Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Неэффективная система мотивации: самые распространенные ошибки

Неэффективная система мотивации: самые распространенные ошибки


Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса

rik-company.ru

Безусловно, система мотивации является очень важной составляющей всей системы управления компании. От нее во многом зависит эффективность работы сотрудников и как следствие финансово-экономическое состояние компании.

Но, к сожалению, нужно отметить, что достаточно часто в компаниях действуют неэффективные системы мотивации. Многие из них строятся на системе показателей (KPI – Key Performance Indicators).

При этом допускается несколько классических ошибок.

Одна из распространенных ошибок связана с тем, что во многих компаниях, разрабатывающих системы мотивации, нет стратегии. Дело в том, что стратегия компании влияет на многие аспекты ее деятельности.

В том числе и система мотивации должна выстраиваться в соответствии со стратегией компании. Ведь как можно понять какие именно показатели (KPI) должны быть у подразделений?

Прежде чем определять показатели нижнего уровня (показатели подразделений) нужно определить показатели верхнего уровня – стратегические показатели компании в целом. А если их нет, то попытка разработать KPI для каждого подразделения в отдельности может привести к тому, что получится классически сценарий вида «лебедь, рак и щука».

Кстати, вторая классическая ошибка при построении систем мотивации заключается в том, что при этом не учитываются взаимосвязи подразделений и в частности то, что одно подразделение может повлиять на другое.

Компания будет просто вынуждена учитывать эту взаимосвязь при постановке полноценной системы бюджетирования. При реализации такого проекта развития системы управления необходимо будет разработать финансовую структуру компании.

А это значит, что нужно будет разработать те самые показатели, на основе которых будет строиться система мотивации.

Только при этом будут обеспечены необходимые и важные условия для построения эффективной системы мотивации:
  • показатели для подразделений (точнее говоря, ЦФО – центров финансовой ответственности) будут выбираться с учетом стратегических показателей компании;
  • будет выстроена взаимосвязанная система показателей (эта взаимосвязь будет настроена в финансовой модели бюджетирования);
  • будет учитываться то, что одно ЦФО может влиять на другое (при построении системы мотивации и оценки деятельности ЦФО будет применяться гибкое бюджетирование).

    На самом деле базовых принципов эффективной системы мотивации персонала больше, чем перечислено в данной статье, но именно эти принципы чаще всего нарушаются. Это приводит к перекосам в системе мотивации.

    Есть один очень простой способ быстро оценить эффективность системы мотивации. Для этого даже не нужно проводить какого-то очень глубокого анализа этой системы.

    Как-то раз я выполнял первый этап проекта по постановке эффективной системы управления и повышения эффективности работы одной региональной компании. В рамках первого этапа (постановка задача) была проведена и комплексная диагностика компании.

    Проводя встречи с людьми, я сразу сделал вывод о том, что действующая в компании система мотивации является неэффективной, поскольку она практически никак не стимулирует сотрудников (кроме отдела продаж) повышать эффективность своей работы.

    Большинство сотрудников даже не помнит от чего зависит переменная часть их оплаты труда. К тому же в большинстве случаев премия начисляется «автоматом» в размере 100%. Поэтому переменную часть воспринимают как вторую часть оклада.

    Система мотивации отдела продаж, несомненно, заставляет сотрудников работать лучше, но, тем не менее, и здесь есть недостатки.

    В частности, в системе мотивации отдела продаж почему-то не учитывается техническое обслуживание. Компания занимается в том числе установкой у заказчиков специализированного оборудования, которое в дальнейшем используется при оказании определенного вида услуг. Естественно, это оборудование нужно и обслуживать (что собственно компания и делает).

    Мне было не понятно в чем принципиальная разница (с точки зрения оценки эффективности менеджера по продажам) между техническим обслуживанием и остальными услугами, которая оказывает компания. Если менеджер убедил клиента в необходимости технического обслуживания, то логично его за это премировать. Но на тот момент времени менеджеры отдела продаж получали определенные проценты от реализации всех видов услуг, кроме технического обслуживания.

    Но основная, на мой взгляд, проблема заключается в том, что в системе мотивации отдела продаж никак не учитываются его затраты. Да, пока они составляют мизерную величину (если не учитывать заработную плату), но в будущем могут появиться и новые статьи затрат. Если сразу приучать людей к тому, что они должны отвечать за свои затраты, то они будут за этим следить. По крайней мере, такую ответственность можно вменять начальнику отдела продаж.

    Кстати, что касается заработной платы, то при желании начальник отдела продаж может убедить руководство в том, что ему еще нужны сотрудники. Это может привести к росту продаж и к увеличению премии начальника отдела продаж, но и к РОСТУ ЗАТРАТ КОМПАНИИ (за счет увеличения суммарной постоянной части в заработной плате). Только за этот рост затрат НИКТО ОТВЕЧАТЬ НЕ БУДЕТ.

    Безусловно, в этом примере рост затрат будет не так бросаться в глаза на фоне увеличения продаж, но возможно такой уровень продаж можно было бы обеспечить и меньшим количеством сотрудников.

    Когда компания работает в небольшом городе (где рынок, на котором она работает, не очень большой), раздувать штат и затраты сложнее. Но поскольку компания планирует развиваться и в других регионах, то в более крупных городах увеличение штата может выглядеть очень даже логичным и обоснованным.

    Здесь проблема усугублялась еще и тем, что в компании не было единой маркетингово-сбытовой службы.

    А если все-таки сделать единую маркетингово-сбытовую структуру, то тем более у руководителя такого подразделения обязательно должна быть ответственность и за доходную, и за затратную часть, т.к. в нее будут входить затраты, связанные с продвижением и рекламой компании.

    Эти затраты могут составлять уже гораздо более существенную величину по сравнению с нынешними затратами отдела продаж.


    Примечание: данное замечание относится АБСОЛЮТНО КО ВСЕМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ КОМПАНИИ. Сотрудников нужно как можно раньше приучать к тому, что именно ОНИ (а не только финансово-экономическая служба) ВЛИЯЮТ НА ЗАТРАТЫ и ДОЛЖНЫ ЗА ЭТО ОТВЕЧАТЬ. Если этого не сделать, то система бюджетного управления в компании не заработает, а ответственность за все затраты по сути будет вешаться на первое лицо компании.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *