Клиенты Компании РиК > Узел развлечений
После общения с несколькими потенциальными покупателями бизнеса он понял, что ему вряд ли кто-то предложит ту сумму, на которую он рассчитывал. Основная причина заключалась именно в низкой эффективности работы и как следствие в небольшом финансовом результате.
Кроме того, степень управляемости этим бизнесом оставляла желать лучшего. Потенциальные покупатели опасались того, что после ухода владельца из бизнеса финансовый результат компании станет еще меньше, поскольку он принимал очень активное участие в оперативном управлении розничной сетью.
Безусловно, у нас не было никаких готовых рецептов, которые позволили бы очень быстро решить все проблемы этой компании. Поэтому мы предложили заказчику использовать уже не раз проверенную схему. Для решения подобной задачи очень важно следовать определенной технологии.
В качестве первого шага был выполнен очень важный для подобных проектов этап – постановка задачи. В ходе этого этапа была проведена комплексная диагностика компании.
Были выявлено большое количество проблем в деятельности розничной сети "Узел развлечений" и предложена комплексная программа реструктуризации и развития.
После завершения первого этапа проекта было принято решение спланировать и реализовать несколько ключевых проектов развития для розничной сети "Узел развлечений" (см. Рис. 1): разработка методики комплексного анализа магазинов (ВРГ 1);
проект по разработке новой стратегии (ВРГ 2);
оптимизация основного бизнес-процесса "Реализация товаров через розничную сеть" (ВРГ 3);
внедрение системы управления товарным запасом (ВРГ 4);
внедрение системы оперативного контроля торговых точек (ВРГ 5).
Рис. 1. Ключевые проблемы розничной сети "Узел развлечений" и основные проекты развития, необходимые для их решения
Для планирования и реализации каждого проекта была сформирована временная рабочая группа (ВРГ).
перечень торговых точек, которые необходимо закрыть;
система показателей для оперативного управления торговыми точками;
критерии открытия новых торговых точек;
предложения по увеличению эффективности торговых точек.
Сеть в свое время росла и развивалась не системно, а хаотично. Открывали точки везде, где можно было. В результате применения такой политики эффективность работы розничной сети оставляла желать лучшего.
Поэтому был проведен комплексный анализ работы всех магазинов с последующим принятием решения по каждой торговой точке. Часть точек закрыли из-за отсутствия перспективы их дальнейшего развития. Для некоторых точек были разработаны мероприятия по повышению эффективности их работы.
Было принято решение о регулярном проведении такого комплексного анализа магазинов с целью повышения эффективности их работы.
Кроме того были разработаны четкие критерии и правила открытия новых торговых точек, чтобы они работали эффективно и их потом не нужно было закрывать.
детализированные варианты стратегии компании;
дерево целей компании и количественная модель стратегического плана.
Как уже было отмечено выше, у компании не было четкой и конкретной стратегии развития. Более того, не были четко зафиксированы ключевые (стратегические) показатели розничной сети.
Безусловно, у собственника были какие-то свои представления о том, как должна развиваться его компания, но все это было в основном у него в голове. Кроме того, не была произведена оценка эффективности этих стратегических идей собственника. Да и система мотивации не была выстроена в соответствии со стратегическими показателями розничной сети.
В ходе выполнения данного проекта была разработана четкая и детальная стратегия розничной сети. Сначала была осуществлена качественная проработка стратегия, а затем и количественная. Таким образом, были выполнены все необходимые этапы постановки стратегического управления.
зависимость показателей стоимости бизнес-процессов от времени выполнения;
предложения по совершенствованию основного бизнес-процесса.
Это один из ключевых бизнес-процессов компании. От его эффективности очень сильно зависит финансово-экономическое состояние розничной сети.
В ходе данное проекта были проанализированы все подпроцессы данного бизнеса-процесса, выявлены ключевые факторы успеха, а также построена количественная процессная модель.
С помощью данной модели были оценены различные варианты организации этого ключевого бизнес-процесса.
В результате был выбран такой вариант, которые позволил существенно увеличить прибыль розничной сети. Правда, при этом возросли условно-постоянные затраты, но увеличение выручки во много раз превзошло этот рост.
проблемы существующей системы управления товарным запасом (СУТЗ);
стратегия управления товарным запасом и ее обоснование;
показатели и нормативы работы СУТЗ;
созданный и внедренный бизнес-процесс закупок товара;
созданный и внедренный бизнес-процесс распределения товара по торговым точкам;
организационно-функциональная структура СУТЗ;
уточненные показатели дерева целей на следующий период планирования.
Данный проект развития частично связан с предыдущим. От системы управления товарным запасом тоже значительно зависит финансово-экономическое состояние компании и в частности потребность компании в оборотных средствах.
Из-за неэффективной системы управления товарным запасом компания с одной стороны испытывала дефицит в ходовых товарах, а с другой стороны – были большие излишки товаров, не пользующихся спросом.
В ходе данного проекта была спроектирована новая система управления товарным запасом, учитывающая стратегические показатели компании.
Под эту новую систему был спроектирован новый бизнес-процесс закупки товара, а также распределения товара по торговым точкам (не всегда нужно было докупать товара – иногда излишки на одних торговых точках можно было перемещать на другие точки, где этого товара не было).
Реализация данного проекта повлияла и на увеличение выручки розничной сети и на уменьшение затрат, связанных с закупкой, доставкой, учетом и перераспределением товаров.
внедренная внутрикорпоративная система встречного контроля (ВКСВК) для торговых точек;
уточненные показатели роста оборота торговых точек, а также их значения следующий период планирования;
спроектированный бизнес-процесс продажи на торговых точках "как надо";
описанный процесс перехода от существующего состояния к бизнес-процессу "как надо".
Еще один из факторов, от которого значительно зависит успешность работы розничной сети, – это непосредственная работа продавцов на торговых точках. К сожалению, и здесь было немало проблем. Хотя это позволило вскрыть резервы для повышения эффективности.
В ходе выполнения данного проекта в работе многих торговых точек были выявлены многочисленные нарушения регламентов, что, естественно, сказывалось на выручке, которая могла бы быть больше.
Кроме того, были обнаружены недостатки в действующем бизнес-процессе продажи на торговых точках. Поэтому были подготовлены предложения по совершенствованию бизнес-процесса, а также спроектирован новый бизнес-процесс, который позволил добиваться больших результатов, что выражалось в увеличении выручки.
Итак, реализация данной программы развития заняла у компании около полутора лет. Это позволило значительно повысить эффективность работы и улучшить финансово-экономическое состояние данной розничной сети.
Через несколько месяцев после реализации программы развития собственник очень успешно продал свой бизнес, причем за гораздо большую сумму, чем ему предлагали изначально (до разработки и реализация программы развития, а также повышения эффективности деятельности компании). Розничная сеть "Узел развлечений" была объединена с другой сетью, поэтому теперь все ее торговые точки работают под другим брендом.
Узел развлечений. Реструктуризация и продажа розничной сети
После общения с несколькими потенциальными покупателями бизнеса он понял, что ему вряд ли кто-то предложит ту сумму, на которую он рассчитывал. Основная причина заключалась именно в низкой эффективности работы и как следствие в небольшом финансовом результате.
Кроме того, степень управляемости этим бизнесом оставляла желать лучшего. Потенциальные покупатели опасались того, что после ухода владельца из бизнеса финансовый результат компании станет еще меньше, поскольку он принимал очень активное участие в оперативном управлении розничной сетью.
Безусловно, у нас не было никаких готовых рецептов, которые позволили бы очень быстро решить все проблемы этой компании. Поэтому мы предложили заказчику использовать уже не раз проверенную схему. Для решения подобной задачи очень важно следовать определенной технологии.
В качестве первого шага был выполнен очень важный для подобных проектов этап – постановка задачи. В ходе этого этапа была проведена комплексная диагностика компании.
Были выявлено большое количество проблем в деятельности розничной сети "Узел развлечений" и предложена комплексная программа реструктуризации и развития.
После завершения первого этапа проекта было принято решение спланировать и реализовать несколько ключевых проектов развития для розничной сети "Узел развлечений" (см. Рис. 1):
Проект развития "Разработка методики комплексного анализа магазинов (ВРГ 1)"
Сеть в свое время росла и развивалась не системно, а хаотично. Открывали точки везде, где можно было. В результате применения такой политики эффективность работы розничной сети оставляла желать лучшего.
Поэтому был проведен комплексный анализ работы всех магазинов с последующим принятием решения по каждой торговой точке. Часть точек закрыли из-за отсутствия перспективы их дальнейшего развития. Для некоторых точек были разработаны мероприятия по повышению эффективности их работы.
Было принято решение о регулярном проведении такого комплексного анализа магазинов с целью повышения эффективности их работы.
Кроме того были разработаны четкие критерии и правила открытия новых торговых точек, чтобы они работали эффективно и их потом не нужно было закрывать.
Проект развития "Разработка новой стратегии компании (ВРГ 2)"
Как уже было отмечено выше, у компании не было четкой и конкретной стратегии развития. Более того, не были четко зафиксированы ключевые (стратегические) показатели розничной сети.
Безусловно, у собственника были какие-то свои представления о том, как должна развиваться его компания, но все это было в основном у него в голове. Кроме того, не была произведена оценка эффективности этих стратегических идей собственника. Да и система мотивации не была выстроена в соответствии со стратегическими показателями розничной сети.
В ходе выполнения данного проекта была разработана четкая и детальная стратегия розничной сети. Сначала была осуществлена качественная проработка стратегия, а затем и количественная. Таким образом, были выполнены все необходимые этапы постановки стратегического управления.
Проект развития "Оптимизация основного бизнес-процесса "Реализация товаров через розничную сеть" (ВРГ 3)"
Это один из ключевых бизнес-процессов компании. От его эффективности очень сильно зависит финансово-экономическое состояние розничной сети.
В ходе данное проекта были проанализированы все подпроцессы данного бизнеса-процесса, выявлены ключевые факторы успеха, а также построена количественная процессная модель.
С помощью данной модели были оценены различные варианты организации этого ключевого бизнес-процесса.
В результате был выбран такой вариант, которые позволил существенно увеличить прибыль розничной сети. Правда, при этом возросли условно-постоянные затраты, но увеличение выручки во много раз превзошло этот рост.
Проект развития "Внедрение системы управления товарным запасом (ВРГ 4)"
Данный проект развития частично связан с предыдущим. От системы управления товарным запасом тоже значительно зависит финансово-экономическое состояние компании и в частности потребность компании в оборотных средствах.
Из-за неэффективной системы управления товарным запасом компания с одной стороны испытывала дефицит в ходовых товарах, а с другой стороны – были большие излишки товаров, не пользующихся спросом.
В ходе данного проекта была спроектирована новая система управления товарным запасом, учитывающая стратегические показатели компании.
Под эту новую систему был спроектирован новый бизнес-процесс закупки товара, а также распределения товара по торговым точкам (не всегда нужно было докупать товара – иногда излишки на одних торговых точках можно было перемещать на другие точки, где этого товара не было).
Реализация данного проекта повлияла и на увеличение выручки розничной сети и на уменьшение затрат, связанных с закупкой, доставкой, учетом и перераспределением товаров.
Проект развития "Внедрение системы оперативного контроля торговых точек (ВРГ 5)"
Еще один из факторов, от которого значительно зависит успешность работы розничной сети, – это непосредственная работа продавцов на торговых точках. К сожалению, и здесь было немало проблем. Хотя это позволило вскрыть резервы для повышения эффективности.
В ходе выполнения данного проекта в работе многих торговых точек были выявлены многочисленные нарушения регламентов, что, естественно, сказывалось на выручке, которая могла бы быть больше.
Кроме того, были обнаружены недостатки в действующем бизнес-процессе продажи на торговых точках. Поэтому были подготовлены предложения по совершенствованию бизнес-процесса, а также спроектирован новый бизнес-процесс, который позволил добиваться больших результатов, что выражалось в увеличении выручки.
Итак, реализация данной программы развития заняла у компании около полутора лет. Это позволило значительно повысить эффективность работы и улучшить финансово-экономическое состояние данной розничной сети.
Через несколько месяцев после реализации программы развития собственник очень успешно продал свой бизнес, причем за гораздо большую сумму, чем ему предлагали изначально (до разработки и реализация программы развития, а также повышения эффективности деятельности компании). Розничная сеть "Узел развлечений" была объединена с другой сетью, поэтому теперь все ее торговые точки работают под другим брендом.
