Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Стратегия управления персоналом
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Стратегия управления персоналом является одной из составляющих стратегии компании. Кстати, следует отметить, что до сих пор во многих компаниях нет четкой стратегии и нет подробного стратегического плана. Хотя по логике все в компании должно выстраиваться в соответствии с утвержденной стратегией, в том числе, и стратегия управления персоналом и система управления персоналом.
Только при таком подходе (сверху → вниз) к проектированию компании (и бизнеса, и системы управления) можно в итоге построить управляемую и эффективную организацию (настоящую бизнес-машину - подробнее об этом можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина»). Но почему-то во многих компаниях по-прежнему пытаются разрабатывать и внедрять отдельные подсистем управления как будто эти задачи являются локальными и не зависящими друг от друга. Данное замечание относится не только к подсистеме управления персоналом.
Итак, прежде чем заняться разработкой стратегии управления персоналом сначала необходимо разработать стратегию компании и подготовить стратегический план. В этом стратегическом плане, в том числе, должны быть проработаны и проекты развития компании. Понятно, что для реализации всех этих проектов развития в компании соответствующим образом должен быть подготовлен персонал компании.
Стратегия управления персоналом – это набор принципов и правил для принятия решений, которым следует компания при проектировании и реализации всех основных бизнес-процессов (функций) системы управления персоналом.
Таким образом, стратегия управления персоналом организации может состоять из стратегий по каждому основному бизнес-процессу системы управления персоналом, а также содержать агрегирующие (интегрирующие) систематизированные суждения о способах реализации данных взаимосвязанных бизнес-процессов.
Конечно же, эти бизнес-процессы не покрывают полностью весь функционал системы управления персоналом, но они составляют тот самый базовый функционал, который должен быть реализован в каждой компании вне зависимости от ее масштаба и направлений деятельности, если она хочет стать управляемой и эффективной.
Поэтому далее в этой статье будут кратко рассмотрены стратегии в части этих трех базовых функций системы управления персоналом (см. Рис. 1).
Рис. 1. Стратегия управления персоналом
Например, если компания хочет стать одним из лидеров рынка (и это заложено в ее стратегии), то, конечно же, для достижения такой цели придется приложить немало усилий, особенно, если сейчас компания пока еще находится очень далеко от желаемого состояния.
С большой вероятность добиться такой цели вряд ли можно будет с помощью людей, скажем так, со средними способностями. Впрочем, к персоналу в данном случае нужно подходить дифференцировано. Это значит, что нужно определить какой персонал является ключевым с точки зрения достижения поставленной цели и выбранной стратегии ее достижения.
Соответственно, к привлечению ключевого персонала нужно будет подойти максимально ответственно. Что касается остального персонала, то здесь можно придерживаться других принципов – подобрать сотрудников, удовлетворяющих минимальным требованиям компании, но не более.
Грубо говоря, нет смысла привлекать лучших в мире уборщиц :)). Понятно, что это совсем примитивный пример, но полагаю, что принцип понятен – нет смысла переплачивать там, где в этом нет необходимости. Все-таки об эффективности ни в коем случае забывать не нужно. Неэффективный лидер рынка будет таковым непродолжительное время. Ведь можно подобрать самых лучших сотрудников на каждую позицию, но при этом прибыль компании может стать очень маленькой или вообще отрицательной. Наверняка компания не хочет стать одним из лидеров рынка на месяц. Для того, чтобы и дальше удерживать лидерские позиции компании должна быть эффективной.
Если компании для достижения своих целей придется решать очень сложные и нестандартные задачи, то скорее всего ей придется привлекать персонал с соответствующей интеллектуальной «начинкой». Ведь в данном случае интеллект сотрудников будет являться одним из главных качеств персонала (см. статью «Интеллект сотрудников – главное качество ключевого персонала»).
Следует отметить, что привлечение профессиональных экспертов имеет свои особенности. В частности, для их подбора не стоит использовать стандартные (поточные) методы привлечения, поскольку в таком случае можно не обратить внимание на тех людей, которые действительно являются профессионалами и могут принести компании много пользы (см. статью «Независимый член совета директоров или советник директора должен быть высокопрофессиональным экспертом»).
Если компания не стремиться в лидеры рынка, а хочет стабильно занимать свою (пусть даже небольшую) долю рынка, то стратегия в части подбора персонала, естественно, может быть уже другой. В таком случае, пожалуй, нет особого смысла в привлечении «звезд», которые позволят компании выйти на новый уровень. Компани нужно ориентироваться на подборе такого персонала, который, так сказать, не будет «хватать звезд с неба», но позволит компании удержать свои позиции на рынке.
В любом случае при разработке и реализации стратегии привлечения персонала нужно учитывать рынок труда, а для этого необходимо периодически проводить его мониторинг (см. статью «Мониторинг рынка труда»).
Несомненно, рынок труда оказывает очень большое влияние на процесс подбора персонала (впрочем, и на остальные бизнес-процессы тоже). Например, если на рынке труда очень большое количество предложений от соискателей, которые удовлетворяют практически всем требованиям компании, то в таком случае с процессом подбора персонала не должно возникать каких-то больших проблем.
Но может быть и такая ситуация, когда на рынке труда очень мало кандидатов, хотя бы на половину соответствующих требованиям компании. В таком случае компания должна уметь оценивать потенциал людей. Да, сейчас эти люди могут не соответствует требованиям компании, но, например, за счет соответствующего обучения их можно подтянуть до нужного уровня.
Кстати, такой подход можно использовать и в том случае, когда кандидатов, соответствующих требованиям компании, на рынке труда даже в избытке. Возможно, компании выгоднее принять на работу тех людей, которые сейчас пока не полностью соответствуют требованиям компании, но их можно подтянуть до нужного уровня, зато они готовы работать на более выгодных для компании финансовых условиях. Понятно, что в подобном случае компания должна уметь оценивать затраты на обучение таких сотрудников, чтобы понимать выгодно ли это делать или лучше взять уже почти готовых соискателей, то есть уже более-менее соответствующих требованиям компании.
Например, если в соответствии со стратегией привлечения персонала компания принимает на работу только тех кандидатов, которые полностью или почти полностью соответствуют требованиям компании, то потребности в обучении новых сотрудников почти не возникает. По крайней мере масштабы такого обучения будут существенно меньше, чем в тех случаях, когда компания допускает прием на работу тех кандидатов, которых еще нужно доводить до нужного состояния.
Соответственно, если компания, наоборот, придерживается такой стратегии подбора персонала, согласно которой соискатели не обязательно должно почти полностью соответствовать требованиям, то у нее должна быть проработана четкая стратегия обучения таких сотрудников. В противном случае из-за временного несоответствия персонала требованиям компании она может получить немало проблем.
Понятно, что компания может комбинировать разные стратегии привлечения и обучения персонала по отношению к разным категориям сотрудников.
В стратегии обучения персонала нужно будет прописать, какие способы обучения персонала компания должна использовать. Кроме того, желательно определить какие-то принципы, правила или даже более конкретные требования, относящиеся ко всем способам обучения персонала, которые компания планирует использовать. На самом деле способов обучения не так уж и много, поэтому на разработку стратегии обучения персонала не должно уйти очень много времени. К тому же это позволит не допускать ошибок и увеличить эффективность обучения персонала, а также избежать ненужных затрат.
Что касается затрат, то одной из существенных статей затрат, связанных с обучением персонала, могут быть затраты на участие в различных семинарах и тренингах, проводимых не собственными сотрудниками, а сторонними лекторами.
Стоит отметить, что компания должна научиться выбирать лекторов и семинары. Когда я работал наемным сотрудником в консалтинговой компании, как раз столкнулся с такой проблемой. В компании не практиковали обучение сотрудников, но все-таки один раз мне удалось уговорить директора (он же собственник), чтобы он направил меня на обучение.
Дело в том, что мы завершали выполнение очередного этапа консалтингового проекта, реализуемого в одном региональном предприятии. На следующем этапе нужно было разработать и внедрить еще одну подсистему управления, на которой я в то время еще не специализировался. Более того, никто в той консалтинговой компании, где я работал, пока еще не имел опыта реализации подобных проектов.
Директор консалтинговой компании сказал мне, что я все равно справлюсь с этим проектом. Он в меня верил больше, чем я сам :)). Просто он окончил тот же самый институт что и я (только намного раньше), поэтому был уверен в том, что выпускники этого ВУЗа (речь идет о Физтехе) смогут справится с любой задачей. Теперь я и сам это знаю, но тогда почему-то сомневался, а зря :)).
Короче говоря, он разрешил мне пройти обучение по новой для меня теме и самому выбрать соответствующий курс. Никаких регламентов или инструкций по выбору семинаров у нас не было, а сам я тогда, к сожалению, еще не умел выбирать семинары. Я выбирал только по программе, но никак не учитывал, что нужно было обязательно принимать во внимание лектора.
В общем, выбрал я двухдневный семинар по интересующей меня темя. Программа была составлена очень грамотно, но содержание оказалось … Странно, что меня тогда не смутил тот факт, что этот двухдневный семинар проводили два разных лектора. Сейчас-то я знаю, что такие семинары – полная фигня. «Сборная солянка» – это всегда хрень. Я пока еще не встречал ни одного хорошего исключения.
Оказалось, что первый день семинар вела балаболка, а второй – профессор-теоретик. Балаболка «лила воду» и рассказывала о том, что знал даже я, хотя в то время я детально в эту тематику еще не погружался. За целый день я от нее не узнал ничего нового. Во второй день профессор-теоретик в прямом смысле слова читал свою книгу на семинаре :)). Естественно, никакого толку от этого семинара не было.
Кстати, в итоге проект я выполнил хорошо так, как и предсказывал директор консалтинговой компании, в которой я тогда работал. После этого случая я еще не один раз убедился в том, что мне сказал директор консалтинговой компании о том, что я могу смело браться за любую задачу. Был случай, когда я решал абсолютно новую для себя задачу, а потом выяснялось, что до меня ее еще вообще никто не решал :)).
Итак, при разработке стратегии обучения персонала важно проработать все способы обучения, которые компания планирует использовать, с определением конкретных требований, которым должен удовлетворять каждый из способов. Здесь можно привести аналогию с подбором персонала. Компания же определяет требования к кандидатам. Также желательно определить требования к способам обучения персонала, особенно к тем, использование которых объективно может приводить к значительным затратам.
Я не утверждаю, что на обучении нужно тупо экономить, как это сейчас делает большинство компаний, но и не нужно выбрасывать значительные суммы денег на сомнительное обучение, как это делали многие компании в начале двухтысячных годов, когда был бум семинаров. Нужно взвешенно подходить к проработке политики в области обучения персонала. Не нужно кидаться в крайности.
Если, например, компания нацелена на значительный рост своего бизнеса, то очевидно, что в таком случае все должно быть настроено на достижения этой цели. В том числе, в компании должна быть принята соответствующая стратегия мотивации персонала, которая будет способствовать реализации такой стратегии организации.
Возможно, компании в каком-то смысле придется больше рисковать во многих аспектах своей деятельности и, в частности, в мотивации. Например, применять сложные и в какой-то степени даже агрессивные подходы к выстраиванию системы мотивации, когда фонд материального поощрения (ФМП) подразделения (ЦФО) зависит не только от фактических, но и от плановых показателей, а также от ограничений (см. статью «Классификация систем материальной мотивации»).
Кроме того, при этом ФМП может принимать и отрицательные значения. Пример такой схемы мотивации, которую можно применять для центров прибыли, чтобы максимально увеличить эффективность их работы и достичь гораздо больших результатов можно найти в моей Книге 4 «Финансовая структура компании» (серия книг «100% практического бюджетирования»)
Если у компании нет амбициозных планов развития, то и стратегия мотивации может быть выбрана соответствующая. Впрочем, могут быть такие ситуации, когда компании даже для сохранения своих текущих рыночных позиций приходится очень усердно работать. Если же ситуация на рынке более-менее стабильна (насколько это вообще возможно в нынешних условиях, когда один кризис сменяет другой), то, возможно, компании не стоит как-то серьезно менять свою стратегию и систему мотивации персонала.
Но если компания хочет реализовать стратегию, которая предполагает существенное развитие бизнеса, то без соответствующей мотивации не обойтись. Казалось бы, это очевидное утверждение, не требующее доказательства, но, как ни странно, я нередко встречаю компании, которые пытаются его опровергнуть.
Собственники таких компания ставят перед своими сотрудниками очень напряженные цели, но при этом, по сути, «сажают» всех на голый оклад, даже тех, от кого очень сильно зависят ключевые для компании показатели. Кстати, последние годы я наблюдаю очень странную лично для меня тенденцию, когда даже отдел продаж переводят в центр затрат, но при этом ожидают от него эффективной работы (см. статью «Странная тенденция перевода отдела продаж из центра дохода/прибыли в центр затрат»).
Понятно, что одной только системой мотивации (пусть даже близкой к идеальной) проблему можно не решить. Помню, как в одной компании, собственник которой как раз хотел значительно увеличить масштабы бизнеса, говорил мне, что в его случае на текущий момент времени система мотивации не сильно поможет. Он был уверен в том, что персонал его компании просто не сможет работать лучше, даже если его очень хорошо замотивировать.
В таких ситуациях, если персонал пока не готов работать более эффективно, даже при новой системе мотивации, его уровень нужно поднять, например, с помощью обучения. Если и обучение не поможет, то значит нужно менять стратегию либо отказываться от своей стратегии, предполагающей значительный рост бизнеса. В противном случае вряд ли данная стратегия будет реализована. Вполне возможно, что нужно будет поменять только какую-то одну (или несколько) категорию персонала, а не абсолютно всех. Да и потребность в обучении также может распространяться только на какие-то группы сотрудников.
Итак, стратегия управления персоналом имеет очень важное значение для компании, поэтому к ее разработке нужно подойти очень ответственно, не забывая о том, что от нее зависят важные для компании показатели, в том числе и производительность труда, которая напрямую влияет на финансово-экономическое состояние компании.
Понятно, что здесь не может быть какого-то типового для всех компаний решения, но очевидно одно – если сейчас узкое место в персонале, то необходимы определенные изменения, которые могут касаться нескольких аспектов стратегии управления персоналом. Для того чтобы разрабатывать и реализовывать соответствующую стратегию управления персоналом (которая будет способствовать эффективной реализации стратегии компании) в организации должна быть внедрена система управления персоналом.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Стратегия управления персоналом
rik-company.ru
Только при таком подходе (сверху → вниз) к проектированию компании (и бизнеса, и системы управления) можно в итоге построить управляемую и эффективную организацию (настоящую бизнес-машину - подробнее об этом можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина»). Но почему-то во многих компаниях по-прежнему пытаются разрабатывать и внедрять отдельные подсистем управления как будто эти задачи являются локальными и не зависящими друг от друга. Данное замечание относится не только к подсистеме управления персоналом.
Итак, прежде чем заняться разработкой стратегии управления персоналом сначала необходимо разработать стратегию компании и подготовить стратегический план. В этом стратегическом плане, в том числе, должны быть проработаны и проекты развития компании. Понятно, что для реализации всех этих проектов развития в компании соответствующим образом должен быть подготовлен персонал компании.
Стратегия управления персоналом – это набор принципов и правил для принятия решений, которым следует компания при проектировании и реализации всех основных бизнес-процессов (функций) системы управления персоналом.
Таким образом, стратегия управления персоналом организации может состоять из стратегий по каждому основному бизнес-процессу системы управления персоналом, а также содержать агрегирующие (интегрирующие) систематизированные суждения о способах реализации данных взаимосвязанных бизнес-процессов.
Основные компоненты стратегии управления персоналом
Конечно же, эти бизнес-процессы не покрывают полностью весь функционал системы управления персоналом, но они составляют тот самый базовый функционал, который должен быть реализован в каждой компании вне зависимости от ее масштаба и направлений деятельности, если она хочет стать управляемой и эффективной.
Поэтому далее в этой статье будут кратко рассмотрены стратегии в части этих трех базовых функций системы управления персоналом (см. Рис. 1).
Стратегия привлечения персонала
Например, если компания хочет стать одним из лидеров рынка (и это заложено в ее стратегии), то, конечно же, для достижения такой цели придется приложить немало усилий, особенно, если сейчас компания пока еще находится очень далеко от желаемого состояния.
С большой вероятность добиться такой цели вряд ли можно будет с помощью людей, скажем так, со средними способностями. Впрочем, к персоналу в данном случае нужно подходить дифференцировано. Это значит, что нужно определить какой персонал является ключевым с точки зрения достижения поставленной цели и выбранной стратегии ее достижения.
Соответственно, к привлечению ключевого персонала нужно будет подойти максимально ответственно. Что касается остального персонала, то здесь можно придерживаться других принципов – подобрать сотрудников, удовлетворяющих минимальным требованиям компании, но не более.
Грубо говоря, нет смысла привлекать лучших в мире уборщиц :)). Понятно, что это совсем примитивный пример, но полагаю, что принцип понятен – нет смысла переплачивать там, где в этом нет необходимости. Все-таки об эффективности ни в коем случае забывать не нужно. Неэффективный лидер рынка будет таковым непродолжительное время. Ведь можно подобрать самых лучших сотрудников на каждую позицию, но при этом прибыль компании может стать очень маленькой или вообще отрицательной. Наверняка компания не хочет стать одним из лидеров рынка на месяц. Для того, чтобы и дальше удерживать лидерские позиции компании должна быть эффективной.
Если компании для достижения своих целей придется решать очень сложные и нестандартные задачи, то скорее всего ей придется привлекать персонал с соответствующей интеллектуальной «начинкой». Ведь в данном случае интеллект сотрудников будет являться одним из главных качеств персонала (см. статью «Интеллект сотрудников – главное качество ключевого персонала»).
Следует отметить, что привлечение профессиональных экспертов имеет свои особенности. В частности, для их подбора не стоит использовать стандартные (поточные) методы привлечения, поскольку в таком случае можно не обратить внимание на тех людей, которые действительно являются профессионалами и могут принести компании много пользы (см. статью «Независимый член совета директоров или советник директора должен быть высокопрофессиональным экспертом»).
Если компания не стремиться в лидеры рынка, а хочет стабильно занимать свою (пусть даже небольшую) долю рынка, то стратегия в части подбора персонала, естественно, может быть уже другой. В таком случае, пожалуй, нет особого смысла в привлечении «звезд», которые позволят компании выйти на новый уровень. Компани нужно ориентироваться на подборе такого персонала, который, так сказать, не будет «хватать звезд с неба», но позволит компании удержать свои позиции на рынке.
В любом случае при разработке и реализации стратегии привлечения персонала нужно учитывать рынок труда, а для этого необходимо периодически проводить его мониторинг (см. статью «Мониторинг рынка труда»).
Несомненно, рынок труда оказывает очень большое влияние на процесс подбора персонала (впрочем, и на остальные бизнес-процессы тоже). Например, если на рынке труда очень большое количество предложений от соискателей, которые удовлетворяют практически всем требованиям компании, то в таком случае с процессом подбора персонала не должно возникать каких-то больших проблем.
Но может быть и такая ситуация, когда на рынке труда очень мало кандидатов, хотя бы на половину соответствующих требованиям компании. В таком случае компания должна уметь оценивать потенциал людей. Да, сейчас эти люди могут не соответствует требованиям компании, но, например, за счет соответствующего обучения их можно подтянуть до нужного уровня.
Кстати, такой подход можно использовать и в том случае, когда кандидатов, соответствующих требованиям компании, на рынке труда даже в избытке. Возможно, компании выгоднее принять на работу тех людей, которые сейчас пока не полностью соответствуют требованиям компании, но их можно подтянуть до нужного уровня, зато они готовы работать на более выгодных для компании финансовых условиях. Понятно, что в подобном случае компания должна уметь оценивать затраты на обучение таких сотрудников, чтобы понимать выгодно ли это делать или лучше взять уже почти готовых соискателей, то есть уже более-менее соответствующих требованиям компании.
Стратегия обучения персонала
Например, если в соответствии со стратегией привлечения персонала компания принимает на работу только тех кандидатов, которые полностью или почти полностью соответствуют требованиям компании, то потребности в обучении новых сотрудников почти не возникает. По крайней мере масштабы такого обучения будут существенно меньше, чем в тех случаях, когда компания допускает прием на работу тех кандидатов, которых еще нужно доводить до нужного состояния.
Соответственно, если компания, наоборот, придерживается такой стратегии подбора персонала, согласно которой соискатели не обязательно должно почти полностью соответствовать требованиям, то у нее должна быть проработана четкая стратегия обучения таких сотрудников. В противном случае из-за временного несоответствия персонала требованиям компании она может получить немало проблем.
Понятно, что компания может комбинировать разные стратегии привлечения и обучения персонала по отношению к разным категориям сотрудников.
В стратегии обучения персонала нужно будет прописать, какие способы обучения персонала компания должна использовать. Кроме того, желательно определить какие-то принципы, правила или даже более конкретные требования, относящиеся ко всем способам обучения персонала, которые компания планирует использовать. На самом деле способов обучения не так уж и много, поэтому на разработку стратегии обучения персонала не должно уйти очень много времени. К тому же это позволит не допускать ошибок и увеличить эффективность обучения персонала, а также избежать ненужных затрат.
Что касается затрат, то одной из существенных статей затрат, связанных с обучением персонала, могут быть затраты на участие в различных семинарах и тренингах, проводимых не собственными сотрудниками, а сторонними лекторами.
Стоит отметить, что компания должна научиться выбирать лекторов и семинары. Когда я работал наемным сотрудником в консалтинговой компании, как раз столкнулся с такой проблемой. В компании не практиковали обучение сотрудников, но все-таки один раз мне удалось уговорить директора (он же собственник), чтобы он направил меня на обучение.
Дело в том, что мы завершали выполнение очередного этапа консалтингового проекта, реализуемого в одном региональном предприятии. На следующем этапе нужно было разработать и внедрить еще одну подсистему управления, на которой я в то время еще не специализировался. Более того, никто в той консалтинговой компании, где я работал, пока еще не имел опыта реализации подобных проектов.
Директор консалтинговой компании сказал мне, что я все равно справлюсь с этим проектом. Он в меня верил больше, чем я сам :)). Просто он окончил тот же самый институт что и я (только намного раньше), поэтому был уверен в том, что выпускники этого ВУЗа (речь идет о Физтехе) смогут справится с любой задачей. Теперь я и сам это знаю, но тогда почему-то сомневался, а зря :)).
Короче говоря, он разрешил мне пройти обучение по новой для меня теме и самому выбрать соответствующий курс. Никаких регламентов или инструкций по выбору семинаров у нас не было, а сам я тогда, к сожалению, еще не умел выбирать семинары. Я выбирал только по программе, но никак не учитывал, что нужно было обязательно принимать во внимание лектора.
В общем, выбрал я двухдневный семинар по интересующей меня темя. Программа была составлена очень грамотно, но содержание оказалось … Странно, что меня тогда не смутил тот факт, что этот двухдневный семинар проводили два разных лектора. Сейчас-то я знаю, что такие семинары – полная фигня. «Сборная солянка» – это всегда хрень. Я пока еще не встречал ни одного хорошего исключения.
Оказалось, что первый день семинар вела балаболка, а второй – профессор-теоретик. Балаболка «лила воду» и рассказывала о том, что знал даже я, хотя в то время я детально в эту тематику еще не погружался. За целый день я от нее не узнал ничего нового. Во второй день профессор-теоретик в прямом смысле слова читал свою книгу на семинаре :)). Естественно, никакого толку от этого семинара не было.
Кстати, в итоге проект я выполнил хорошо так, как и предсказывал директор консалтинговой компании, в которой я тогда работал. После этого случая я еще не один раз убедился в том, что мне сказал директор консалтинговой компании о том, что я могу смело браться за любую задачу. Был случай, когда я решал абсолютно новую для себя задачу, а потом выяснялось, что до меня ее еще вообще никто не решал :)).
Итак, при разработке стратегии обучения персонала важно проработать все способы обучения, которые компания планирует использовать, с определением конкретных требований, которым должен удовлетворять каждый из способов. Здесь можно привести аналогию с подбором персонала. Компания же определяет требования к кандидатам. Также желательно определить требования к способам обучения персонала, особенно к тем, использование которых объективно может приводить к значительным затратам.
Я не утверждаю, что на обучении нужно тупо экономить, как это сейчас делает большинство компаний, но и не нужно выбрасывать значительные суммы денег на сомнительное обучение, как это делали многие компании в начале двухтысячных годов, когда был бум семинаров. Нужно взвешенно подходить к проработке политики в области обучения персонала. Не нужно кидаться в крайности.
Стратегия мотивации персонала
Если, например, компания нацелена на значительный рост своего бизнеса, то очевидно, что в таком случае все должно быть настроено на достижения этой цели. В том числе, в компании должна быть принята соответствующая стратегия мотивации персонала, которая будет способствовать реализации такой стратегии организации.
Возможно, компании в каком-то смысле придется больше рисковать во многих аспектах своей деятельности и, в частности, в мотивации. Например, применять сложные и в какой-то степени даже агрессивные подходы к выстраиванию системы мотивации, когда фонд материального поощрения (ФМП) подразделения (ЦФО) зависит не только от фактических, но и от плановых показателей, а также от ограничений (см. статью «Классификация систем материальной мотивации»).
Кроме того, при этом ФМП может принимать и отрицательные значения. Пример такой схемы мотивации, которую можно применять для центров прибыли, чтобы максимально увеличить эффективность их работы и достичь гораздо больших результатов можно найти в моей Книге 4 «Финансовая структура компании» (серия книг «100% практического бюджетирования»)
Если у компании нет амбициозных планов развития, то и стратегия мотивации может быть выбрана соответствующая. Впрочем, могут быть такие ситуации, когда компании даже для сохранения своих текущих рыночных позиций приходится очень усердно работать. Если же ситуация на рынке более-менее стабильна (насколько это вообще возможно в нынешних условиях, когда один кризис сменяет другой), то, возможно, компании не стоит как-то серьезно менять свою стратегию и систему мотивации персонала.
Но если компания хочет реализовать стратегию, которая предполагает существенное развитие бизнеса, то без соответствующей мотивации не обойтись. Казалось бы, это очевидное утверждение, не требующее доказательства, но, как ни странно, я нередко встречаю компании, которые пытаются его опровергнуть.
Собственники таких компания ставят перед своими сотрудниками очень напряженные цели, но при этом, по сути, «сажают» всех на голый оклад, даже тех, от кого очень сильно зависят ключевые для компании показатели. Кстати, последние годы я наблюдаю очень странную лично для меня тенденцию, когда даже отдел продаж переводят в центр затрат, но при этом ожидают от него эффективной работы (см. статью «Странная тенденция перевода отдела продаж из центра дохода/прибыли в центр затрат»).
Понятно, что одной только системой мотивации (пусть даже близкой к идеальной) проблему можно не решить. Помню, как в одной компании, собственник которой как раз хотел значительно увеличить масштабы бизнеса, говорил мне, что в его случае на текущий момент времени система мотивации не сильно поможет. Он был уверен в том, что персонал его компании просто не сможет работать лучше, даже если его очень хорошо замотивировать.
В таких ситуациях, если персонал пока не готов работать более эффективно, даже при новой системе мотивации, его уровень нужно поднять, например, с помощью обучения. Если и обучение не поможет, то значит нужно менять стратегию либо отказываться от своей стратегии, предполагающей значительный рост бизнеса. В противном случае вряд ли данная стратегия будет реализована. Вполне возможно, что нужно будет поменять только какую-то одну (или несколько) категорию персонала, а не абсолютно всех. Да и потребность в обучении также может распространяться только на какие-то группы сотрудников.
Итак, стратегия управления персоналом имеет очень важное значение для компании, поэтому к ее разработке нужно подойти очень ответственно, не забывая о том, что от нее зависят важные для компании показатели, в том числе и производительность труда, которая напрямую влияет на финансово-экономическое состояние компании.
Понятно, что здесь не может быть какого-то типового для всех компаний решения, но очевидно одно – если сейчас узкое место в персонале, то необходимы определенные изменения, которые могут касаться нескольких аспектов стратегии управления персоналом. Для того чтобы разрабатывать и реализовывать соответствующую стратегию управления персоналом (которая будет способствовать эффективной реализации стратегии компании) в организации должна быть внедрена система управления персоналом.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
