Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Мотивация топ-менеджеров: особенности и нюансы
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация"
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Система мотивации очень важная составляющая всей системы управления компании, поскольку от нее напрямую зависит эффективность работы и финансово-экономическое состояние.
По очевидным причинам мотивация топ-менеджеров имеет первостепенное значение, поскольку они в наибольшей степени могут влиять на результаты работы компании. Это не значит, что мотивация остальных сотрудников не так важна.
Безусловно, на результаты работы компании существенно влияет вся система мотивации, но все-таки именно топ-менеджеры отвечают перед собственниками компании за общий результат ее работы. К тому же топ-менеджеры могут оказывать влияние на систему мотивации всех остальных сотрудников. А систему мотивации топ-менеджеров должны разрабатывать владельцы компании. Да, она, конечно же, может согласовываться с топ-менеджерами, но все же решающее слово остается за собственниками бизнеса.
Мотивация топ-менеджеров (так же как и других сотрудников компании) должна выстраиваться в соответствии с базовыми принципами эффективной системы мотивации персонала.
Схема мотивации топ-менеджеров должна разрабатываться на основе показателей (KPI – Key Performance Indicators), являющихся стратегическими для компании на текущий момент времени. Стратегические показатели – это самые важные показатели для компании в целом.
Очевидно, что если стратегия компании изменится, то могут измениться и стратегические показатели, а значит должна измениться и система мотивации (в том числе мотивация и топ-менеджеров).
Среди стратегических показателей компании достаточно часто встречается такой показатель как "Прибыль". Это, в общем-то, вполне естественно, если речь идет так сказать о классической стратегии заработка за счет создания и развития эффективного бизнеса. Впрочем, на некоторых стадиях развития бизнеса первостепенное значение может иметь выручка и/или доля рынка (когда очень важно нарастить объемы, возможно, даже в ущерб эффективности работы).
Есть и другие стратегии – когда владельцы бизнеса зарабатывают (в некоторых случаях весьма неплохо) на продаже своего бизнеса, цена которого нередко очень сильно раздута, с помощью различных методов, которые не рассматриваются в данной статье.
Итак, именно прибыль во многих случаях является одним из стратегических показателей компании. Поэтому и мотивация топ-менеджеров часто привязывается именно к прибыли компании.
Здесь вроде бы все логично – чем больше прибыль компании, тем выше должна быть переменная часть (или бонусы) топ-менеджеров компании.
Но при этом может возникнуть необходимость учета ряда нюансов и особенностей, связанных с использованием в системе мотивации такого показателя как "Прибыль".
Конечно же, в каждой компании могут быть свои особенности и нюансы. В данной статье рассматриваются те, которые могут быть актуальны абсолютно для всех компаний.
К таким нюансам, которые следует учитывать, при разработке системы мотивации топ-менеджеров, основанной на прибыли, относятся следующие: отличие управленческого от бухгалтерского учета;
возможная существенная разница между прибылью и финансовыми потоками;
возможное возникновение убытков в некоторые периоды;
переходный период (смена топ-менеджеров).
В некоторых компаниях управленческий учет отличается от бухгалтерского. В частности, отличия могут заключаться в том, что прибыль, рассчитанная по управленческой учетной политике, может отличаться от прибыли, посчитанной по бухгалтерской учетной политике. В некоторых случаях эти отличия могут быть существенными.
В системе мотивации, естественно, нужно ориентироваться на данные управленческого, а не бухгалтерского учета.
Прибыль (разница между доходами и расходами) и финансовый поток (разница между поступлениями и выплатами) в некоторых компаниях могут значительно отличаться в каждый конкретный период времени.
Причем такие отличия могут быть связаны не обязательно с тем, что в компании реализуется крупная инвестиционная программа, из-за которой возникают большие выплаты по инвестиционной деятельности.
Даже если в компании сейчас нет никаких выплат по инвестиционной деятельности финансовый поток может существенно отличаться от прибыли из-за того, что период возникновения доходов не совпадает с периодом поступлений денежных средств, а период начисления расходов с периодом их оплаты.
Таким образом, финансовый цикл компании существенно влияет на ее финансовый поток. За отчетный период компания может заработать прибыль, но денег еще не получить. Соответственно, выплата бонусов топ-менеджерам (впрочем, как и остальным сотрудникам компании) может быть перенесена на следующий период. Это нужно сразу обговаривать при согласовании схем мотивации и порядка выплаты бонусов.
Рассмотренные выше два нюанса, как правило, не приводят к каким-то серьезным затруднениям при согласовании (между владельцами и руководителями) системы мотивации топ-менеджеров. А вот следующие два нюанса уже могут приводить к серьезным спорам.
Третий нюанс в большей степени связан с человеческим фактором. Большинство людей любят получать прибыль и бонусы, но не хотят нести убытки и ответственность за них.
Речь идет вот о чем. Если за отчетный период компания заработала прибыль, то топ-менеджеры готовы, так сказать, бежать к кассе, чтобы получить свои бонусы. Но если за отчетный период получился убыток, то никто из топ-менеджеров не хочет за это отвечать.
Раз нет прибыли, значит нет и бонусов. Но что делать с убытками? Кто будет нести за них ответственность? Вроде как нельзя же у людей (в данном случае топ-менеджеров) деньги назад забирать за то, что компания сработала в убыток.
Да, деньги назад можно и не забирать, но ответственность за убытки у топ-менеджеров все равно должна быть. Если за отчетный период у компании возник убыток, то бонусы топ-менеджерам тоже должны быть начислены в соответствии с утвержденной схемой мотивации.
Понятно, что в таком случае бонусы будут отрицательными. Требовать от топ-менеджеров возврата денег не нужно, то этот отрицательный бонус нужно учитывать в дальнейшем при расчете переменной части топ-менеджеров в следующие периоды, когда величина начисленного бонуса будет положительной.
Эту положительную величину нужно будет корректировать на отрицательную до тех пор, пока положительные бонусы полностью не перекроют отрицательные. Только после этого можно будет продолжать выплачивать бонусы топ-менеджерам.
Это казалось бы вполне логичное решение частенько топ-менеджерами воспринимается в штыки именно из-за того самого вышеупомянутого человеческого фактора.
Чтобы не возникало конфликтов на этой почве такой порядок начисления и выплаты бонусов также нужно заранее обсуждать с топ-менеджерами, чтобы потом это не было для них неожиданной и неприятной новостью.
Последняя из рассматриваемых здесь особенностей системы мотивации топ-менеджеров связана с предыдущей. Ведь может получиться так, что смена топ-менеджеров произойдет после того как компания один или несколько периодов сработала в убыток.
По действующей схеме мотивации топ-менеджерам за эти периоды будут начислены отрицательные бонусы. Выходит, что компенсировать эти отрицательные бонусы должны будут уже новые топ-менеджеры, но это, мягко говоря, не совсем справедливо.
В таком случае есть два варианта решения данной проблемы. Первый заключается в том, что уходящие топ-менеджеры все-таки должны компенсировать компании начисленные им отрицательные бонусы. Это опять-таки можно сразу прописать в контракте с топ-менеджерами.
Второй вариант – это начать с чистого листа. То есть вновь пришедшим топ-менеджерам бонусы (и положительные, и отрицательные) будут начисляться с момента начала их работы в компании. Все, что было до них, не учитывается в расчете переменной части заработной платы новых топ-менеджеров.
Итак, система мотивации топ-менеджеров имеет очень большое значение для компании. При ее разработке нужно учитывать все те особенности и нюансы, которые рассмотрены в данной статье, а также специфику конкретной компании.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Мотивация топ-менеджеров: особенности и нюансы
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация"
rik-company.ru
По очевидным причинам мотивация топ-менеджеров имеет первостепенное значение, поскольку они в наибольшей степени могут влиять на результаты работы компании. Это не значит, что мотивация остальных сотрудников не так важна.
Безусловно, на результаты работы компании существенно влияет вся система мотивации, но все-таки именно топ-менеджеры отвечают перед собственниками компании за общий результат ее работы. К тому же топ-менеджеры могут оказывать влияние на систему мотивации всех остальных сотрудников. А систему мотивации топ-менеджеров должны разрабатывать владельцы компании. Да, она, конечно же, может согласовываться с топ-менеджерами, но все же решающее слово остается за собственниками бизнеса.
Мотивация топ-менеджеров (так же как и других сотрудников компании) должна выстраиваться в соответствии с базовыми принципами эффективной системы мотивации персонала.
Схема мотивации топ-менеджеров должна разрабатываться на основе показателей (KPI – Key Performance Indicators), являющихся стратегическими для компании на текущий момент времени. Стратегические показатели – это самые важные показатели для компании в целом.
Очевидно, что если стратегия компании изменится, то могут измениться и стратегические показатели, а значит должна измениться и система мотивации (в том числе мотивация и топ-менеджеров).
Среди стратегических показателей компании достаточно часто встречается такой показатель как "Прибыль". Это, в общем-то, вполне естественно, если речь идет так сказать о классической стратегии заработка за счет создания и развития эффективного бизнеса. Впрочем, на некоторых стадиях развития бизнеса первостепенное значение может иметь выручка и/или доля рынка (когда очень важно нарастить объемы, возможно, даже в ущерб эффективности работы).
Есть и другие стратегии – когда владельцы бизнеса зарабатывают (в некоторых случаях весьма неплохо) на продаже своего бизнеса, цена которого нередко очень сильно раздута, с помощью различных методов, которые не рассматриваются в данной статье.
Итак, именно прибыль во многих случаях является одним из стратегических показателей компании. Поэтому и мотивация топ-менеджеров часто привязывается именно к прибыли компании.
Здесь вроде бы все логично – чем больше прибыль компании, тем выше должна быть переменная часть (или бонусы) топ-менеджеров компании.
Но при этом может возникнуть необходимость учета ряда нюансов и особенностей, связанных с использованием в системе мотивации такого показателя как "Прибыль".
Конечно же, в каждой компании могут быть свои особенности и нюансы. В данной статье рассматриваются те, которые могут быть актуальны абсолютно для всех компаний.
К таким нюансам, которые следует учитывать, при разработке системы мотивации топ-менеджеров, основанной на прибыли, относятся следующие:
В некоторых компаниях управленческий учет отличается от бухгалтерского. В частности, отличия могут заключаться в том, что прибыль, рассчитанная по управленческой учетной политике, может отличаться от прибыли, посчитанной по бухгалтерской учетной политике. В некоторых случаях эти отличия могут быть существенными.
В системе мотивации, естественно, нужно ориентироваться на данные управленческого, а не бухгалтерского учета.
Прибыль (разница между доходами и расходами) и финансовый поток (разница между поступлениями и выплатами) в некоторых компаниях могут значительно отличаться в каждый конкретный период времени.
Причем такие отличия могут быть связаны не обязательно с тем, что в компании реализуется крупная инвестиционная программа, из-за которой возникают большие выплаты по инвестиционной деятельности.
Даже если в компании сейчас нет никаких выплат по инвестиционной деятельности финансовый поток может существенно отличаться от прибыли из-за того, что период возникновения доходов не совпадает с периодом поступлений денежных средств, а период начисления расходов с периодом их оплаты.
Таким образом, финансовый цикл компании существенно влияет на ее финансовый поток. За отчетный период компания может заработать прибыль, но денег еще не получить. Соответственно, выплата бонусов топ-менеджерам (впрочем, как и остальным сотрудникам компании) может быть перенесена на следующий период. Это нужно сразу обговаривать при согласовании схем мотивации и порядка выплаты бонусов.
Рассмотренные выше два нюанса, как правило, не приводят к каким-то серьезным затруднениям при согласовании (между владельцами и руководителями) системы мотивации топ-менеджеров. А вот следующие два нюанса уже могут приводить к серьезным спорам.
Третий нюанс в большей степени связан с человеческим фактором. Большинство людей любят получать прибыль и бонусы, но не хотят нести убытки и ответственность за них.
Речь идет вот о чем. Если за отчетный период компания заработала прибыль, то топ-менеджеры готовы, так сказать, бежать к кассе, чтобы получить свои бонусы. Но если за отчетный период получился убыток, то никто из топ-менеджеров не хочет за это отвечать.
Раз нет прибыли, значит нет и бонусов. Но что делать с убытками? Кто будет нести за них ответственность? Вроде как нельзя же у людей (в данном случае топ-менеджеров) деньги назад забирать за то, что компания сработала в убыток.
Да, деньги назад можно и не забирать, но ответственность за убытки у топ-менеджеров все равно должна быть. Если за отчетный период у компании возник убыток, то бонусы топ-менеджерам тоже должны быть начислены в соответствии с утвержденной схемой мотивации.
Понятно, что в таком случае бонусы будут отрицательными. Требовать от топ-менеджеров возврата денег не нужно, то этот отрицательный бонус нужно учитывать в дальнейшем при расчете переменной части топ-менеджеров в следующие периоды, когда величина начисленного бонуса будет положительной.
Эту положительную величину нужно будет корректировать на отрицательную до тех пор, пока положительные бонусы полностью не перекроют отрицательные. Только после этого можно будет продолжать выплачивать бонусы топ-менеджерам.
Это казалось бы вполне логичное решение частенько топ-менеджерами воспринимается в штыки именно из-за того самого вышеупомянутого человеческого фактора.
Чтобы не возникало конфликтов на этой почве такой порядок начисления и выплаты бонусов также нужно заранее обсуждать с топ-менеджерами, чтобы потом это не было для них неожиданной и неприятной новостью.
Последняя из рассматриваемых здесь особенностей системы мотивации топ-менеджеров связана с предыдущей. Ведь может получиться так, что смена топ-менеджеров произойдет после того как компания один или несколько периодов сработала в убыток.
По действующей схеме мотивации топ-менеджерам за эти периоды будут начислены отрицательные бонусы. Выходит, что компенсировать эти отрицательные бонусы должны будут уже новые топ-менеджеры, но это, мягко говоря, не совсем справедливо.
В таком случае есть два варианта решения данной проблемы. Первый заключается в том, что уходящие топ-менеджеры все-таки должны компенсировать компании начисленные им отрицательные бонусы. Это опять-таки можно сразу прописать в контракте с топ-менеджерами.
Второй вариант – это начать с чистого листа. То есть вновь пришедшим топ-менеджерам бонусы (и положительные, и отрицательные) будут начисляться с момента начала их работы в компании. Все, что было до них, не учитывается в расчете переменной части заработной платы новых топ-менеджеров.
Итак, система мотивации топ-менеджеров имеет очень большое значение для компании. При ее разработке нужно учитывать все те особенности и нюансы, которые рассмотрены в данной статье, а также специфику конкретной компании.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
