Новые, интересные и бесплатные материалы сайта
ТОЛЬКО ДЛЯ ПОДПИСЧИКОВ САЙТА
Конкурсы и розыгрыши призов
Первый конкурс начнется 21 декабря 2018 г.

Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Оптимизация организационной структуры: возможно ли это на практике

Оптимизация организационной структуры: возможно ли это на практике

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК

www.rik-company.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Возникает такое ощущение, что сейчас все, кому не лень, занимаются оптимизацией организационных структур. В первую очередь здесь речь идет о консультантах по управлению. Многие из них утверждают, что являются профессионалами в области оптимизации организационных структур компаний и групп, а за их плечами десятки (иногда даже и сотни) успешно выполненных консалтинговых проектов.

В данной статье я выскажу свое частное мнение по данному вопросу. Не хочется никого обижать, но мне кажется, что большинство из вышеупомянутых гуманитариев не имеют никакого понятия об оптимизации вообще и об оптимизации организационных структур в частности.

Они нахватались разных красивых, умных и модных слов, а потом начинают их вставлять везде, где только можно, зачастую не понимая их реального смысла. Консультанты используют эти слова, чтобы уговорить заказчиков на выполнение консалтингового проекта, а сотрудники компании для того чтобы произвести впечатление на руководство и/или создать имитацию своей бурной деятельности.

Прежде чем разбираться в том, что такое оптимизация организационной структуры компании и понять, возможно ли такое на практике, сначала необходимо разобраться в том, а что вообще такое оптимизация без относительно какого-то объекта (и что такое оптимальное решение).

Кратко об оптимизации и оптимальных решениях

Само определение понятия "Оптимизация" можно сказать незатейливое (хотя, возможно, в этой простоте и заключается основная сложность, как бы это запутанно не звучало).

Оптимизация – это процесс поиска оптимального решения. А вот что означает термин "Оптимальное решение" в этом действительно нужно разобраться.

Термин "Оптимальный" означает наилучший. Соответственно оптимальное решение – это наилучшее решение. Но что значит наилучшее?

Нет в этом мире ничего наилучшего (впрочем, как и наихудшего) ВООБЩЕ. Известная фраза "все в этом мире относительно" в данном случае актуальна как никогда.

Нет наилучшего решения самого по себе. Оно всегда ОТНОСИТЕЛЬНО. Возникает логичный вопрос – относительно ЧЕГО?

Ответ – относительно выбранного КРИТЕРИЯ ОПТИМИЗАЦИИ (или оптимальности). Если нет критерия, от нет и оптимального решения. Нельзя что-то оптимизировать без критерия оптимизации. Именно критерий оптимизации и позволяет выбрать наилучшее решение из всех возможных.

Если ненадолго вернуться к умникам, о которых шла речь в самом начале статьи, то их можно распознать об одной очень распространенной фразе. Тот, кто ее использует, сразу дает понять, что он ничего не смыслит в оптимизации. Иногда эта фраза звучит по телевизору, причем из уст не самых последних людей в нашей стране.

Звучит она примерно так: самое оптимальное (некоторые вообще говорят самое-самое оптимальное), наиболее оптимальное и т.д.

Эта фраза похожа на масло масляное. Что значит самое оптимальное или наиболее оптимальное? Чем это решение отличается от просто оптимального? Да ничем. Оптимальное – это и так уже самое лучшее решение (с точки зрения выбранного критерия оптимизации). Лучше него уже ничего быть не может.

Теперь о том, как собственно происходит процесс оптимизации в его классическом понимании.

Итак, процесс оптимизации можно разбить на несколько этапов:
  • этап 1 "Построение качественной модели объекта оптимизации";
  • этап 2 "Построение количественной модели объекта оптимизация";
  • этап 3 "Поиск оптимального решения для целевой функции (критерия оптимизации)".

    При выполнении первого этапа осуществляется качественное описание объекта оптимизации, в рамках которого нужно понять, в том числе и цели оптимизации. На самом деле это очень важный этап постановки задачи, поскольку в ходе его реализации определяется то, что собственно нужно будет сделать.

    Затем (на втором этапе) происходит формализация постановки задачи. Для того чтобы перейти к третьему (завершающему) этапу оптимизации необходимо разработать количественную модель объекта, в том числе определить целевую функцию (задать критерий оптимизации).

    Возможно, термин "Целевая функция" (да и "критерий оптимизации") звучит слишком уж по-научному. Если использовать бизнес-терминологию, то можно сказать, что это ключевой показатель эффективности оптимизируемого объекта. Да на самом деле неважно как это все назвать. Главное понимать суть.

    Выбрав целевую функцию (или критерий оптимизации, или показатель эффективности), нужно определиться с тем чего мы хотим добиться. Например, можем хотеть максимизировать или минимизировать или получить какое-то желаемое значение показателя.

    Если вести речь об оптимизации деятельности предприятия, то нередко в качестве таких показателей эффективности (целевых функций или критериев оптимальности) могут использоваться, например, прибыль, финансовый поток, рентабельность активов/собственного капитала и т.д.

    Кстати, есть две основные постановки оптимизационной задачи:
  • максимизировать/минимизировать целевую функцию (например, ту же прибыль) при заданном объеме вкладываемых ресурсов (например, затрат);
  • получить заданное значение целевой функции (например, прибыли) при минимальном объеме ресурсов (например, затрат).

    Нельзя решить задачу вроде такой: получить максимум прибыли при минимальных затратах. Это некорректная поставка. Такая задача не имеет решения, хотя немало руководителей и владельцев компаний пытаются этого добиться.

    Сразу же вспоминается известная шутка про дойку коров – для того, чтобы корова давала как можно больше молока, но при этом как можно меньше ела, ее нужно больше доить и меньше кормить.

    Кстати, это еще одна распространенная фраза, по которой можно распознать дилетанта в вопросах оптимизации: добиться максимума, вложив минимум.

    Третьи этапом является непосредственное решение оптимизационной задачи. Существуют определенные математические алгоритмы, которые позволяют это сделать.

    Итак, выше было кратко рассмотрено, что такое оптимизация и оптимальные решения. Теперь попробуем разобраться в том, что такое оптимизация организационных структур, что такое оптимальная организационная структура и в принципе возможна ли оптимизация организационных структур предприятий.

    Можно ли оптимизировать организационную структуру компании

    Пожалуй, начать нужно с определения того, что такое организационная структура предприятия, а потом уже попробовать понять, возможно ли ее оптимизировать и как практически это можно сделать.

    Организационная структура компании – это совокупность структурных элементов (дивизионы, службы, отделы, группы и т.д.), выполняющих определенные функции (бизнес-процессы), а также связи между этими элементами.

    Для того чтобы поставить и решить задачу по оптимизации организационной структуры компании (по крайней мере в классическом понимании) необходимо выполнить все три этапа, о которых шла речь выше.

    С выполнением первого этапа ("Построение качественной модели объекта оптимизации") особых проблем возникнуть не должно. Есть разные форматы описания организационных структур. По большому счету они друг от друга чем-то принципиальным не отличаются. Сейчас существуют и различные программные продукты, с помощью которых можно создавать такие описания. Такие классы программ называются инструменты для бизнес-моделирования.

    А вот со вторым и тем более третьим этапом оптимизационной процедуры (поиска оптимальной организационной структуры) возникают очень большие сложности.

    Для того, чтобы оптимизировать какой-то объект, помимо качественной модели этого объекта, нужно разработать и количественную модель. Затем, применив соответствующие математические алгоритмы, можно найти оптимальное решение.

    Можно построить количественную модель какого-то бизнес-процесса или даже компании в целом. Существуют разные названия количественной модели компании, хотя суть от этого не меняется. Одно из названий – это бюджетная модель (или финансовая модель, или финансово-экономическая). Другое (более модное название) – это модель BSC (Balance Score Card – система сбалансированных показателей).

    В общем, не в названии дело. Важно то, что можно действительно построить количественную модель компании, которая, кстати, может состоять и моделей объектов нижнего уровня (например, из моделей тех же бизнес-процессов). Затем можно выбрать какой-то критерий оптимизации. Например, прибыль (или финансовый) поток и оптимизировать эту целевую функцию на заданном плановом периоде.

    То есть можно построить количественную модель компании, выбрать критерий оптимизации и найти оптимальное решение. Оптимальным решением будет набор входных параметров, которых на самое деле может быть немало. Ими могут быть, например, объемы продаж, объемы производства, объемы закупок и т.д.

    Пример постановки и решения такой оптимизационной задачи можно посмотреть в статье "Финансово-экономическое моделирование и оптимизация бизнес-процессов". В этом примере разработана количественная модель компании, поставлена оптимизационная задача линейного программирования, которая решается симплекс-методом. Кстати, этот алгоритм уже давно зашит в MS Excel. То есть с помощью Excel можно решать оптимизационные задачи (главное – правильно настроить модель в электронных таблицах).

    Таким образом, в принципе можно построить количественную модель компании, а также ее бизнес-процессов, поставить оптимизационную задачу и решить ее, используя подходящий алгоритм. Но как построить количественную модель организационной структуры?

    Из количественных параметров организационной структуры в голову приходит только число подразделений и сотрудников, работающих в них. Может быть еще количество функций, выполняемых подразделениями и сотрудниками. Наверное, можно еще что-то придумать, но очевидно, что невозможно построить количественную модель организационной структуры, которую затем можно было бы оптимизировать математическими методами.

    Кроме того, не совсем понятно какой критерий оптимизации можно выбрать и значения каких входных параметров нужно будет искать при оптимизации организационной структуры.

    Как сравнивать несколько вариантов организационной структуры компании и как выбрать из них лучший? Нужен четкий критерий для сравнения и выбора лучшего варианта. Если критерий не формализуется в количественном, а не качественном выражении, то об оптимизации не может быть и речи. В таком случае при выборе из нескольких вариантов по сути будет производиться некая экспертная оценка.

    Таким образом, можно прийти к выводу о том, что оптимизация организационной структуры – это не более чем красивый и модный термин. На практике невозможно поставить задачу (и тем более решить ее) по оптимизации организационной структуры предприятия.

    Возникает вопрос (если вернуться к началу статьи): так чем же все-таки занимаются все эти люди, утверждающие, что они оптимизируют организационные структуры компаний? В лучшем случае они занимают тем, чем на самом деле можно при этом заниматься (об этом идет речь ниже), ну а в худшем – остается только догадываться.

    Если и можно УСЛОВНО говорить о какой-то оптимизации организационных структур, можно вести речь только о качественной оптимизации (если понятие "Оптимизации" вообще в данном случае может быть применимо).

    Получается, что и сам критерий оптимизации качественный и процесс выбора лучшего решения такой же. Процесс оптимизации организационной структуры компании не формализуемый и не алгоритмизируемый. Точнее говоря, какой-то алгоритм (как последовательность определенных шагов) в общем-то, можно придумать, но он будет не автоматизируемым. Нет четкой методики получения решения, то есть оптимальной организационной структуры компании.

    Опять же здесь можно придумать и использовать много разных умных и модных слов, но все равно это будет экспертный метод. Человек своими мозгами, сам находит решение (в виде новой организационной структуры), но не факт, что оно наилучшее из всех возможных, потому что критерий качественный. Соответственно, процесс выбора решения (то есть сравнения различных решений) тоже качественный (экспертный).

    Таким образом, правильнее было бы говорить не об оптимизации организационной структуры компании, а скорее об ее улучшении, совершенствовании и т.д. Но при этом все-таки нужно использовать какой-то критерий.

    Как уже было отмечено, ничего не остается, как использовать какой-то качественный критерий. Правда, вряд ли его можно назвать критерием оптимизации (скорее критерий улучшений или совершенствования или еще как-то по-другому).

    Итак, далее речь пойдет, в том числе, и о качественном критерии, который можно использовать при выполнении работы по улучшению и совершенствованию организационной структуры предприятия.

    Организационная структура предприятия: что и как в ней можно улучшать

    Если организационные структуры предприятия нельзя оптимизировать, то что и как на самом деле реально можно с ними делать, чтобы их улучшать и совершенствовать?

    Есть такое эмпирическое правило, которое гласит, что организационная структура компании должна соответствовать ее стратегии. Если меняется стратегия компании, то должна меняться и структура.

    Можно сказать, что это постулат (или аксиома), который принимается на веру и закладывается в основу разработки мероприятий по совершенствованию и улучшению организационной структуры.

    Вообще-то в этом есть вполне конкретная логика и здравый смысл, ведь организационную структуру можно считать исполнительным механизмом стратегии компании. Если оргструктура предприятия не соответствует стратегии, то будет сложно достигать поставленных стратегических целей.

    Таким образом, основная задача совершенствования и улучшения организационной структуры компании заключается в том, чтобы добиться максимального ее соответствия принятой стратегии развития.

    Можно сказать, что это и является основным критерием улучшений или той самой качественной оптимизации организационной структуры, о которой уже упоминалось выше.

    При выполнении такой работы можно столкнуться с двумя основными проблемами:
  • рассматриваемый критерий является качественным, а не количественным;
  • в компании часто нет четкой и прописанной стратегии.

    О первой проблеме в данной статье уж шла речь. Если использовать качественный, а не количественный критерий, то нельзя применять какой-то конкретный математический алгоритм, который обеспечит действительно оптимальный выбор организационной структуры компании.

    То, что оргструктура соответствует или не соответствует выбранной стратегии это по сути лишь экспертная оценка. Нет четкого (автоматизированного) алгоритма формирования оргструктуры под стратегию, потому что сама стратегия не поддается полной количественной формализации (хотя можно строить не только качественные, но и количественны модели стратегического плана).

    Да, у компании могут быть четко зафиксированы стратегические показатели, но нет какого-то четкого алгоритма построения оргструктуры под стратегию. Это все равно творческий, экспертный процесс. Так что нужно еще раз зафиксировать, что нельзя оптимизировать организационную структуру предприятия (в классическом понимании данного термина).

    Вторая, из обозначенных здесь проблем, пока не рассматривалась, но она тоже существенная. Если нет четкой стратегии то о каком соответствии вообще может идти речь. Как можно соответствовать тому, чего нет.

    Таким образом, перед тем как заниматься совершенствованием и улучшением организационной структуры сначала нужно разработать стратегию компании. Именно стратегия компании должна определять ее оргструктуру.

    Кстати, стоит отметить, что стратегия компании влияет не только на организационную, но и на финансовую структуру компании. Конкретно это выражается в том, что показатели центров финансовой ответственности (ЦФО) и их схемы мотивации должны разрабатываться с учетом утвержденных стратегических показателей, чтобы все ЦФО работали на общие цели компании.

    Итак, если подытожить, то получается, что на практике невозможно оптимизировать организационную структуру в классическом понимании данного термина. Несмотря на то, что есть вполне логичный и обоснованный критерий оптимизации (максимальное соответствие структуры стратегии), его невозможно использовать, так сказать, "на автомате".

    Переход от стратегии к организационной структуре является творческим и нелинейным процессом. Он осуществляется экспертным методом и не может быть полностью формализован и автоматизирован.

    Вообще-то, как уже было отмечено, в отличие от организационной структуры стратегию компании можно описать и качественно, и количественно. Количественное описание может представлять из себя расчетную количественную модель, которая может использоваться при составлении бизнес-плана и бюджетов компании.

    Таким образом, в компании должна быть разработана интегрированная модель "Стратегия" → "Структура" → "Экономика и Финансы" (см. Рис. 1). Кстати, перед тем как ее разработать желательно провести комплексную диагностику (анализ) предприятия.

    Рис. 1. Интегрированная модель компании: "Стратегия" → "Структура" → "Экономика и Финансы"

    Интегрированная модель компании: Стратегия-Структура-Экономика и Финансы



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *