Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Заказать книгу
Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Business Unit Management (BUM): построение компании на основе бизнес-единиц

Business Unit Management (BUM): построение компании на основе бизнес-единиц

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК

www.rik-company.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Технология BUM можно применяться как на уровне холдинга, когда в качестве бизнес-единиц рассматриваются целые предприятия (входящие в группу), так и на уровне подразделений, причем не только зарабатывающих.

При построении холдинговой структуры, состоящей из группы предприятий и управляющей компании, и формировании бизнес-единиц из предприятий, как правило, всегда возникает двойное подчинение. При построении холдинга без этого не обойтись.

Один из подходов разрешения проблем двойного подчинения заключается в четкой регламентации, то есть когда создаются Положения определяющие сферы ответственности, функции, взаимодействия подразделений и т.д. Но, к сожалению, в большинстве российских компаний жить по регламентам не принято.

Часто говорят так, что в нашей нестабильной обстановке жить по инструкциям невозможно или даже опасно. Если регламенты и появляются, то они часто не выполняются.

К примеру, когда я работал с одной крупной ВИНК (вертикально-интегрированной нефтяной компанией), то при проведении оргдиагностики сотрудники предприятий, входящих в группу, на вопрос о том кому они подчиняются (своим непосредственным начальникам или функциональным начальникам из управляющей компании) отвечали примерно так: "Кто громче крикнет, тому и подчиняемся". Это может быть директор предприятия или руководитель одного из функциональных подразделений управляющей компании (причем в каждом случае это могут быть разные функциональные подразделения).

При построении системы бизнес-единиц нужно особое внимание уделить определению "правил игры" для руководителей бизнес-единиц. Лучше все это прописать в контракте с руководителем. В общем-то, это может быть и неофициальный контракт, здесь важно, чтобы условия были зафиксированы на бумаге, на которой были бы подписи руководителя бизнес-единицы и собственника компании.

Хотя у нас порой предпочитают все оговорить в устной форме. В одной группе предприятий собственник решил вводить систему бизнес-единиц и определил руководителей и устно вроде бы договорились, что руководители бизнес-единиц отвечают за свои бизнес-направления, а собственник не вмешивается в текущую деятельность. При этом, правда, четко не зафиксировали основные показатели по бизнес-единицам.

К примеру, по строительному бизнесу часто бывали такие ситуации. Собственник жил в другом городе и какого-то четкого регламента отчетности не существовало. Он мог в любой момент приехать в компанию и при этом, не разобравшись в ситуациях, принимать решения, результаты которых потом "расхлебывали" все сотрудники этой бизнес-единицы.

Часто бывало так. Прорабатывался новый строительный объект. Нужно отметить, что много проблем (в том числе существенные финансовые потери) в компании возникали из-за отсутствия проектной документации по объекту (иногда проектная документация появлялась в одно время со сдачей объекта).

Собственник часто вмешивался в оперативную деятельность. Он мог приехать и сказать: "Почему еще ничего не начали делать по новому объекту, а ну все побежали забивать сваи". Все бегут забивать сваи, в срочном порядке закупаются материалы, при этом все это делается без планов наспех и т.д. В компании возникает очередная "пожарная" ситуация, которая приводит к негативным последствиям.

Или, к примеру, может быть такая ситуация. Руководитель бизнес-единицы пришел к выводу, что часть сотрудников нужно уволить, т.к. они, мягко говоря, плохо выполняют свои обязанности. Но вдруг оказывается, что Ивана Петровича трогать нельзя, т.к. он имеет в прошлом особые заслуги перед "партией", Марья Ивановна родственница и т.д. Получается, что он вроде как и руководитель бизнес-единицы, а вроде как и нет. Но при этом собственник продолжает требовать от руководителя бизнес-единицы улучшения результатов работы.

Довольно-таки часто при выделении внутри компании бизнес-единицы встает вопрос о том, что некоторые бизнес-единицы нужно выделить в отдельные юридические компании. При этом используется два основных аргумента.

БЕ должна почувствовать, что такое рынок, конкуренция и начать зарабатывать еще и на стороне. Второй аргумент заключается в том, что при этом будет проще посчитать финансовый результат данной бизнес-единицы, т.к. не нужно будет решать сложную задачу по распределению накладных расходов компании по этой бизнес-единицы.

Первый аргумент вполне логичен, но, к сожалению, не всегда может быть применен. Когда я работал с крупной энергетической компанией, то встал вопрос о том, что нужно выделить в отдельные юрлица ряд подразделений, выполняющих сервисные функции (СМР, производственно-ремонтные работы, гостиничный комплекс и т.д.).

Что касается гостиницы, то особых проблем не возникло. А вот с ремонтами и СМР возникла проблема, связанная с тем, что для данных услуг в этом городе практически не было рынка. По сути, единственным заказчиком (90% объемов работ) была бы материнская компания, поэтому рыночный механизм в полной мере не заработал бы. У компаний не было бы других заказчиков, да и конкурентов тоже не было бы.

В отношении второго аргумента (будет проще считать, если подразделения выделить в юрлица) на самом деле не все так просто. Во-первых, новое юрлицо может продолжать пользоваться услугами централизованных подразделений (например, бухгалтерии, службы персонала и т.д.). Во-вторых, убежав от проблемы разделения, мы приходим к проблеме консолидации.

Для собственника важно знать информацию не только о каждой компании в отдельности, но и о группе предприятий в целом. Почему-то считается, что задача консолидации финансовой отчетности по группе предприятий решается легче, чем разнесения накладных расходов (например, с использованием методики ABC – Activity Based Costing).

Если речь идет о построении системы бизнес-единиц внутри одной компании без выделения юрлиц, то, как уже отмечалось, в качестве бизнес-единицы могут рассматриваться не только зарабатывающие подразделения. Это могут быть и подразделения непосредственно участвующие в основном процессе – в цепочке добавленной стоимости (от снабжения до продаж) и подразделения, выполняющие сервисные функции (финансы, учет, персонал, и т.д.).

В этом случае, кстати, сразу вспоминают, что новое красивое название Business Unit Management это старый советский термин "хозрасчет". Правда, у некоторых руководителей это слово вызывает раздражение. В одном проекте руководитель нас даже специально отвел в сторонку (во время перерыва при проведении корпоративного обучения) и настоятельно просил не использовать слово "Хозрасчет", а говорить "система трансфертного образования" или BUM, но только не хозрасчет.

Итак, если BUM внедряется внутри одной компании (а не в холдинге), то, по крайней мере, начинающим рекомендуется придерживаться следующих принципов.

Принцип первый: чем меньше в начале будет бизнес-единиц, тем лучше.

Принцип второй: в первую очередь статус бизнес-единицы нужно присваивать тем подразделениям, в которых "зарыт" наибольший резерв повышения эффективности работы.

Оба принципа вытекают из простых соображений. С меньшим количеством объектов легче научиться работать и в первую очередь нужно начинать с ключевых подразделений. В идеале каждое подразделение может рассматриваться как бизнес-единица, но до идеала еще нужно дожить.

Когда мы в одной компании стали выделять бизнес-единицы, то, к примеру, каждое из подразделений дирекции по маркетингу и продажам и дирекции по логистике рассматривали как отдельную бизнес-единицу, а производственную дирекцию пока дробить не стали. По нашим оценкам наведение элементарного порядка в работе подразделений дирекции по маркетингу и продажам позволяла увеличить финансовый результат на миллионы рублей в месяц, а производство дало бы сотни тысяч.

Таким образом, в отдельные бизнес-единицы были выделены отдел маркетинга, отдел оптовых продаж, отдел розничных продаж, отдел снабжения, отдел транспорта и производственная дирекция в целом. Для каждой бизнес-единице были разработаны свои показатели и схема мотивации, то есть схема формирования фонда материального поощрения.

Трансфертная цена на продукцию, поступающую из дирекции по производству в дирекцию по маркетингу и продажам, была установлена на основе фактической себестоимости продукции за прошлый год. Она могла быть пересмотрена, если были бы резкие скачки, например, в стоимости сырье и материалов или других видов ресурсов.

Что касается формирования бизнес-единиц из функциональных подразделений, то сделать это, конечно же, сложнее, чем из основных (линейных) подразделений. Порой бывает сложно просто составить перечень продуктов и услуг (скорее всего они будут только внутренние, то есть не будут продаваться на внешнем рынке) для данных подразделений, не говоря уже о назначении трансфертной цены.

Кстати, нужно отметить, что формирование таких списков продуктов и услуг по подразделениям в любом случае будет полезной работой для компании, даже если потом не будет внедряться система BUM. Руководители подразделений и директор хотя бы придут к общему мнению о том, каково же основное предназначение каждого подразделения (для чего и для кого они работают).

Может выясниться, что часть работы, выполняемая в функциональных подразделениях просто никому не нужна (люди работают "на шкаф с документами") или наоборот того, что как раз нужно делать никто не делает.

Таким образом, для функциональных подразделений можно и не определять трансфертные цены, а поступать так. Определить максимально возможный премиальный фонд для подразделения, а затем в конце каждого месяца экспертно оценивать качество "производимых" продуктов и услуг.

И в зависимости от данной оценки начислять премиальный фонд либо в полном объеме, либо какой-то процент. Оценку естественно должны делать пользователи этих продуктов и услуг. Да, здесь, конечно же, есть элемент субъективизма, но зато этот способ более простой с точки зрения внедрения.

Некоторые компании, чтобы снизить степень субъективности придумывают какой-то более менее логичный способ разнесения затрат функциональных подразделений на линейные бизнес-единицы. К примеру затраты службы персонала разносят по кол-ву сотрудников бизнес-единиц и т.д.

Следует отметить, что когда в компании вводится процедура экспертной оценки одними подразделениями других, то нужно особое внимание уделять динамике таких оценок. Может быть так, что оценки делаются всегда плохими просто потому что между руководителями подразделений "не сложились отношения" (этот конфликт, возможно, неявный приводит к искажению оценок).

Либо наоборот может быть так, что вроде как все хорошо, то есть все друг другу всегда ставят "пятерки". Это тоже должно настораживать.

В одной компании, например, решили внедрить систему BUM и распространить ее сразу на все подразделения. В конце каждого месяца все подразделении должны были так сказать закрывать друг другу объемы выполненных работ и стоимости этих работ.

По началу, казалось, что механизм заработал. Большинство руководителей стали интересоваться стоимостью своих продуктов и услуг и тех, которые им приходилось "покупать" у других подразделений. Некоторые подразделения даже стали вести активные партизанские действия.

Например, ПЭО должен был "покупать" в бухгалтерии отчеты с фактическими данными (для формирования план-фактных отчетов). Чтобы сэкономить на затратах экономисты стали частенько ходить в гости к бухгалтерам и во время чаепития все время старались подглядеть в бумаги с отчетами или даже умыкнуть парочку отчетов, чтобы потом за них не платить.

Другие подразделения тоже пытались сократить свои затраты, но буквально с третьего месяца все стало происходить примерно так. Все руководители собирались после завершения месяца, обсуждали проблемы, а затем, немного поругавшись, подписывали друг другу все по максимуму и дружно ехали за город на шашлык. То есть проблемы не решались, но все вроде как хорошо работали.

Таким образом, внедрение технологии Business Unit Management требует определенных усилий и не всегда проходил гладко. Кроме того, в некоторых случаях он может применяться только к некоторым, а не к абсолютно всем подразделениям компании.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *