламу, а также к увеличению постоянных активов компании.
Проект развития системы управления "Внедрение системы управления товарным запасом" был необходим для того, чтобы исправить сложившуюся проблемную ситуацию с ростом товарного запаса и как следствие этого – с постоянным дефицитом денежных средств.
Продажи у компании с каждым годом немного росли, но при этом товарный запас рос гораздо большими темпами. Кроме того, в компании росли так называемые "зависы" – товары, которые было очень сложно продать. Некоторые из товаров этой группы было просто невозможно продать, поэтому их, по сути, просто бесплатно раздавали: отдавали в детские дома и другие учреждения социального плана.
Увеличение количества торговых точек, естественно, привело бы к увеличению продаж, но и также усугубило бы ситуацию с товарным запасом. Реализация данного проекта должна уменьшить долю потока товаров через логистическую систему компании.
Примерно половину товаров компания получает на реализацию и, казалось бы, нет ничего страшного в том, что этот товар не продавался, т.к. его можно было вернуть поставщику. Но при этом данный товар проходил через всю логистическую систему компании, то есть компания все равно несла затраты, связанные с доставкой, учетом и распределением данного товара.
Кроме того, проект позволит уменьшить среднемесячный товарный запас компании, что положительно скажется на финансовом потоке компании, т.к. при этом существенно снизится потребность в оборотных средствах.
Проект развития системы управления "Внедрение системы контроля работы торговых точек" был необходим для более четкой регламентации работы торговых точек, что должно привести к увеличению продаж на каждой торговой точке.
Такой результат должен быть достигнут за счет того, что продавцы будут четко следовать нужной технологии продаж, своевременно и качественно готовить необходимую информацию о продажах (на основе данной информации принимались решения о распределении товаров по ТТ, что также существенно влияло на продажи), соблюдать регламент работы на ТТ и т.д.
Важнейшими стратегическими показателями для собственника компании были:
Примеры стратегических финансовых бюджетов для данной компании приведены в таблице 2 (бюджет доходов и расходов – БДР), таблице 3 (бюджет по балансовому листу – ББЛ) и таблице 4 (бюджет движения денежных средств – БДДС), соответственно. В рассматриваемой модели БДДС составлен не прямым, а косвенным методом, на основе БДР и ББЛ.
Таблица 2. Пример бюджета доходов и расходов (БДР) розничной сети
То есть активы компании постоянно росли, а прибыль нет. Естественно, что это приводило к постоянному росту кредиторской задолженности и дефициту денежных средств.
Реализовав данные проекты в течение года, компания смогла существенным образом улучшить свое финансово-экономическое состояние.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
