Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Заказать книгу
Статьи > Статьи по теме "Антикризисный менеджмент и повышение эффективности работы компании" > Что делать компаниям после кризиса

Что делать компаниям после кризиса

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, автор книги "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании"

www.rik-company.ru

Я специально эту статью сделал очень маленькой. Практика показывает, что чем меньше текста, тем лучше он запоминается.

Несмотря на очень маленький объем, эта статья является очень важной. Ведь кризисы приходят и уходят, а компания всегда должна "оставаться на плаву". Более того она должна уметь эффективно развиваться даже в кризис.


Только необходимо учитывать, что критерии оценки эффективности развития компании, работающей в условиях кризиса, принципиально иные, по сравнению с теми, что применяются в "мирное время".


Наверняка многие думают вот бы дотянуть до того момента когда кризис закончится или ослабится. Тогда можно будет самим расслабиться. Это принципиальная ошибка. Когда кризис закончится, нужно готовиться к новому кризису.

В том, что будут новые кризисы, причем через непродолжительное время, можно нисколько не сомневаться. По крайней мере, в нашей стране они точно будут, несмотря на все усилия "партии и правительства". Хотя возникает такое ощущение, что их основные усилия направлены не на развитие экономики, а на "гипнотизирование" народа с такой установкой: кризиса нет вообще или он скоро закончится.

Когда нет кризиса, основные критерии развития компании связаны преимущественно с финансово-экономическими или маркетинговыми показателями (зависит от стратегии компании, действующей на момент оценки).

Например, если на текущий момент времени основная стратегическая цель компании – это рост (возможно, даже в ущерб эффективности и финансово-экономическому состоянию компании), то эффективность развития можно оценивать по росту выручки или доли рынка (если компания собирает такую информацию).

Если же компания, как ей кажется, уже вышла на какой-то стабильный объем или стабильный, но не такой большой, как раньше, рост этого объема, то на первый план могут выходить показатели, характеризующие финансово-экономическое состояние компании. Это может быть чистая прибыль и рентабельность продаж, рентабельность активов и собственного капитала и т.д.

Таким образом, когда кризиса нет, можно придумать более-менее объективные критерии оценки эффективности развития компании.

Эти же критерии не могут использоваться для компаний, работающих в условиях кризиса. Вполне может оказаться так, что в кризис оценка по данным показателям может получаться отрицательной. Это значит, что в кризис у компании могут падать обороты, прибыль и т.д. Но это может не означать, что компания не развивается.

К сожалению, придумать какие-то объективные критерии для оценки эффективности развития компании в кризис достаточно сложно. Это связано с тем, что основное направление приложения сил в кризис будет связано не с развитием бизнеса, а с развитием системы управления и поиском путей повышения эффективности работы.

Как известно, оценивать вложения в развитие бизнеса гораздо легче, чем вложения в развитие системы управления.

Но это не означает, что в кризис не нужно заниматься развитием. Наоборот, это необходимо делать, чтобы пережить этот кризис и быть во всеоружии к моменту наступления следующего кризиса.

Итак, основные выводы, которые, на мой взгляд, должна сделать любая компания после первого в своей жизни кризиса, если она хочет в будущем успешно работать и развиваться, несмотря на новые кризисы:
  • в будущем никогда не нужно расслабляться, даже если в настоящее время все очень хорошо (продажи растут, финансово-экономическое состояние компании очень хорошее и т.д.) – нужно постоянно быть на чеку, т.к. в наше нестабильное время все очень быстро может измениться в любой момент времени;
  • в "хорошие" времена нужно накапливать резервный фонд на следующий кризис;
  • при наступлении кризиса не нужно следовать "страусиной" стратегии – тотальное сокращение всего, что связано с развитием компании (резкое уменьшение маркетинговой активности, свертывание инвестиционных программ по развитию бизнеса, отказ от развития и совершенствования системы управления и т.д.) – в этом компании может помочь резервный фонд, о котором упоминается в предыдущем пункте;
  • в стратегии развития компании обязательно предусмотреть варианты диверсификации бизнеса, которые бы позволили смягчить действия кризисов (не нужно "держать яйца в одной корзине").

    Вынужден признаться в том, что, к сожалению, я и сам не сразу пришел к таким выводам, когда создавал и развивал свой бизнес. Эти выводы я сделал после кризиса 2008 года, но, как это ни странно, не всем им стал следовать в будущем, поскольку после кризиса начался подъем (подробнее об этом можно прочитать в моей книге "Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля".

    Когда все хорошо, как-то не очень хочется думать о плохом, а нужно. Ведь, как показывает практика, после периода подъема всегда наступает спад. Только если раньше (в двадцатом веке) кризисы были довольно редкими явлениями, похоже, что в наше время (и в ближайшем будущем) они будут случаться гораздо чаще. Еще большой вопрос, что по времени будет длиться больше: фаза роста или кризисная фаза.


    Итак, самое главное в любых условиях действовать так, как это делают компании из третьей группы (если вспомнить классификацию компаний, которые легко проходят любой кризис.

    При этом нужно продолжать вести себя так, как будто все время находишься в этой третьей группе.


    Даже если компании в очередной кризис посчастливилось попасть во вторую группу, то есть получить конъюнктурные преимущества, то все равно нельзя расслабляться.

    Я понимаю, что очень сложно соблюдать эту дисциплину, особенно если компания попала в первую группу. Нахождение в ней еще больше расслабляет. Но ведь из первой группы можно и выйти, поскольку у нас страна действительно "неограниченных возможностей", причем как в плюс, так и в минус.

    Я сам знаю несколько компаний, владельцы которых соблюдают эту дисциплину. Причем одна из таких компаний из никому неизвестного регионального производителя превратилась в лидера рынка в федеральном масштабе.

    Когда я последний раз встречался с собственником этой компании (в рамках нового консалтингового проекта), то он шутя мне сказал, что, наверное, другой на его месте уже давно бы успокоился, а он все продолжает заниматься развитием системы управления и поиском резервов повышения эффективности работы компании. Я думаю, что эту компанию вряд ли убьет какой-то кризис (по крайней мере, пока собственник не решит продать свой бизнес).



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *