Статьи > Статьи по теме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" > Комитет по развитию (стратегический комитет компании)
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Для того, чтобы система стратегического менеджмента эффективно работала, необходимо активное участие топ-менеджеров компании. Кроме того, все стратегические решения должны приниматься на высшем уровне, и контроль реализации стратегических решений также необходимо осуществлять на уровне топ-менеджеров.
Для этого в компании обычно создают стратегический комитет (или комитет по развитию), который часто возглавляет генеральный директор, а в состав входят все заместители генерального директора по функциональным направлениям и руководители бизнес-единиц (если такие есть в компании). При этом заместителем председателя стратегического комитета должен быть директор по развитию, если в компании есть такая должность и есть дирекция по развитию. Если директора по развитию в компании нет, то очень часто заместителем председателя стратегического комитета назначается директор по маркетингу и продажам или коммерческий директор.
На самом деле, выбор функционального директора, отвечающего за координацию процессов развития, зависит от основного узкого места компании на текущий момент времени. То есть если сейчас рост компании в первую очередь сдерживает рынок, то заместителем председателя стратегического комитета назначается директор по маркетингу и продажам.
Если развитие компании, прежде всего, ограничивается производственными мощностями, то в таком случае выбор может быть остановлен на техническом директоре.
Если, например, речь идет о розничной сети, которая каждый год открывает несколько магазинов, то основным узким место может быть персонал, тогда координацией процессов развития будет заниматься директор по персоналу.
Стратегический комитет на всех этапах стратегического управления должен взаимодействовать с временными рабочими группами (ВРГ), которые создаются для планирования и реализации проектов развития (см. Рис. 1).
Рис. 1. Стратегический комитет (СК) и временные рабочие группы (ВРГ)
Для реализации стратегического плана компании выделяются проекты развития, выполнение которых позволит достичь стратегических целей компании за планируемый период.
Таким образом, после того как определены цели и выбрана стратегия компании, разработана стратегическая концепция развития компания, стратегический комитет утверждает перечень стратегических задач (проектов развития), руководителей проектов развития и состав ВРГ. Затем стратегический комитет утверждает планы и инвестиционные бюджеты проектов.
Естественно, что после утверждения планов необходимо контролировать их исполнение и в случае обнаружения существенных отклонений принимать необходимые корректирующие решения. Как правило, существует определенный регламент, в соответствии с которым, ВРГ регулярно отчитываются о ходе выполнения проектов развития. При этом возможны внеочередные заседания комитета по развитию (стратегического комитета) в тех случаях, когда проявляется влияние какого-то фактора, существенно искажающего показатели проектов развития.
Термин «стратегический комитет» (или «комитет по развитию») не является каким-то общепризнанным. На самом деле, конечно же, по большому счету неважно как назвать группу топ-менеджеров, которые будут курировать все вопросы, связанные с развитием компании. Хотя в некоторых компаниях терминологии придают очень большое значение.
Когда я выполнял проект по разработке комплексной программы развития крупного предприятия, то с названием такого коллегиального органа была целая история. В этой компании, несмотря на значительные масштабы бизнеса, должность директора по развитию появилась совсем недавно, и сама дирекция по развитию только начала формироваться.
Директор по развитию пригласил нашу группу консультантов помочь организовать проект по разработке комплексной программы развития предприятия на три года. Своих специалистов в дирекции по развитию не хватало, поэтому и планировалось привлечь сторонних консультантов.
Когда мы приехали в свою первую командировку, то директор по развитию все никак не мог остановиться на названии будущего стратегического комитета. Причем самому директору по развитию не нравилось название «стратегический комитет». По его словам, «это как-то не звучит». Первые два дня мы вместе с директором по развитию общались с топ-менеджерами компании.
Как известно, в крупных компаниях большое значение имеет, так сказать, политическая составляющая. После общения с топ-менеджерами директор по развитию был очень доволен тем, что он со всеми основными менеджерами согласовал название, которое ему самому очень нравилось. В итоге в этой компании был сформирован совет по развитию.
Итак, комитет по развитию (или стратегический комитет) должен утверждать стратегический план компании, проекты развития (в т.ч. состав ВРГ, планы, бюджеты и т.д.), периодически контролировать исполнение проектов развития, подводить итоги и т.д.
Нужно обратить внимание на то, что стратегический комитет (комитет по развитию) имеет смысл создавать только в средних и крупных компаниях. В небольших компаниях в нем нет особого смысла, т.к. все стратегические решения могут подготавливаться и приниматься директором и/или собственником.
При формировании комитета по развитию (стратегического комитета) и разработке регламента его работы нужно обратить внимание на то, чтобы в результате получился действительно эффективный орган управления. Все совещания стратегического комитета (комитета по развитию) должны тщательно планироваться и его проведение не должно превратиться в очередное длительное заседание с отсутствующим результатом.
После введения комитета по развитию (стратегического комитета) эффективность процессов стратегического управления должна увеличиться, а не наоборот. На одном производственном предприятии, например, совещания стратегического комитета (комитета по развитию) напоминали боевые поединки. Во время совещаний действительно дело чуть ли не доходило до драки. Среди топ-менеджеров были две воинствующие фигуры, которые были готовы в буквальном смысле на кулаках доказывать свою правоту и отстаивать свой вариант развития компании.
Генеральному директору предприятия то и дело во время проведения стратегических комитетов приходилось выступать в качестве рефери на поединках и постоянно «разводить по углам» противоборствующие стороны. При этом ни тот, ни другой топ-менеджер при отстаивании своей точки зрения не приводил какой-то конкретной информации, подтверждающей правоту его точки зрения. Все их суждения опирались только на интуитивное чутье. Никаких маркетинговых исследований не проводилось, никакие виды анализа не использовались. В основном все это были голословные утверждения.
Кроме того, зачастую совещания стратегического комитета проводились только потому, что по регламенту подходил срок проведения совещания. Никто не готовился к заседанию стратегического комитета, и каждый раз он проходил примерно по одному и тому же сценарию. То есть своего времени топ-менеджеры стали тратить больше, но никакого толку от этого не было.
Итак, при грамотной организации работы комитета по развитию (стратегического комитета) действительно можно повысить эффективность процессов стратегического управления, что в свою очередь будет способствовать эффективного развитию компании и достижению всех стратегических целей.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Комитет по развитию (стратегический комитет компании)
rik-company.ru
Книга по стратегическому управлению
Методика стратегического управления
Семинар-практикум по стратегическому управлению:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по стратегическому управлению
Методика стратегического управления
Семинар-практикум по стратегическому управлению:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по стратегическому управлению
Для этого в компании обычно создают стратегический комитет (или комитет по развитию), который часто возглавляет генеральный директор, а в состав входят все заместители генерального директора по функциональным направлениям и руководители бизнес-единиц (если такие есть в компании). При этом заместителем председателя стратегического комитета должен быть директор по развитию, если в компании есть такая должность и есть дирекция по развитию. Если директора по развитию в компании нет, то очень часто заместителем председателя стратегического комитета назначается директор по маркетингу и продажам или коммерческий директор.
На самом деле, выбор функционального директора, отвечающего за координацию процессов развития, зависит от основного узкого места компании на текущий момент времени. То есть если сейчас рост компании в первую очередь сдерживает рынок, то заместителем председателя стратегического комитета назначается директор по маркетингу и продажам.
Если развитие компании, прежде всего, ограничивается производственными мощностями, то в таком случае выбор может быть остановлен на техническом директоре.
Если, например, речь идет о розничной сети, которая каждый год открывает несколько магазинов, то основным узким место может быть персонал, тогда координацией процессов развития будет заниматься директор по персоналу.
Стратегический комитет на всех этапах стратегического управления должен взаимодействовать с временными рабочими группами (ВРГ), которые создаются для планирования и реализации проектов развития (см. Рис. 1).
Таким образом, после того как определены цели и выбрана стратегия компании, разработана стратегическая концепция развития компания, стратегический комитет утверждает перечень стратегических задач (проектов развития), руководителей проектов развития и состав ВРГ. Затем стратегический комитет утверждает планы и инвестиционные бюджеты проектов.
Естественно, что после утверждения планов необходимо контролировать их исполнение и в случае обнаружения существенных отклонений принимать необходимые корректирующие решения. Как правило, существует определенный регламент, в соответствии с которым, ВРГ регулярно отчитываются о ходе выполнения проектов развития. При этом возможны внеочередные заседания комитета по развитию (стратегического комитета) в тех случаях, когда проявляется влияние какого-то фактора, существенно искажающего показатели проектов развития.
Термин «стратегический комитет» (или «комитет по развитию») не является каким-то общепризнанным. На самом деле, конечно же, по большому счету неважно как назвать группу топ-менеджеров, которые будут курировать все вопросы, связанные с развитием компании. Хотя в некоторых компаниях терминологии придают очень большое значение.
Когда я выполнял проект по разработке комплексной программы развития крупного предприятия, то с названием такого коллегиального органа была целая история. В этой компании, несмотря на значительные масштабы бизнеса, должность директора по развитию появилась совсем недавно, и сама дирекция по развитию только начала формироваться.
Директор по развитию пригласил нашу группу консультантов помочь организовать проект по разработке комплексной программы развития предприятия на три года. Своих специалистов в дирекции по развитию не хватало, поэтому и планировалось привлечь сторонних консультантов.
Когда мы приехали в свою первую командировку, то директор по развитию все никак не мог остановиться на названии будущего стратегического комитета. Причем самому директору по развитию не нравилось название «стратегический комитет». По его словам, «это как-то не звучит». Первые два дня мы вместе с директором по развитию общались с топ-менеджерами компании.
Как известно, в крупных компаниях большое значение имеет, так сказать, политическая составляющая. После общения с топ-менеджерами директор по развитию был очень доволен тем, что он со всеми основными менеджерами согласовал название, которое ему самому очень нравилось. В итоге в этой компании был сформирован совет по развитию.
Итак, комитет по развитию (или стратегический комитет) должен утверждать стратегический план компании, проекты развития (в т.ч. состав ВРГ, планы, бюджеты и т.д.), периодически контролировать исполнение проектов развития, подводить итоги и т.д.
Нужно обратить внимание на то, что стратегический комитет (комитет по развитию) имеет смысл создавать только в средних и крупных компаниях. В небольших компаниях в нем нет особого смысла, т.к. все стратегические решения могут подготавливаться и приниматься директором и/или собственником.
При формировании комитета по развитию (стратегического комитета) и разработке регламента его работы нужно обратить внимание на то, чтобы в результате получился действительно эффективный орган управления. Все совещания стратегического комитета (комитета по развитию) должны тщательно планироваться и его проведение не должно превратиться в очередное длительное заседание с отсутствующим результатом.
После введения комитета по развитию (стратегического комитета) эффективность процессов стратегического управления должна увеличиться, а не наоборот. На одном производственном предприятии, например, совещания стратегического комитета (комитета по развитию) напоминали боевые поединки. Во время совещаний действительно дело чуть ли не доходило до драки. Среди топ-менеджеров были две воинствующие фигуры, которые были готовы в буквальном смысле на кулаках доказывать свою правоту и отстаивать свой вариант развития компании.
Генеральному директору предприятия то и дело во время проведения стратегических комитетов приходилось выступать в качестве рефери на поединках и постоянно «разводить по углам» противоборствующие стороны. При этом ни тот, ни другой топ-менеджер при отстаивании своей точки зрения не приводил какой-то конкретной информации, подтверждающей правоту его точки зрения. Все их суждения опирались только на интуитивное чутье. Никаких маркетинговых исследований не проводилось, никакие виды анализа не использовались. В основном все это были голословные утверждения.
Кроме того, зачастую совещания стратегического комитета проводились только потому, что по регламенту подходил срок проведения совещания. Никто не готовился к заседанию стратегического комитета, и каждый раз он проходил примерно по одному и тому же сценарию. То есть своего времени топ-менеджеры стали тратить больше, но никакого толку от этого не было.
Итак, при грамотной организации работы комитета по развитию (стратегического комитета) действительно можно повысить эффективность процессов стратегического управления, что в свою очередь будет способствовать эффективного развитию компании и достижению всех стратегических целей.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
