ТОЛЬКО ДЛЯ ПОДПИСЧИКОВ САЙТА
Конкурсы и розыгрыши призов
Первый конкурс начнется 21 декабря 2018 г.
Новая статья на сайте
На сайте размещена новая статья Александра Карпова.
Всем подписчикам отправлена ссылка на данную статью.
Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Проблемы роста бизнеса: как их эффективно решать

Проблемы роста бизнеса: как их эффективно решать

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК

www.rik-company.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
При развитии бизнеса многие компании сталкиваются со схожими проблемами. Причем чем быстрее развивается бизнес, тем острее проявляются проблемы роста. Если эти проблемы не решать быстро и эффективно, то они могут привести к существенному ухудшению ситуации, а в некоторых случаях к развалу компании.

В данной статье проблемы роста бизнеса и пути их решения рассматриваются на конкретном примере одной группы компаний.

Сначала собственник этого холдинга принял участие в нашем семинаре по теме "Постановка системы владельческого контроля". А затем уже пригласил нашу команду для выполнения проекта по внедрению эффективной системы управления в его группе компаний.

Изначально это была небольшая компания, занимающаяся одним направлением деятельности. Со временем компания разрослась, кроме того владелец решил создать новые смежные бизнесы.

К началу нашего проекта у владельца уже было три бизнеса с консолидированным годовым оборотом в несколько миллиардов рублей. Кроме того, прорабатывались еще пять бизнес-проектов.

В общем, бизнес рос, а система управления практически не менялась. Владелец с гордостью заявлял, что офис у него появился всего два года назад, хотя бизнесу уже более десяти лет. Раньше, по его словам, он в кабинете не сидел, а все время был в производственных процессах.

Собственник этой группы компаний признался, что раньше, когда масштабы бизнеса были меньше, он зарабатывал больше. Теперь его рабочий день начинается в 7.00, а заканчивается в 23.00, причем выходных практически нет.

Еще на семинаре владелец жаловался на своих топ-менеджеров. Говорил, что не знает, насколько еще хватит его терпения. По его словам они все работали неэффективно.

Правда, как оказалось при проведении комплексного обследования этого холдинга, у большинства топ-менеджеров не было реальных полномочий и четкой системы ответственности за результаты своей работы. Почти все решения владелец принимал сам. Для наглядности можно привести такой пример. Когда мы проводили стратегическую сессию по разработке стратегии холдинга, то в перерыве владельцу позвонили, чтобы решить вопрос о распределении трехсот литров солярки. Кроме него такой вопрос никто не мог решить.

Таким образом, в этой группе компаний наблюдалась довольно типичная излишняя централизация системы управления. Все было замкнуто на генеральном директоре (в данном случае он же владелец).

Поскольку росли уже действующие бизнесы и нужно было заниматься развитием новых, владелец находился в состоянии постоянного цейтнота. Я вообще удивился, что он смог к нам приехать на пятидневный семинар.

Из-за излишней централизации стала снижаться и эффективность действующих бизнесов и новые бизнес-проекты реализовывались далеко не лучшим образом.

При проведении комплексной диагностики этой группы компаний и ее системы управления было выявлено очень большое количество проблем.

В качестве ключевых и можно сказать системаобразующих были выделены следующие проблемы:
  • не отлажена система управления группой компаний;
  • нет системы стратегического управления;
  • нет четкой организационно-функциональной структуры;
  • не отлажены основные бизнес-процессы самой крупной компании холдинга;
  • нет полноценной системы бюджетирования;
  • нет полноценной системы управленческого учета;
  • нет системы мотивации.

    Естественно, что эти проблемы между собой были взаимосвязаны, поэтому нужно было разработать комплексную программу по их решению.

    По результатам проведенного анализа были сделаны определенные выводы. Несмотря на проблемы, в компании есть достаточно сильная команда, но ее потенциал задействован далеко не на 100%.

    Из-за отсутствия четких целей и стратегии их достижения, четкого распределения функциональных обязанностей, а также полномочий, ответственности и мотивации можно потерять команду и не факт, что новая команда добьется больших результатов при существующей системе управления.

    Если не решить ключевые проблемы компании, то это может привести к потере команды или к существенному снижению дееспособности:
  • кто-то уйдет (по разным причинам: усталость, отсутствие интереса, отсутствие востребованности и т.д.);
  • кто-то будет «плыть по течению» (минимизировать свою работу, бояться принимать решения, «переводить стрелки на других в т.ч. на директора» и т.д.).


    Следствие всего этого – существенные финансово-экономические потери (не обязательно только в далеком будущем) и значительное ухудшение конкурентного статуса компании (особенно при высоких темпах роста рынка).


    В качестве приоритетных стратегических задач на ближайшую перспективу были выделены следующие проекты развития (см. Рис. 1):
  • постановка системы стратегического управления группы компаний и самой крупной компании холдинга;
  • создание управляющей компании холдинга;
  • реструктуризация самой крупной компании холдинга;
  • совершенствование системы управленческого учета самой крупной компании холдинга;
  • совершенствование системы бюджетирования самой крупной компании холдинга;
  • оптимизация основных бизнес-процессов самой крупной компании холдинга;
  • постановка системы мотивации компании самой крупной компании холдинга.

    Рис.1. Пример приоритетных стратегических задач на ближайшую перспективу для группы компаний

    Пример приоритетных стратегических задач на ближайшую перспективу для группы компаний

    Итак, первым этапом данной комплексной программы развития была разработка стратегического плана для группы в целом и для самой крупной компании холдинга.

    Таким образом, после проведения комплексной диагностики группы компаний было предложено заняться созданием эффективной системы управления холдингом, а также существенным образом улучшить систему управления самой крупной компании группы.

    Такой подход с одной стороны позволит в будущем системно заниматься развитием новых бизнесов, а с другой стороны существенно улучшить ситуацию в самой крупной компании холдинга, дающей наибольший вклад в финансовый результат, который в том числе может использоваться для создания и эффективного развития новых компаний.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятия и бизнес-процессов", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *