Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Производительность труда

Производительность труда

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей"

rik-company.ru

Производительность труда – один из ключевых показателей, характеризующий эффективность работы персонала компании. Естественно, чем выше значение данного показателя, тем выше эффективность работы компании в целом и тем лучше ее финансово-экономическое состояние.

Поэтому компания должна стремиться максимизировать значение производительности труда. Впрочем, каждая компания может находиться на разных стадиях развития и следовать разным стратегиям. Есть сейчас повышение эффективности не является приоритетом для компании, то и производительность труда может не входить в число приоритетных показателей, которые нужно улучшать. Соответственно, повышение производительности труда на какой-то стадии развития может и не быть одной из приоритетных задач.

Показатели производительности труда

На самом деле может быть несколько показателей производительности труда, в том смысле, что производительность труда персонала может быть рассчитана различными способами.

Производительность труда может рассчитываться путем деления выручки на среднесписочную численность сотрудников за определенный период. Такой способ расчета является, пожалуй, самым доступным для большинства компаний.

Во-первых, выручку более-менее правильно умеют считать практически все компании. Поэтому с расчетом такого показателя производительности труда не должно возникнуть проблем, в отличие от другого способа, рассмотренного ниже.

Во-вторых, данный способ доступен абсолютно для всех компаний, в отличие от другого варианта расчета показателя производительности труда, когда вместо выручки используется объемный показатель в натуральном выражении.

Таким образом, производительность труда можно посчитать и как объем продаж (в натуральных единицах), деленный на среднесписочную численность персонала за определенный период. Такой способ расчета производительности труда персонала доступен только тем компаниям, у которых объем производства/продаж всей продукции/услуг может быть измерен в одних единицах измерения.

Например, компания может заниматься розливом различных напитков. У нее может быть очень большой ассортимент, но при этом объем производства и продаж каждой SKU (Stock Keeping Unit – идентификатор товарной позиции) традиционно измеряется в далах (декалитрах). Соответственно, общий объем продаж может измеряться в далах, поэтому и производительность труда может быть рассчитана в далах на одного сотрудника.

Еще одним, на мой взгляд, более логичным способом расчета производительности труда является деление прибыли на среднесписочную численность персонала за определенный период. Ведь производительность труда, рассчитанная путем деления выручки на среднесписочную численность сотрудников, может расти, но при этом эффективность работы снижаться.

Так что если приоритетом для компании является максимизация эффективности, то и производительность труда лучше считать как прибыль на одного сотрудника, а не как выручка на одного человека. Но проблема может заключаться в том, что до сих пор не все компании могут правильно посчитать свою прибыль, потому что нормальный управленческий учет есть далеко не во всех компаниях. Более того, многие наши владельцы и руководители компаний до сих пор не знают что такое прибыль и как она должна считаться. Я сейчас не утрирую – у нас очень низкий уровень финансово-экономической грамотности.

Производительность труда рассчитывается по компании в целом. Конечно же, многим компаниях хотелось бы считать производительность труда и по подразделениям. Для некоторых подразделений это можно сделать, если посчитать производительность именно в натуральных показателях.

Например, для цехов основного производства можно посчитать производительность труда путем деления объемов производства в натуральных показателях на среднесписочную численность персонала. Для транспортного цеха объем перевозок на среднесписочную численность персонала и т.д.

Опять же может возникнуть проблема с расчетом объемных показателей, если структурное подразделение производит продукцию (или оказывает услуги) разного вида, которые измеряются в разных единицах измерения.

Если вести речь о расчете производительности труда по подразделениям в финансовых показателях, то и в этом случаем могут возникнуть проблемы. Пожалуй, проще всего в этом плане обстоят дела с отелом продаж. По крайней мере для него можно рассчитать производительность труда путем деления выручки от реализации на среднесписочную численность персонала отдела продаж.

Что касается остальных подразделений, то для них сложно рассчитать производительность труда в финансовом выражении. Вообще-то есть один вариант, но он является только теоретически правильным. Речь идет о так называемом хозрасчете, или трансфертном образовании, или о системе BUM (Business Unit Management). В общем, есть много разных названий этого чудо-способа.

Суть в том, что данный способ якобы позволяет рассчитать и выручку, и прибыль каждого подразделения. В таком случае можно было бы рассчитать производительность труда для каждого подразделения путем деления его выручки/прибыли на среднесписочную численность сотрудников.

На самом деле это все только теория. В реальности данный способ очень сложно применить на практике. Более того, в большинстве случаев он даже опасен для компании. Не буду здесь уточнять почему, но этот способ действительно может принести немало проблем для компании (подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).

Таким образом, производительность труда персонала можно рассчитать только в натуральных показателях для некоторых подразделений, да и то не для всех. Очень сложно рассчитать производительность труда для функциональных подразделений, потому что для них проблематично определить какой-то объемный показатель, характеризующий эффективность деятельности.

Например, что может быть таким показателем для финансово-экономической службы? Килограммы отчетов, которые она выдает? А для службы персонала? Тоже не так уж и просто придумать объективный показатель, который бы характеризовал объем работы подразделения и который можно было бы использовать для расчета производительности труда и эффективности работы службы персонала.

Факторы производительности труда

Рост производительности труда может быть обеспечен за счет двух основных факторов (см. Рис. 1):
  • система организационного проектирования;
  • система управления персоналом.

    Рис. 1. Факторы производительности труда

    Факторы производительности труда

    Важно отметить, что если хотя бы один из данных факторов не будет проработан на должном уровне, то компании будет сложно максимизировать свою производительность труда. Таким образом, эти две подсистемы управления дополняют друг друга.

    Система организационного проектирования

    Как известно, структура компании должна соответствовать стратегии. Поэтому в соответствии со стратегией компании с помощью системы организационного проектирования разрабатывается и регламентируется организационно-функциональная структура и все объекты нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, подразделения и т.д.).

    Если сама система оргпроектирования выстроена правильно, то и результат ее деятельности будет соответствующем. То есть компания будет спроектирована в соответствии со стратегией, что максимально увеличивает вероятность выполнения стратегических показателей. Если эффективность является одним из ключевых элементов стратегии компании, то она будет выстроена так, чтобы максимизировать эту самую эффективность, в том числе, и производительность труда.

    Грубо говоря, в «кривой» компании очень сложно добиться роста производительности труда, даже если ее обеспечить идеальным персоналом, замотивированным на самую эффективную работу.

    Здесь можно привести такую аналогию с производственным предприятием. На предприятие может поставляться сырье и материалы высочайшего качества, в нужных объемах и в требуемые сроки, но если у него дерьмовое оборудование, то на нем будет очень сложно производить высококачественную продукцию и делать это эффективно. Это связано с тем, что на таком оборудовании может нерационально использоваться сырье и материалы (большие отходы), срываться сроки производства из-за постоянных поломок, качество продукции может быть низким, большой процент брака и т.д. Причем и остальные (помимо сырья и материалов) производственные затраты могут быть раздутыми.

    Поэтому если в компании вообще нет никакой системы организационного проектирования, компания спроектирована не понятно как, и она не соответствует стратегии, которой, кстати, тоже может не быть, то, мягко говоря, очень наивно ожидать, что при таком подходе получится что-то путное.

    Большинство компаний не видят необходимости в разработке и внедрении системы управления еще на стадии создания бизнеса. Соответственно, и этап «Проектирование организационно-функциональной структуры компании» при создании бизнеса может быть реализован с низким уровнем качества.

    Более того, компания и дальше продолжает развиваться хаотично, что может привести или к ее развалу, или к тому, что она так и останется маленькой, или за счет героических усилий персонала она может неуправляемо разрастаться, что почти в 100% случаев приводит к проблемам роста. Естественно, при этом эффективность компании и производительность труда будет снижаться, причем снижение может быть очень большим.

    Приведу здесь пару примеров, которые наглядно показывают к какому результату можно прийти, если создавать и развивать компанию БЕЗ СИСТЕМЫ организационного проектирования и ПРИ ЕЕ НАЛИЧИИ.

    Производительность труда БЕЗ системы организационного проектирования

    Поскольку данный пример носит отрицательный характер, то в данном случае я не буду здесь указывать название компании.

    Собственник этого бизнеса вместе со своим другом (не совладелец) с нуля создал компанию. Упахивались они оба, но владельцем был только один, потому что рисковал он один (ему пришлось заложить свою квартиру, чтобы получить деньги на бизнес). У компании, естественно, не было никакой стратегии, она развивалась хаотично со всеми вытекающими последствиями.

    Через несколько лет годовой оборот компании превысил миллиард рублей. Естественно, и персонала в компании стало гораздо больше, чем раньше, но эффективность, в том числе, и производительность труда значительно снизилась. Причем собственник теперь чуть ли не жил на работе, но при этом его дивиденды тоже стали гораздо меньше, чем были раньше. Компания столкнулась с классическими проблемами роста, которые не смогла решить.

    Как говорится, вопрос на засыпку – в чем видел основные проблемы компании сам владелец? Конечно же, основной проблемой он считал персонал. Если не вдаваться в подробности, то все можно свести к тому, что персонал плохо работает (низкая производительность труда), поэтому так снизилась прибыль, хотя выручка значительно увеличилась.

    Следует отметить, что уменьшилась и производительность труда, рассчитанная путем деления выручки на среднесписочную численность персонала, и производительность труда, рассчитанная путем деления прибыли на среднесписочную численность персонала. Понятно, что второй показатель снизился гораздо значительнее, чем первый.

    Очевидно, что в данной ситуации проблема была не в персонале. Точнее говоря, не только в персонале, но владелец был убежден в своей точке зрения.

    Сам он человек эмоциональный, поэтому нередко, так сказать, заводится с пол-оборота. Помню, как во время проведения стратегической сессии он вспылил и на эмоциях выдал участникам сессии то, что он о них думает.

    На тот момент времени у них было две производственные площадки, причем одна была загружена гораздо больше, чем вторая (более новая). Они производили одну и ту же продукцию, но по определенным причинам были разделены географически. В общем, на эмоциях он сказал так участникам стратегической сессии: «Вот дайте мне 7 человек, и через пару лет мы вас сделаем». Он имел в виду, что он с небольшой командой людей, работающих на второй производственной площадке, через несколько лет по объемам производства и продаж догонит, а потом и перегонит первую производственную площадку.

    Уже после сессии директор компании (тот самый друг собственника, с которым они вместе начинали) сказал мне один на один, что такое может произойти с очень большой вероятностью. Он знает, что собственник умеет ударно трудиться. Короче говоря, за счет еще одних героических усилий подвиг они могут повторить.

    Еще один вопрос на засыпку – что получилось бы через несколько лет, если бы они попробовали так сделать? В лучшем случае – тоже самое. Они построили бы еще одну компанию, которая опять умудрилась бы при гораздо больших оборотах, чем раньше, приносить меньше прибыли и работать с низкой производительностью труда.

    Вот если бы объединить эту энергию людей и системность в работе, то действительно можно было бы добиться очень хороших результатов. В ходе проведения комплексной диагностики в рамках первого этапа консалтингового проекта («Постановка задачи») мы выявили ключевые проблемы и разработали целую программу действий на полтора года, включающую в себя сразу несколько проектов развития. Безусловно, персонал еще нужно было подготовить к этим проектам развития, но не в персонале тогда было узкое место.

    Производительность труда ПРИ НАЛИЧИИ системы организационного проектирования

    В данном примере название компании я уже скрывать не буду – речь идет об издательстве «Москва». К сожалению, это один из немногих примеров того, как НУЖНО ДЕЛАТЬ. Большинство компаний развиваются примерно по тому сценарию, который был описан в предыдущем примере. Поэтому, конечно же, подавляющее большинство обращений в нашу консалтинговую компанию относится к тем случаям, когда уже «наломали дров».

    Поэтому можно сказать, что проект по созданию и развитию издательства «Москва» является одним из редких исключений. В общем, к нам обратились собственники этой будущей компании, чтобы мы помогли им создать эффективный бизнес. Кстати, сейчас для грамотного создания эффективного бизнеса вовсе не обязательно обращаться к нам за консалтинговым проектом. Вместо этого можно пройти обучение в бизнес-школе «Первая школа предпринимателей». Стоимость обучения в этой бизнес-школе, естественно значительно меньше, чем стоимость консалтингового проекта по созданию бизнеса. Создание бизнеса с помощью специализированной бизнес-школы является самым надежным способом создания бизнеса собственными силами. Хотя упомянутая здесь бизнес-школа помогает своим ученикам и выпускникам.

    Издательство «Москва» создавалось четко в соответствии с технологией создания и развития эффективного бизнеса. Данная технология позволяет создать эффективный бизнес даже при очень неблагоприятных условиях.

    Естественно, мы начали с разработки стратегии. Кстати, одной из главных стратегических установок данной компании является эффективность. Поэтому все в компании выстраивалось для максимизации эффективности и производительности труда. В итоге получилось создать по-настоящему эффективную бизнес-машину (подробнее о создании и развитии издательства «Москва» можно прочитать в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности» из серии книг «Эффективная бизнес-машина»).

    При организационном проектировании мы сразу же ориентировались на максимизацию эффективности всех бизнес-процессов и проектов. Одними из самых трудозатратных бизнес-процессов и проектов для издательств являются те, что непосредственно связаны с контактами с авторами, причем на всех стадиях: от первого обращения до последующих контактов после завершения издательских проектов.

    В большинстве издательств такое общение с авторами осуществляется различными способами. При проектировании издательства «Москва» мы пришли к выводу, что для значительного увеличения производительности труда все общение с авторами должно осуществляться только по электронной почте. Это позволило добиться очень высокой эффективности и производительности труда.

    Как известно, основное время уходит именно на личное общение по телефону (или другим средствам дистанционной аудио-видео связи) и при личных встречах. Это правило действует для всех компаний, а не только для издательств.

    У авторов на разных стадия взаимодействия может возникать много всяких вопросов. Больше всего их, безусловно, возникает до начала издательского проекта. Если общаться с авторами устно, то у менеджеров по работе с авторами может уходить очень много времени, чтобы ответить на все их вопросы. К тому же не для кого не секрет, что при устном общении люди нередко отклоняются от основной темы. Некоторые людям просто нравится поболтать :)). Общение в письменно виде, как правило, носит исключительно деловой характер.

    Если автор проживает в Москве, то при этом издательство не застраховано от двойной потери времени. Такие авторы могут сначала по телефону, скажем мягко, не один вопрос задать, так они потом могут захотеть еще и лично пообщаться в офисе. Как правило, они там, по сути, по второму разу задают те же самые вопросы, на которые они уже получили ответы по телефону. К тому же при личной встрече они опять могут отнять немало времени «разговорами о погоде».

    Кроме того, устное общение может создать проблемы, если авторы начнут утверждать, что якобы им в телефонном разговоре или при личной встрече дали такой ответ на вопрос, который на самом деле менеджер по работе с авторами дать не мог. Если же общение происходит только в письменной форме, то переписку всегда можно поднять. Конечно, телефонные разговоры можно записывать, но найти потом нужный разговор будет не так просто, как найти письмо.

    Если с авторами общаться только по электронной почте, то у менеджера по работе с авторами будет уходить намного меньше времени. Для них был подготовлен специальный файл с вопросами и ответами. На самом деле примерно 90% вопросов, которые могут задать авторы, были понятны сразу. Оставшиеся 10% возникли уже в ходе практической работы.

    Таким образом, сейчас чтобы менеджеру по работе с авторами ответить на их вопросы нужно просто открыть этот файл, найти там соответствующие вопросы, скопировать ответы на них, вставить в письмо автору и отправить. Очевидно, что за счет такого незатейливого копипаста мы добились колоссальной экономии времени. По самым скромным оценкам если общаться только по электронной почте, то один менеджер по работе с авторами может выполнять такой же объем работы, как десять его коллег в других издательствах. Несомненно, не всем авторам нравится такой способ общения, но доля таких авторов (от всех обратившихся) не превышает даже 1%.

    Такой регламент работы приводит и к экономии времени, и к экономии на затратах, поскольку требуется гораздо меньше людей, со всеми вытекающим отсюда последствиями (больше заработная плата, больше затраты на аренду, больше затраты на оборудование рабочих мест и их обслуживание и т.д.). Это позволяет максимизировать и эффективность компании, и производительность труда.

    Да, в таком общении для некоторых авторов могут быть определенные неудобства, но он был нами выбран для максимизации эффективности издательства, что в конечном итоге выгодно и всем тем, с кем оно взаимодействует (авторы, партнеры, читатели и т.д.). Общение с авторами по электронной почте – это не такая уж и большая жертва с их стороны за то, чтобы получить выгодные условия сотрудничества. Как говорится, эффективность и выгодные условия сотрудничества требуют жертв :)).

    Чтобы данный пример не показался приторно-сладким, нужно все-таки добавить ложечку дегтя :)). К тому же необходимо обратить внимание на один очень важный аспект системы организационного проектирования. Важно добиться того, чтобы компания могла не только проектировать эффективную деятельность, зафиксировав ее в соответствующих регламентах, но и приучила себя их выполнять. К сожалению, нарушение регламентов не такое уж и редкое явление. Причем бывает так, что сотрудники могут нарушать регламенты даже в ущерб себе (и компании тоже).

    В издательстве «Москва» есть определенные правила работы с авторами, которые распространяются абсолютно на все возможные модели сотрудничества. Для экономии времени и для начальной фильтрации авторов, согласно действующему регламенту, менеджеры по работе с авторами после их первого обращения обязаны ознакомить авторов с этими правилами и получить от них согласие. Без получения такого согласия менеджеры по работе с авторами не должны продолжать контакты с авторами, в том числе, отвечать на их вопросы.

    Практика уже показала, что нарушения такого регламента в 100% случаев приводит к проблемам (как минимум, к потере времени менеджеров по работе с авторами). Потеря времени, в свою очередь, приводит к снижению производительности труда и эффективности компании.

    У издательства «Москва» есть четыре типовых моделей сотрудничества с авторами. Одна из этих моделей не подразумевает какого-то финансового участия авторов в издании их книг, а три подразумевают частичное финансовое участие.

    С теми авторами, которые обращаются в издательство для сотрудничества на бесплатной основе, проблем не возникает, т.к. почти все они присылают соответствующее подтверждение о том, что они согласны сотрудничать по правилам издательства.

    Проблемы в основном возникают с теми авторами, которые обращаются в издательство для сотрудничества по моделям, которые предусматривают частичное финансовое участие авторов. Такие варианты сотрудничества в основном выбирают те авторы, которые хотят издать книгу не для того, чтобы заработать на гонораре, а для продвижения и рекламы своей компании, ее продуктов/услуг, сайта (подробнее о продвижении сайтов можно прочитать в книге «Создание и продвижение сайтов. НЕпрофессионал для НЕпрофессионалов») и т.д.

    Конечно же, менеджеры по работе с авторами просят и таких авторов ознакомиться с правилами работы издательства и прислать подтверждение своего согласия с этим правилами. Но, к сожалению, не все авторы это делают, но при этом продолжают задавать свои вопросы, в том числе, просят сделать просчет их издательских проектов. Менеджеры по работе с авторами тратят на них свое время, в том числе на отправку запросов в типографии, на просчет издательских проектов и т.д., а потом вдруг автор просит сообщить ему номер телефона или связаться с ним по телефону, чтобы уточнить детали и задать еще несколько вопросов. То есть дальше он хочет общаться по телефону.

    Как уже выше было отмечено, издательство общается с авторами только по электронной почте. Это является одним из правил, с которыми авторов просят ознакомиться в самом начале взаимодействия. Таким образом, получается, что менеджер по работе с авторами зря потратил время на такого автора.

    Почему же такое может происходить? Дело в том, что система мотивации менеджеров по работе с авторами выстроена таким образом, что их фонды материального поощрения зависят, в том числе, от той суммы, которую оплачивает автор в проектах с их частичным финансовым участием.

    Короче говоря, получив запрос от такого автора, менеджер по работе с автором не всегда его «дожимает». То есть не всегда добивается от автора получения согласия работы по правилам издательства. Некоторые авторы просто игнорируют такой запрос менеджера и продолжают грузить его новыми вопросами. У менеджера, как говорится, уже «глаза горят» в предвкушении будущей премии, и он упускают то, что автор не подтвердил своего согласия на сотрудничество по правилам издательства. Поэтому менеджер продолжает тратить время на общение с этим автором, а он потом может захотеть продолжить общаться уже только по телефону, что не приемлемо для издательства.

    Для того чтобы исключить в дальнейшем возникновение подобных ситуаций, нам пришлось ввести штрафы для менеджеров за нарушения регламента работы.

    Система управления персоналом

    Система управления персоналом должна выстраиваться в соответствии со стратегией управления персоналом, а та в свою очередь – в соответствии со стратегией компании.

    Безусловно, грамотно выстроенная система управления персоналом будет влиять на повышение производительности труда, но только в том случае, если сама компания спроектирована и заточена для эффективной реализации стратегии.

    Здесь опять-таки можно привести аналогию с производственным предприятием, только теперь все будет наоборот. У предприятия может быть самое современное оборудование с очень хорошими техническими характеристиками, но если оно будет использовать дерьмовое сырье и материалы, то вряд ли из этого «добра» получится произвести качественный продукт и сделать это эффективно. Это связано с тем, что из некачественного сырье в принципе нельзя произвести качественный продукт, к тому же возможен большой процент брака и т.д.

    Если компания с помощью действующей системы управления персонала сможет находить людей, соответствующих требованиям компании, или доводить их до такого состояния за счет обучения, то при эффективной системе мотивации от такого персонала можно добиваться очень высокой производительности труда. Естественно, при условии эффективной работы системы организационного проектирования.

    Если продолжить рассмотрение примера компании с годовым оборотом превышающем миллиард рублей, то там не было не только системы организационного управления, но и системы управления персоналом. Точнее говоря, были какие-то не очень развитые ЭЛЕМЕНТЫ системы управления персонала.

    Как минимум такой бизнес-процесс, как подбор персонала, в этой компании вроде как работал. Но поскольку в компании не было стратегии управления персоналом, то и реализовывался он примерно так же, как и развивалась компания – все было как-то хаотично и неэффективно.

    Какой-то системы обучения персонала в компании точно не было. Это я понял еще до начала консалтингового проекта. Перед проектом собственник компании приехал к нам на открытый семинар. Не знаю, чем в этой компании руководствовались при выборе темы семинара, но приехал он на семинар по теме «Постановка системы владельческого контроля». Причем заявка пришла за день до семинара. В общем, классика :)).

    Хорошо, что он вообще к нам попал. Можно сказать, что это благодаря тому, что наш сайт по интересующей его тематике оказался на одном из первых мест в результатах поисковой выдачи. Все-таки стратегия контентного продвижения сайта, которой мы придерживаемся, дает свои плоды.

    Что касается системы мотивации этой компании, то она была какая-то фрагментарная и, мягко говоря, «полу-левая». Кроме того, были проблемы с ее использованием, потому что в компании не было нормальной системы управленческого учета (см. статью «Нет управленческого учета – нет мотивации»).

    Таким образом, в этой компании было сделано все, чтобы, как говорится, опустить производительность труда ниже плинтуса.

    В издательстве «Москва» наоборот есть и система организационного проектирования, и система управления персоналом (см. статью «Управление персоналом в издательстве «Москва»). Поэтому в этой компании очень большая производительность труда.


    Итак, производительность труда – это один из стратегических показателей, характеризующих эффективность работы персонала компании. Для роста производительности труда в компании должна быть внедрена система организационного проектирования и система управления персоналом.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    5 + = 10