Электронные книги и методики
Литературный конкурс издательства "Москва"
Литературная премия составляет 1 млн. руб.
Узнать больше о литературном конкурсе
При необходимости издательство помогает написать книгу
Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Формирование команды: основные принципы и подходы

Формирование команды: основные принципы и подходы

Игорь Васильев, эксперт проекта smart-venture.ru, автор книги "Как обанкротить компанию или к чему приводят ошибки в управлении"

rik-company.ru

Сейчас очень много говорится о формировании команды. О том, что только командой можно достичь высоких результатов и двигаться вперед. Абсолютно согласен с этим тезисом. Однако хочу изложить свои мысли о способах формирования команды.

Начну с того, что задача формирования команды – это задача не техническая, а больше психологическая. Нельзя издать приказ «Стать командой!» Формирование команды – это довольно продолжительный и очень трудоемкий для человека, ее создающего, процесс.

Обычно все начинается с того, что имеется лидер. Это человек, который психологически может объединять людей, настроить их на совместную работу и внушить стремление достичь результата.

И вот тут появляется первый подводный камень. Лидер должен быть не только формальным (занимать должность руководителя), но и фактическим. Что произойдет если руководитель один, а лидер – другой человек. В этой ситуации возможно два варианта развития событий. Либо реальный лидер «подомнет под себя» формального и в подразделении возникнет конфликт интересов между ними, либо формальный лидер возьмет верх. В этом случае конфликт будет более ярким и сильным. Так или иначе, ни о какой команде речь уже не идет.

Вывод – если есть желание создать сплоченную команду профессионалов, то необходимо совместить в одном лице формального и неформального лидера. Но тут сразу же возникает вопрос «А выгодно ли это вышестоящим менеджерам?» Обычно лидер – яркая личность. И этот факт даст ему продвинуться. При этом станет очевиден контраст с руководством более высокого уровня.

А все-таки каким должен быть лидер? Попробуем набросать основные черты его психологического портрета и стиля руководства.

Начнем, пожалуй, со стиля.

Есть два стиля управления.
1. «Делай как я»!
2. «Делай как я сказал»!

В чем их разница?

При первом руководитель – пример. Он знает работу и умеет ее делать лучше любого подчиненного. Он – специалист. И подчиненные ему верят. Такому руководителю будут охотно подчиняться высококлассные специалисты, и его команда достигнет успеха.

Второй стиль – это руководитель-командир. В подавляющем большинстве случаев он очень слабо ориентируется в работе. Знает все только в общих чертах (нередко и этого нет). Очень боится показать свою некомпетентность и компенсирует это приказным стилем общения по принципу «Я начальник – ты дурак».

Этот руководитель стремится проводить как можно больше совещаний. А сами совещания сводятся к «театру одного актера», где он просто раздает указания, отчитывает тех, кто, с его точки зрения, работает плохо. Никакие возражения и аргументы при этом не воспринимаются. С психологической точки зрения частое проведение совещаний прекрасно объяснимо. С одной стороны, они дают ему ощущение собственной значимости (чего ему не хватает в связи с пониманием собственного непрофессионализма), а с другой – позволяют снизить ощущение ответственности, так как ответственность перекладывается с одного руководителя на всех участников «совещания». С таким руководителем высококвалифицированные специалисты работать не будут.

Получается, что лидер должен быть примером профессионализма для своих подчиненных, брать ответственность на себя, уметь доверять подчиненным и делегировать им достаточный объем полномочий. Лидеру надо помнить, что его команда всегда и все видит. Пришел он на работу в плохом настроении или в хорошем, «просачковал» день или усиленно «крутился». Является ли он специалистом и может ли ответить на любой вопрос членов команды. Может ли быстро найти решение возникшей проблемы. Честен ли он со своей командой. То есть лидер – это человек с очень высокой требовательностью к себе, высокими моральными качествами и большим мозговым потенциалом.

Однажды я наблюдал в одной компании, как директор объявил на общем собрании: в связи с проводимой реорганизацией «мы будем жить лучше». Сотрудники верили этому директору. Однако через два месяца после этого объявления 10% сотрудников получили уведомления о сокращении штатов. Как вы думаете, после случившегося будет кто-нибудь из оставшихся верить этому директору? Сможет ли он сформировать деятельную команду профессионалов? Будет ли развиваться эта компания? Могу утверждать, что нет. Или, по крайней мере, этого не произойдет в ближайшие годы, пока эпизод не сотрется из памяти у всех очевидцев.

Не менее важным вопросом в формировании команды является тот факт, что в любой организации профессионалы, что называется, «тянутся» друг к другу. Обычно количество профессионалов, которые реально знают работу и могут работать, не более 10% от общего количества сотрудников. И они, как я уже писал, совсем не обязательно занимают руководящие должности. Теперь предлагаю вопрос. Как вызвать коллапс в такой компании? Ответ прост. Достаточно, чтобы конкурентная фирма просто «перекупила» этих профессионалов (и тут более высокая зарплата далеко не самый сильный аргумент. Почему так, я расскажу позже). Представляете, если все эти люди в один день подадут заявления об увольнении. То есть в один день нарушатся все цепочки прохождения информации, никто не сможет быстро найти выход из возникшей ситуации, никто не сможет понять всех взаимодействий и взаимосвязей. В этом случае коллапс неизбежен.

Теперь кто такой профессионал. Это человек, прекрасно разбирающийся в вопросе, который не только знает свой участок работы, но и видит все взаимосвязи своего участка работы, а также может представить общую картину работы организации. Он может принимать решения и брать ответственность за них на себя, находить выходы из проблемы, не боится иметь собственное мнение и собственное видение. Он хочет творить и создавать что-то новое, он хочет видеть результаты своей работы, а не просто перекладывать бумаги с места на место. Для него деньги не цель, а средство. Для него самое страшное – это сидеть, ничего не делать, чувствовать, как «коксуются» его мозги или изо дня в день делать «обезьянью» работу – то есть монотонную и однообразную.

Попробуйте предложить такому человеку работу за такие же деньги, но творческую, и он моментально и с радостью согласится. Однажды ко мне обратился руководитель одной из компаний. Он просил найти ему толкового программиста. Я рекомендовал одного человека, профессионала. Его взяли. Через три месяца я встретил этого специалиста и спросил, как ему работается. Оказывается, он ушел и объяснил свой уход следующим образом: «Я могу ничего не делать и просто сидеть и играть в игрушки неделю, месяц, полтора, но потом я чувствую, как тупею, и хочется выйти на середину комнаты и заорать: “Дайте мне работу или я сейчас всех покусаю!” Поэтому я и уволился». Это мнение профессионала. Он ценит свои знания, свое умение, свои мозги и не хочет, чтобы они «закоксовались». Он готов поменять место работы, где ничего не надо делать, на другое – то, где мозги будут в постоянном напряжении и будут развиваться. И именно этого никогда не понять «офисному планктону».

И вот мы опять подошли к вопросу о психологическом подходе в формировании команды. Вообще, с моей точки зрения, психология – это основное, на что надо обращать внимание в бизнесе. Как я уже говорил, огромную роль в любом направлении бизнеса играет человеческий фактор (как внешний, так и внутренний). А человеческий фактор – это не что иное, как психология. Но о психологии мы поговорим немного дальше.

Сейчас я хочу попробовать разобраться в вопросе, как и почему на первом уровне управления оказываются люди, которые являются недостаточно яркими, чтобы вести за собой других.

Для этого предлагаю рассмотреть вопрос образования и развития некоей абстрактной компании. Созданием бизнеса начинает заниматься один человек (иногда два-три, но для большей наглядности примем, что один). Этот человек с нестандартным мышлением, достаточно энергичный, в меру «рисковый», привыкший принимать решения – то есть, что называется, сильная и яркая личность. Он видит путь развития компании и знает, что надо делать. Он подбирает себе бизнес-помощников. Кто нужен ему на этом этапе? Ему нужны исполнители, которые будут выполнять его команды без всякой самодеятельности или с минимальной инициативой.

Фирма начинает работать, развивается и расширяется. Осваивает новые рынки и направления в бизнесе. Наступает момент, когда этот человек начинает чувствовать, что «захлебывается». Он уже не может полностью контролировать финансовые и информационные потоки в одиночку. Принимается решение о том, что ему необходим помощник. И вот тут наступает самый тяжелый момент. Кого взять себе в помощники? С одной стороны, есть несколько человек, которые уже давно рядом, проверены, с которыми он начинал. Но с другой стороны – он прекрасно понимает, что эти люди – исполнители и будут только следовать его указаниям. Ждать от них самостоятельной работы по меньшей мере наивно. А если взять человека со стороны? Умного, инициативного, способного мыслить.

Вроде бы самое правильное решение, но это только на первый взгляд. Я как-то беседовал с одним из таких людей. Он создал свой бизнес, долго и упорно его развивал и расширял. Однако и он вплотную подошел к моменту описанной дилеммы. Я рассказал ему о его проблемах, и мы стали обсуждать пути выхода. Оказалось, что брать человека со стороны ему страшно: а вдруг обворует? Или посмотрит, как и что делается, и создаст конкурентный бизнес. Согласен, действительно страшновато, особенно если в компании нет системы владельческого контроля бизнеса. К тому же собственнику надо настроиться на то, что умному и инициативному человеку надо платить очень много. А подавляющее число собственников к такому шагу не готовы. Они хотят, чтобы специалисты работали «за три копейки». Могу утверждать: так не получится.

В конце 80-х годов я был свидетелем очень интересного эпизода. В то время персональных компьютеров было чрезвычайно мало, а нас, тех, кто мог на них работать, было еще меньше. И вот на одном из предприятий «встал» компьютер. Главный инженер обратился к моему товарищу с просьбой наладить технику. Товарищ посмотрел и назначил цену. Цена была равна месячной зарплате инженера. На заводе согласились. Составили договор. После этого товарищ повозился около часа, и компьютер заработал. Естественно, главный инженер был возмущен. Как это так: за час работы заплатили как инженеру за месяц. Тогда специалист произнес отличную, с моей точки зрения, фразу: «Вы заплатили не за то, что я час возился, а за то, что я знаю, что, где и как надо сделать!» С моей точки зрения, тут налицо отношения между руководителем и специалистом. Руководитель (и собственник) не готовы очень хорошо платить реальному специалисту. Инертность мышления не позволяет сделать такой шаг. Особенно по сравнению с оплатой остальной массы сотрудников. Однако при правильном подходе именно такая система оплаты специалистов позволит двигаться вперед. Но это должны быть реальные специалисты.

Вернемся к проблеме, по каким еще причинам собственнику проблематично взять специалиста со стороны. Представим себе уже сложившийся и работающий коллектив. Во главе отделов стоят люди, которые начинали вместе с собственником создавать и расширять бизнес (это именно те исполнители, которых собственник набрал изначально). Они понимают, что грядет расширение и возникнут вакансии на более высоком уровне. Мысленно каждый из них уже «примерил» ту или иную вакансию на себя. Каждый ждет и рассчитывает на эти вакансии. И тут приходит кто-то со стороны. Какие чувства будут испытывать эти люди? Они будут чувствовать себя обойденными, отодвинутыми, обманутыми (хотя им никто ничего не обещал). Вполне естественная реакция – попытка доказать, что они лучше вновь принятого работника. И вот – непроизвольное «торможение» работы, дискредитация нового сотрудника, раздрай в коллективе и т.д. Получается, что собственник стоит перед выбором. Или продвигать уже известных ему людей и при этом продолжать тащить огромную нагрузку, или принять кого-то со стороны и получить нестабильную обстановку в коллективе. Практически всегда собственник принимает первое решение и продвигает уже известных ему людей. Однако здесь кроется еще одна огромная опасность, о которой он даже не подозревает. Давайте разберем ее на примере некоего отдела.

Допустим, что есть отдел с некоторым количеством сотрудников. Есть начальник отдела. Отдел работает (не будем касаться стиля и эффективности работы). Посмотрим на кадровую ситуацию в отделе. Начальник отдела – из тех, кто начинал с собственником. Он – исполнитель. Как мы уже разобрали, он не может самостоятельно принимать решения и предлагать нестандартные выходы из различных ситуаций. То есть, повторюсь, – он исполнитель. Как вы думаете, какими будут сотрудники отдела? Будут ли среди них яркие личности с нестандартным стилем мышления? Говорю однозначно – нет. Сотрудники будут тоже исполнители. Причем исполнители более низкого уровня, чем начальник. Почему? Ответ прост. Яркая личность представляет угрозу начальнику. И начальник, естественно, начнет «давить» такого подчиненного. Он сделает все, чтобы этот человек или сломался и стал таким же исполнителем, или ушел из отдела. По той же причине в отделе не будет исполнителей его уровня (они ведь тоже представляют собой хоть меньшую, но угрозу).

Теперь – что происходит при продвижении наверх такого руководителя. На его место будет продвинут один из сотрудников отдела. Однозначно не яркий. Получается, что на этом уровне управления мы имеем снижение интеллектуальности. А кто будет принят на вакантную должность сотрудника отдела? Я думаю, вы уже догадались, что будет принят человек-исполнитель с уровнем ниже, чем новый начальник отдела.

Учитывая, что кроме вертикальной ротации кадров имеет место и горизонтальная ротация (люди уходят на пенсию, переезжают в другую местность, переходят в другие компании и т.д.), можно заключить, что с каждым новым изменением кадрового состава интеллектуальный уровень сотрудников отдела будет снижаться, а через некоторое время мы получим ситуацию, когда компания станет идеальной организацией «болванчиков». Вам это ничего не напоминает? Тут опять проглядываются «уши» процессного подхода. С моей точки зрения, здесь прямая взаимосвязь.

Процессный подход внедряют исполнители для снижения интеллектуального уровня подчиненных, чтобы обезопасить себя от конкуренции снизу, а снижение интеллектуального уровня обеспечивает успешное внедрение процессного подхода, так как отвечает интересам сотрудников с низким интеллектуальным подходом. Может быть, кому-то покажется, что написанное мною слишком жестко и даже жестоко, но бизнес – вообще штука жестокая.

А все-таки как узнать реальное мнение сотрудников? Как создать именно команду? Как обеспечить обстановку, в которой сотрудники не боялись бы высказывать свое мнение?

Не могу не остановиться еще на одном моменте – это ставшее очень модным изучение мнения сотрудников о вышестоящем руководстве и системе управления в компании в целом (еще это называется «индексом удовлетворенности» или «индексом вовлеченности», в разных компаниях по-разному). С моей точки зрения, это правильное и нужное исследование. Весь вопрос в том, как потом интерпретируются результаты.

В одной из компаний (где процветают «передовые мировые тенденции») я встретился с чрезвычайно показательной ситуацией. Там провели такое исследование и выяснили, что за год индекс доверия руководству (и в целом компании) снизился по различным подразделениям на 15-45%. То есть руководству доверяют от 30 до 55% сотрудников. Как вы думаете, может при таком уровне доверия компания двигаться вперед? Однозначно нет. Но это не самое интересное. Вместо того чтобы признать, что в системе управления наступил кризис и дальше будет еще хуже, руководство подразделений (первый уровень управления) – то самое, вотум доверия которому менее 50%, обвинило в «провальных ошибках при работе с сотрудниками» (при том, что в компании якобы все прекрасно) руководителей 2-го и 3-го уровней и приняло решение о введении данного показателя в рейтинг нижестоящих подразделений.

Таким образом, получилась ситуация как с опросом удовлетворенности клиентов. Либо ты будешь фальсифицировать данные, либо тебя (и твоих сотрудников) просто будут наказывать. А как мы уже разобрали, на втором уровне управления сидят люди, являющиеся исполнителями, и естественно, чтобы показать свою «хорошую работу» они будут «давить» всех своих подчиненных. И тем больше будут давить, чем сильнее будет испытываемый ими страх, который, в свою очередь, обратно пропорционален уровню компетентности. И это опять прямые последствия бездумного внедрения «передовых мировых тенденций».

Приведу один маленький пример из жизни. В начале 90-х годов ко мне обратились друзья, у которых была своя фирма (мне тогда было 24 года). Компания занималась разработкой нового электронного устройства. Под эту разработку был взят специальный кредит, причем кредит был выдан на следующих условиях. Компания проводит разработку устройства и передает банку часть авторских прав. В случае, если устройство не будет разработано в срок, компания должна будет вернуть сумму кредита с процентами. На момент обращения в компании из-за неэффективного руководства предоставленные банком деньги были израсходованы полностью, устройство разработано на 60%, сотрудники два месяца не получали зарплату. Я был приглашен в качестве коммерческого директора. Я согласился «вытащить» эту компанию из ямы. Однако потребовал «диктаторских полномочий», описав их только одной фразой: «Если я скажу, чтобы все прыгали на левой ноге, то чтобы я не слышал вопроса, почему на левой, а не на правой». Произвел примерно 50% замен людей. Убрал исполнителей. На их место взял ярких специалистов. Слышали бы вы, как проходили наши совещания! Шум, гам, споры до хрипоты. Не раз и не два эти специалисты «рычали» на меня. Было очень трудно объединить их в одну команду. Ведь высококлассный специалист – он психологически «волк-одиночка». Он с трудом вписывается в команду таких же «волков-одиночек». Но мне удалось. Через шесть месяцев (за один месяц до окончания срока договора) устройство было полностью готово и испытано. Более того, были погашены все долги по зарплате перед сотрудниками, а на счету компании оставалась сумма, позволяющая выплачивать зарплату сотрудникам еще полгода.

После того как цель была достигнута, я ушел из этой компании. Ушел сам, по собственной инициативе (друзья просили остаться). Мне просто стало скучно. Я не хотел заниматься изо дня в день, из месяца в месяц монотонной, рутинной работой. Я хотел искать что-то новое, интересное, где надо напрягать свои мозги так, чтобы они аж «плавились» от нагрузки. Но этот эпизод дал мне бесценный опыт объединения высококлассных специалистов для работы в единой команде для достижения цели. Однако самым главным уроком, который я усвоил, было то, что если хочешь объединить в команду высококлассных специалистов, то ты должен стать для них авторитетом.

С любым из специалистов в любой области руководитель должен говорить на его языке, он должен знать специфичный сленг, применяемый специалистами в этой области, он должен уметь поймать нить рассуждения специалиста и не только понять ее, но и суметь развить. Только в этом случае специалист будет относиться к руководителю как к такому же специалисту и будет ему подчиняться. В противном случае руководитель станет предметом насмешек (может быть, неявных), но авторитетом он пользоваться не будет, это точно. И, как следствие, команда не достигнет цели. Нельзя заставить человека мыслить и что-то изобретать командными методами. Значит, движение вперед не может осуществляться с помощью командных методов управления (опять вспоминаем процессный подход).

Здесь приведенный постулат отчасти пересекается с ораторским искусством. В чем заключается секрет знаменитых ораторов? Почему им удавалось убеждать людей? Почему они могли вести людей за собой? Секрет довольно прост.

Попробуйте прочитать две лекции на одну и ту же тему. Пусть это будет теория относительности. Только одну лекцию вы прочитаете перед профессорским составом ученых-физиков, а другую перед грузчиками. Если вы построите свое выступление одинаково, будете приводить одинаковые примеры и применять одни и те же фразы, то во втором случае аудитория уснет уже через 15 минут. Вот тут и заключен основной секрет ораторского искусства. С каждой аудиторией необходимо говорить на ее языке. И тот, кто владеет искусством, если так можно выразиться, изложения любой темы на любом языке, является отличным оратором, а применив этот подход при создании команды, он может объединить специалистов и направить их на достижение поставленных целей.

Это тот, кого можно назвать руководителем от Бога. Это обычно яркая личность. Чаще всего такой человек не умеет прогибаться под начальство, знает себе цену и не позволяет «топтаться по своим ногам». Так почему же в подавляющем большинстве руководителями являются не эти люди? Почему правят балом другие, те, кто привык исполнять приказы, часто не рассуждая и не задумываясь о последствиях? Потому что специалисты «неудобны». Они не дадут спокойно работать руководству, не будут молчать при виде глупости, не будут давить на подчиненных, стараясь выполнить указание сверху любой ценой. А как мы уже разобрали, путь наверх им заказан. Им не дадут подняться. И вот тут заключается основная задача собственника. Он должен найти таких людей и «продвинуть» их наверх. Тогда и только тогда компания начнет развиваться и двигаться вперед.

Есть еще один, с моей точки зрения, простой, но очень эффективный способ, как сделать команду именно профессиональной, как избежать засилья «офисного планктона», как не погрязнуть в бюрократизме и двигаться вперед. Предлагаю рассмотреть этот способ более подробно.

В настоящий момент все крупные компании достаточно сильно централизованы. И это не секрет. Все они имеют централизованное программное обеспечение, построенное таким образом, чтобы информация была доступна на всех уровнях.

Теперь представим себе ситуацию, когда топ-менеджер (руководитель 1-го уровня) издает приказ, в котором запрещает требовать отчеты, данные, справки и т.п. с нижестоящих подразделений, если эти данные можно получить выгрузкой из программного обеспечения. И одновременно разрешает нижестоящим подразделениям игнорировать подобные отчеты и запросы. На третьем уровне управления вздохнут с облегчением и начнут гораздо больше времени уделять реальной работе. Это приведет к повышению производительности труда и улучшению благосостояния компании. Что при этом произойдет на втором и первом уровнях управления? «Офисный планктон» поднимется на дыбы. И это естественно. Это покушение на их руководящую роль. Теперь им придется самим делать ту работу, которую они требовали с «низов». Руководители второго уровня, которые уже не могут (или не хотят) собирать данные, их анализировать и т.п., будут возмущены. Им придется постоянно чему-то учиться, а заставить себя учиться после ряда лет застоя мозгов очень сложно. И вот тут скрывается первый плюс такой системы.

Если сейчас руководитель, как мы разобрали, старается подобрать себе подчиненных менее знающих, менее инициативных и менее сообразительных, чем он, то «кадровый голод», возникший после запуска приказа, о котором я говорил, заставит двигаться наверх тех, кто может быстро усваивать новые знания, ибо получится система, при которой чем выше должность, тем больше надо знать и уметь и тем большему надо постоянно учиться. То есть в руководители будут выдвигаться наиболее профессионально подготовленные работники. И рядом с ними будут такие же профессионалы. А что же произойдет в этом случае с «офисным планктоном»?

Большинство покинет эту компанию, но останется небольшая часть, которая выучит 10-12 необходимых манипуляций и будет тихонько сидеть на месте. Но система не позволит этому планктону подняться выше. Почему? Все просто. Допустим, такой человек поднялся на уровень руководителя 2-го уровня. Он потребовал от руководителя 3-го уровня предоставить какую-либо информацию. В ответ он всегда может получить либо игнорирование запроса, либо предложение выгрузить эту информацию из имеющегося программного обеспечения. То есть эта система сама будет «выдавливать» непрофессионалов из управления.

Когда-то по заказу одной из компаний я провел анализ и подготовил психологические характеристики сотрудников отделов этой организации (11 отделов, порядка 150 сотрудников). Моя задача звучала следующим образом: «Выработка рекомендаций руководителям отделов по созданию эффективной команды на основе проведенных исследований». Я определил психологический тип каждого сотрудника каждого отдела, выяснил их психологические личностные и деловые характеристики, нашел взаимосвязанные и взаимоисключающие факторы, определил тот тип работы, который является наиболее соответствующим их психологическому типу и, как следствие, где можно ждать наибольшей отдачи. Разработал те направления, на которые надо сделать упор руководителю по взаимодействию сотрудников между собой. Все это изложил в рекомендациях для каждого руководителя отдела. Объем результатов исследований и рекомендаций составил около 300 листов. Попробуйте догадаться, что стало с результатами? Правильно. Их даже не довели до руководителей отделов. Зато отчитались, что такое исследование проведено. О каком создании эффективной команды при таком подходе может идти речь?

С моей точки зрения, изначально за формирование работоспособной и двигающейся вперед команды отвечают кадровые подразделения. Сейчас во всех кадровых подразделениях работают дипломированные психологи. И сразу возникает вопрос: почему же тогда так трудно создать именно работоспособную команду? Мне кажется, что тут действует несколько факторов.

Если в фирме уже процветает процессный подход, значит, кадровик сильно ограничен в своих действиях. Он вынужден принимать людей согласно установленных правил (а кому выгодны правила при процессном подходе, мы уже выяснили). К тому же если команда создается не «с нуля», то это накладывает свой отпечаток. Я как-то беседовал с начальником управления кадров одной из больших компаний. Мы говорили о психологии, подборе команды, подборе руководителей 2-го уровня. Коснулись одного конкретного руководителя, которого оба знали. Я задал вопрос: почему, если всем понятно, что он недостаточно хороший руководитель и ведет команду к развалу, его не заменят? На что получил ответ: формально его снять не могут, и к тому же, если его заменить, то куда его деть? И вот тут иногда применяется тактика «гони зайца дальше». Если такого руководителя невозможно снять, то его можно продвинуть наверх в другой компании или в этой же фирме, но в другом регионе. И это, кстати, еще один, если так можно сказать, резерв для продвижения наверх тех, кого я называю исполнителями.

Теперь коснусь самой технологии приема персонала. Все начинается с того, что объявляется конкурс на вакантную должность. После этого кадровое подразделение собирает резюме кандидатов и отсеивает тех, кто, по мнению кадровиков, не подходит – еще до этапа собеседования. И вот тут кроется первая ловушка.

Разберем, как всегда, на примере. Допустим, есть кандидат, который свободно в уме может взять двойную производную сложной функции (кстати, это умел любой выпускник нашей школы, и мы считали это само собой разумеющимся, и только потом я узнал, что подавляющее большинство выпускников других школ не может взять в уме даже одинарную производную сложной функции), и второй, который максимально может перемножить в уме два двузначных числа. Так вот, первый не будет указывать свое умение в резюме, так как считает это умение обычным делом, зато второй обязательно укажет, что свободно перемножает двузначные числа. Давайте спрогнозируем действие кадровика. Кого он пригласит на собеседование? Конечно, второго. И в итоге примут на работу не того, кто умеет больше, а того, кто умеет даже свои средненькие способности преподать. Фирма от этого выиграет? Конечно, нет.

Именно поэтому я и говорю, что в любой фирме должен быть хороший психолог. Причем не обязательно дипломированный (хотя это желательно), но обязательно то, что называется от Бога. И именно он должен присутствовать на собеседовании и иметь право голоса при решении о приеме кандидата на работу. Лично мне достаточно 5-7 секунд наблюдения за человеком, чтобы создать его психологический портрет. Я не буду рассказывать, как я это делаю, пусть это останется моим личным секретом. С моей точки зрения, это совсем несложно. Более того, могу утверждать, что этому можно научиться и этому можно научить. Когда-то я научил нескольких людей азам этого умения. Потом они развивались и совершенствовали свое мастерство сами. Сейчас они умеют многое.


Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

+ 84 = 86