Комплект CD-решений бесплатно
Начался конкурс, победитель которого получит комплект CD-решений. Условия проведения конкурса
Покупка CD-решений
Теперь оплачивать и получать файлы CD-решений можно онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести CD-решения онлайн
Статьи > Статьи по теме "Антикризисный менеджмент и повышение эффективности работы компании" > Особенности разработки стратегического плана в кризис

Особенности разработки стратегического плана в кризис

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, автор книги "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании"

www.rik-company.ru

Необходимо отметить одну очень важную особенность системы стратегического управления и стратегического планирования в частности. В этой системе изначально не закладывается то, что будущее должно быть обязательно лучше, чем прошлое. Это очень актуально для компаний, работающих в условиях кризиса.

На самом деле этот эффективный инструмент управления (стратегический менеджмент) нужно использовать всегда, а не только в кризис.

Даже в сравнительно "мирное время" корректировка стратегического плана является вполне обыденной практикой, т.к. далеко не всегда все идет по плану.

Правда, при этом все-таки основные изменения происходят, как правило, ближе к концу цепочки разработки стратегического плана.

Когда же компания занимается корректировкой стратегического плана в кризис, то значительные изменения могут вноситься и в верхней части этой цепочки (может измениться даже миссия компании). Особенно, если первая корректировка действующего стратегического плана производится в момент наступления кризиса.

Если с наступлением кризиса компания впервые занимается разработкой стратегического плана, то говорить о какой-то корректировке вроде как не приходится, хотя на самом деле какие-то наметки стратегического плана как минимум в голове у собственника все равно есть.

Возможно, они просто не формализованы, не доведены до сотрудников и что очень важно в компании нет эффективного механизма выполнения стратегического плана, который бы обеспечил приемлемую степень управляемости.

Таким образом, одной из существенных особенностей разработки и корректировки стратегического плана компании во время кризиса является то, что значительные изменения могут происходить буквально на каждом этапе стратегического планирования.

Причем в ходе кризиса это может быть сделано не один раз. Ведь планировать в кризис гораздо сложнее, чем в "мирное время". Исходные, предположения, закладываемые при планировании, могут меняться чаще, и как следствие это будет приводить к корректировкам стратегического плана, причем они могут быть существенными.

Важно обратить внимание и на психологическую составляющую разработки антикризисного стратегического плана. При наступлении кризиса компанию часто охватывает паника и страх перед будущим неопределенность.

Очень важно при этом не падать духом и помнить о том, что все в этом мире временно. Поэтому нужно верить в то, что кризис обязательно когда-нибудь закончится и черная полоса сменится на белую.

Таким образом, в кризис может измениться даже миссия компании. Очевидно, что изменение миссии тянет за собой всю остальную цепочку разработки стратегического плана компании.

Безусловно, изменение миссии может привести к значительной корректировке и стратегической концепции развития, и целей, и стратегии, и стратегических задач.

Если говорить о самых значительных изменениях, которые при этом могут произойти, то это, пожалуй, изменения в направлениях деятельности компании. Речь идет об изменении корпоративной стратегии компании.

Конечно же, мало кому хочется таких коренных изменений, но что делать, если по-другому нельзя. Только здесь нужно предостеречь от каких-то резких и необдуманных решений. Ведь следует помнить о том, что в кризис (по крайней мере, в его начальной стадии) балом правят панические настроения.

Поэтому поведение потребителей в этот момент времени не всегда может быть очень логичным. Если же время идет, а ситуация не выправляется, то необходимо принимать какие-то стратегические решения.

Наверное, в самой сложной ситуации могут оказаться отечественные производители, работающие на импортном сырье и материалах (если они большую долю составляют в производственной себестоимости), которым нет аналогов в своей стране.

Если вести речь о компаниях, занимающихся оптовой торговлей импортными товарами, то чисто теоретически им легче сменить профиль деятельности, чем производственным компаниям.

Хотя здесь тоже не все так просто. Да, гипотетически оптовую торговую компанию можно рассматривать как чисто логистическую, которой по большому счету все равно, чем торговать. Но это только в теории.

Во-первых, у работы с каждой группой товаров есть свои особенности, связанные как с самими характеристиками товара, так и с особенностями рынка. Ведь у каждой категории товара свои клиенты и общепринятые условия работы с ними, свои каналы продвижения и нюансы их использования и т.д.

Во-вторых, особенности могут проявляться и в других важных бизнес-процессах оптовой торговой компании, таких как закупка, доставка (от поставщиков и до клиентов) и хранение.

Поэтому даже у торговой компании не получится так вот просто перепрофилировать свою деятельность. Разве что, если можно будет найти какую-то более-менее близкую товарную категорию, по которой можно сменить зарубежных поставщиков на отечественных.

Правда, при этом велика вероятность того, что компания и так уже работает с этой товарной категорией, хотя, возможно, пока еще не было принято такого решения.

Если же вернуться к отечественным производителям, работающим на зарубежном сырье и материалах, то они даже теоретически (как в случае с оптовыми торговыми компаниями) не могут поменять производимые ими продукты, поскольку на оборудовании можно производить только ограниченный ассортимент продукции.

Итак, что же делать производственным и оптовым торговым компаниям, работающим с импортными ресурсами и товарам соответственно.

Прежде всего, нужно понять сможет ли компания, не меняя профиля деятельности, прожить новый кризис. Проще говоря, необходимо понять сможет ли компания пройти точку безубыточности с учетом падения объемов продаж при сокращении спроса на продукцию/товары из-за роста цен по причине резкого падения курса национальной валюты.

Для этого безусловно нужно проанализировать и все затраты компании, ведь они тоже влияют на расчет точки безубыточности. Очень важно при этом тщательно проанализировать и переменные, и особенно, так называемые, постоянные затраты.

То есть нужно понять можно ли за счет предполагаемого сокращения объемов выпуска и продаж сократить ненормируемые статьи затрат.

К таким статьям затрат скорее всего относится заработная плата, величина которой может быть сокращена как за счет уменьшения количества сотрудников, так и за счет уменьшения заработной платы оставшимся сотрудникам.

Если компания арендует склады, то для меньшего объема работы потребуются и меньшие площади, поэтому от какой-то ее части можно отказаться. А может быть переехать в другой менее дорогой склад.

Если склады находятся в собственности, то часть высвободившихся площадей можно попробовать сдать в аренду. Возможно, резервы снижения затраты находятся и в аренде офиса.

Может быть, не стоит его снимать в центре города, если, конечно, сейчас дела обстоят именно так.

Аналогичные сокращения затрат могут быть произведены и в части транспортных расходов.

Если компания арендует транспортные средства, то при уменьшении объемов величина транспортных затрат должна уменьшится. Если у компаний свой автопарк, то опять-таки часть его можно сдавать в аренду или вообще продать.

Таким образом, необходимо провести очень детальный анализ всех затрат компании для того, чтобы сделать вывод о том, сможет ли компания преодолеть точку безубыточности при падении объемов продаж или нет.

Если да, то нужно будет реализовывать все решения, которые необходимо выполнить, чтобы этого обеспечить.

Если нет, то остается два варианта:
  • попробовать как-то дотянуть до конца кризиса (это возможно только при наличии значительных резервов, хотя это зависит и от продолжительности кризиса, которую, правда, очень сложно спрогнозировать);
  • принятие стратегических решений по перепрофилированию компании.

    Причем во втором случае может быть принято решение и о продаже (если такое возможно) или даже о закрытии компании. Да, это не самый лучший вариант, но в некоторых случаях ничего лучше не придумаешь.

    В некоторых ситуациях после проведения такого анализа компании приходят к выводу, что нужно закрыть не весь бизнес, а только одно или несколько направлений деятельности. Кстати, когда мы в кризис, начавшийся в 2014 году, проводили такой анализ, то как раз пришли к выводу о том, что нужно закрыть одно из направлений деятельности.

    В нашем случае речь идет о закрытии такого направления деятельности как издательство. Формально, данное бизнес-направление приносило нам какую-то прибыль, но, во-первых, ее величина существенно меньше всех остальных направлений, а, во-вторых, особенность данного вида бизнеса заключается в необходимости финансирования авансом достаточно больших затрат. Получается, что прибыли оно приносит меньше всего, а затраты самые высокие.

    Поэтому было принято решение о закрытии данного бизнес-направления. Но поскольку издание книг для нашей компании является одним из самых эффективных каналов продвижения (на самом деле у нас все продукты и услуги продвигают друг друга), то мы решили передать эти функции на аутсорсинг. Проще говоря, теперь изданием наших книг занимается другое издательство ("Москва"), которое предложило нам очень выгодные условия сотрудничества.

    Таким образом, мы сократили прямые затраты и избавились от накладных затрат по данному направлению. Прямые затраты (по отношению к выпускаем книгам) в данном случае – это затраты, непосредственно связанные с изданием книг. Накладные затраты – это затраты нашего издательского отдела (теперь его просто нет, поскольку мы решили закрыть это направление).

    Может так оказаться, что в результате проведенного анализа компания придет к выводу и об открытии нового направления деятельности. А если компания все-таки будет вынуждена закрыть свой бизнес, то может быть есть смысл запустить новый. Конечно, если для этого имеются ресурсы и есть четкая стратегия его создания и развития.

    В любом случае при разработке антикризисной стратегии компания может запланировать какую-то диверсификацию своего бизнеса, чтобы минимизировать риски при наступлении новых кризисов. При этом желательно изначально создавать бизнес по правильной технологии, которая в будущем позволит, в том числе и кризисы успешно проходить. Кстати, в этом отчасти может помочь моя книга "Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля" (ISBN 978-5-902580-26-3).

    Там же можно найти описание одного из вариантов стратегии создания бизнеса с минимальными затратами и рисками, что особенно актуально при запуске стартапа в кризисных условиях.

    Если теперь рассмотреть особенности разработки продуктовой стратегии компании в кризис, то в большинстве случаев основной упор, скорее всего, будет сделан на более активную работу с продуктами и услугами наиболее широкого (бюджетного) сегмента. Хотя есть разные точки зрения на этот счет. Кто-то полагает, что именно премиальные товары менее всего подвержены падению продаж в кризис.

    При разработке продуктовой стратегии в кризис очень важно выбрать наиболее эффективные каналы продвижения. Следует напомнить о том, что большинство компаний в кризис в этом вопросе следуют "страусиной" стратегии и чуть ли не минимизируют до нуля все затраты на продвижение. При падении спроса продвижение и реклама приобретают еще более важное значение, чем при работе в обычных условиях.

    Поэтому нужно очень внимательно подойти к разработке программы продвижения. Нужно помнить, что в кризис затраты на продвижение и рекламу как правило снижаются, следовательно этим можно воспользоваться чтобы усилить свой конкурентный статус.

    При разработке операционной стратегии в кризис, естественно, в первую очередь нужно обращаться внимание на оптимизацию затрат по крайней мере по всем ключевым бизнес-процессам.

    Поэтому нужно выбирать такой вариант организации бизнес-процессов, который, с одной стороны, позволил бы реализовать намеченные планы, а, с другой стороны, обеспечил бы их выполнение с минимальными затратами.

    При этом очень важно выделить действительно стратегически важные для компании затраты. К ним не нужно применять такой линейный принцип минимизации, потому что тупая экономия здесь может привести в будущем к негативным последствиям.

    Стратегические затраты – это те затраты, которые в большей степени работают на долгосрочный потенциал (активы) компании.

    При разработке управленческой стратегии в кризис очень важно обратить внимание на то, в какой области необходимо существенно улучшить систему управления. Можно с большой уверенностью сказать, что многим компаниям придется, мягко говоря, подтягивать стратегический менеджмент.

    Я так категорично заявляю потому что, работая консультантом по управлению, вижу не мало компаний, у которых либо вообще нет системы стратегического управления, либо она очень слабо развита.

    Наличие стратегического менеджмента имеет очень важное значение для компании, особенно в условиях кризиса.

    Необходимо еще раз напомнить о том, что развитию системы управления в кризис во многом может способствовать то, что в такое время снижается стоимость не только услуг по рекламе и продвижению, но и стоимость консалтинговых услуг. Поэтому в кризис можно использовать такой внешний трудовой ресурс как консультанты.

    Кстати, это замечание, можно сказать, относится и к последней составляющей стратегии компании – к ресурсной стратегии, которая также имеет некоторые особенности при работе в условиях кризиса.

    В частности, если речь идет о материальных ресурсах, то по аналогии с продуктовой стратегией в кризисных условиях приходится делать выбор в пользу более дешевого сырья и материалов (в случае с производственными и строительными компаниями), а также товаров (в случае с торговыми компаниями).

    Безусловно, при этом нельзя забывать и о качестве готовой продукции и товаров.

    Что касается стратегии в области трудовых ресурсов, то еще раз нужно напомнить о том, что в этом плане кризис является достаточно благоприятным временем, поскольку можно привлечь квалифицированных специалистов за меньшие деньги.

    Конечно же, основная сложность при разработке ресурсной стратегии в кризис – определиться со стратегией в области финансовых ресурсов.

    Во время кризиса привлечь финансирование на выгодных условиях очень сложно. Поэтому одним из вариантов стратегии в этой области на время кризиса может являться отказ от использования кредитных ресурсов. Проблема с внешним финансированием, безусловно, отражается и на планировании проектов развитии.

    Поэтому планирование проектов развития во время кризиса также имеет свои особенности.

    Как правило, многие компании в этом время не планируют реализацию проектов развития, требующих существенных инвестиционных затрат.

    Кстати, проекты развития системы управления чаще всего не нуждаются в очень больших затратах, в отличие от проектов развития бизнеса.

    Так что на время кризиса можно сосредоточиться именно на развитии системы управления.

    Несомненно, в сложной ситуации оказываются те компании, которые еще до кризиса начали реализовывать масштабные проекты развития бизнеса.

    Если они не смогут продолжать финансировать проекты за счет собственных средств, то у них остается четыре возможных варианта дальнейшего развития событий:
  • привлечение кредитных ресурсов (при условии, что при этом компания не станет убыточной);
  • привлечение инвесторов (в таком случае придется поделиться частью бизнеса, но и риски можно будет разделить между всеми совладельцами компании);
  • заморозка проектов на время кризиса с последующим их продолжением после его завершение (если, конечно, такое возможно);
  • закрытие проектов и фиксация убытков. Понятно, что в каждом конкретном случае для принятия решения нужно провести всесторонний анализ ситуации.

    Очевидно, что четвертый вариант является самым не желательным для компаний, но, к сожалению, в некоторых случаях, если не принять подобного решения, то ситуация может настолько ухудшиться, что эти проекты развития могут потянуть за собой на дно и всю компанию.

    Кстати, этот метод принятия стратегических решений по проектам развития имеет свое название – метод утопленных затрат (sunk costs).

    Если продолжение проекта развития не имеет хороших перспектив, то проект нужно закрыть. При этом понесенные затраты во многих случаях уже вернуть не получится. Поэтому они и называются утопленными. Продолжение подобных проектов может привести только к еще большим затратам, которые также нельзя будет как-то компенсировать.

    Таким образом, если компания действительно оказалась в таких условиях, то лучше ставить точку и как можно скорее, поскольку ситуация с каждым днем будет все больше усугубляться и негативно сказываться на финансово-экономическом состоянии компании.


    Итак, при наступлении кризиса компании нужно будет максимально быстро сделать следующее:
  • определиться с оперативными антикризисными мерами, которые можно реализовать в самое ближайшее время, и приступить к их выполнению, еще до разработки и утверждения антикризисного стратегического плана;
  • провести комплексную диагностику (анализ) компании;
  • разработать и начать реализовывать антикризисный стратегический план, который в обязательном порядке должен включать в себя проекты развития системы управления (как минимум нужно будет внедрить эффективный механизм развития – реализации стратегических планов компании).



  • Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *