Электронные книги и методики
Литературный конкурс издательства "Москва"
Литературная премия составляет 1 млн. руб.
Узнать больше о литературном конкурсе
При необходимости издательство помогает написать книгу
Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Стандарт 5С

Стандарт 5С

Игорь Васильев, эксперт проекта smart-venture.ru, автор книги "Как обанкротить компанию или к чему приводят ошибки в управлении"

rik-company.ru

«Стандарт 5С» также, как и другие, выдается за «передовые мировые тенденции». Не буду глубоко вдаваться в суть этого стандарта, чтобы никого не утомить, приведу лишь 2 требования.

1. На рабочем столе сотрудника должно быть не более 7 предметов (в том числе клавиатура и мышь).
2. На рабочем столе компьютера должно быть не более 5 иконок.

Вроде бы стандарт требует наличия порядка на рабочем месте, но присмотримся к нему более внимательно и непредвзято. К чему призывают эти требования? К чему они приучают? Что воспитывают?

Не знаю почему, но мне в голову сразу приходит фраза А. Энштейна (я думаю, никто не назовет его глупцом): «Если прядок на столе символизирует порядок в мыслях, то что тогда символизирует пустой стол?»

Хорошо сказано. Мне кажется, что главный смысл этой фразы в том, что все люди разные. Один не может сосредоточиться, если карандаш лежит не справа от него, а слева, а другому наплевать, где лежит карандаш: то ли он на поверхности стола, то ли завален стопкой бумаг. Я много наблюдал за людьми с разными подходами к этому вопросу. И заметил интересную особенность. Кто стремится к порядку, установленному этим стандартом, – люди пунктуальные, исполнительные, можно сказать дотошные (иногда даже занудные), но это та категория людей, которых я раньше назвал исполнителями (см. статью «Почему процессный подход так усиленно везде внедряется»).

Они могут делать изо дня в день одну и ту же работу, будут делать ее качественно, но никогда не выйдут за рамки инструкций и обязанностей. Им неинтересно, что происходит рядом, у них отсутствует воображение, и они не могут мысленно охватить целиком (или, как я выражаюсь, «в объеме») всю поставленную перед организацией задачу. Они никогда не спорят с вышестоящими руководителями. Они принимают любое указание как руководство к действию, не задумываясь о возможных последствиях для организации (для этого у них просто недостаточно развито воображение). Это люди, всеми силами старающиеся избежать принятия решений и ответственности за уже принятые решения, использующие любую возможность для того, чтобы в случае неудачи переложить ответственность на других (желательно на «нерадивых подчиненных») и поэтому производящие впечатление требовательных руководителей. Во многих организациях такие сотрудники успешно продвигаются по служебной лестнице.

Однако в случае возникновения критической ситуации, не предусмотренной инструкцией, они теряются и начинают метаться в поисках выхода, испытывая при этом чувство страха. Страха от безвыходной, с их точки зрения, ситуации. А, как я уже говорил, страх парализует мышление. Помните фильм «Бриллиантовая рука» и момент, когда герой А. Миронова кричит в истерике: «Шеф, все пропало, гипс снимают, клиент уезжает!» Я в таких случаях вспоминаю именно этот момент. А второй (герой А. Папанова) снимает кепку и просто затыкает ему рот, чтобы прекратить истерику. Так вот из этих двоих решения будет принимать второй. А первый – только исполнять.

Теперь попробую охарактеризовать вторую категорию сотрудников. Тех, кто не приемлет требований стандарта. У них обычно на столе куча бумаг, но они всегда знают, в какой стопке лежит та или иная бумага, поэтому на поиск нужного документа у них уходит совсем немного времени. Они привыкли быстро переключаться с одной задачи на другую, при этом решения принимаются тоже быстро.

При принятии решений они часто руководствуются интуицией. Но в то же время при доскональном разборе принятых решений получается, что интуиция основана на логике. При получении задачи они прежде всего представляют ее «в объеме», но не для того, чтобы отказаться от ее выполнения, а для того, чтобы найти кратчайшие пути для ее выполнения и выполнить ее наилучшим образом. Для них важно видеть, как выполненная ими задача повлияет на общий результат. Имея хорошее воображение, они вполне способны просчитать вероятные проблемы, которые могут возникнуть при выполнении поставленной задачи, и заранее продумывают, как эти проблемы решить. Если они чего-то не поняли при постановке задачи, они обязательно уточнят. Для них главное – «сделать дело», и им все равно, что о них подумает руководитель. В критической ситуации они не впадают в истерику и берут принятие решений на себя. Но именно они являются «неудобными» подчиненными, и поэтому очень редко происходит их продвижение по служебной лестнице.

Что получается? Стандарт воспитывает (и производит отбор) покорных исполнителей, которые готовы выполнять все указания руководства. И это прекрасно в условиях стабильной и монотонной работы. Но попробуйте назвать бизнес, где работа хотя бы на протяжении года была стабильной и монотонной, где не возникали бы критические ситуации, требующие быстрого принятия правильных решений и готовности отвечать за эти решения. Поэтому лично я не хотел бы оказаться в ситуации, когда первый тип руководителя попадает в критическую ситуацию.

Хотя, если быть откровенным, я оказывался в такой ситуации, когда руководитель первого типа был вынужден принимать быстрые, ответственные и нестандартные решения (я тогда был его замом). Видя, что руководитель в панике и не знает, что делать, я просто отправил его, что называется, с глаз долой (причем сделать это пришлось довольно жестко) и взял руководство в свои руки. В итоге проблема была решена.

Выходит, что этот стандарт производит, если можно так выразиться, «полировку» того результата, который является следствием процессного подхода в отношении отбора как руководящих сотрудников всех трех уровней, так и просто работников. Можно сказать, что разобранный стандарт и процессный подход – это звенья одной цепи. Они выгодны одним и тем же людям и поэтому усиленно внедряются этими людьми.

Самое ужасное, с моей точки зрения, заключается в том, что в определенный момент количество безразличных исполнителей достигает «критической массы», и тогда происходит «взрыв», то есть компания полностью останавливается и банкротится.

Сам по себе я человек с хорошо развитым образным мышлением. Поэтому обычно стараюсь приводить в беседе образы. Предлагаю представить такую компанию в виде большого корабля. Сразу примем несколько условий и терминов:

1. Начальник пароходства – высший топ-менеджер, или управленец нулевого уровня (обычно сидит в Москве).
2. Капитан корабля – топ-менеджер первого уровня (обычно находится в областном или региональном центре).
3. Боцман – топ-менеджер второго уровня (тоже находится в областном центре).
4. Старший матрос – руководитель третьего уровня (руководитель на месте).
5. Матросы трюмной команды – сотрудники, прямо подчиненные старшему матросу и непосредственно выполняющие основную работу.

Теперь предыстория. Начальник пароходства поставил задачу увеличить скорость движения корабля и дальность похода. Капитан принял решение оставить на берегу помпы для выкачки воды из трюма в случае получения пробоины (или, другими словами, провел сокращение ресурсов на местах, чтобы получить экономию средств). Капитан отчасти понимал, что это увеличивает риск для корабля и для жизни экипажа, но побоялся возразить и понадеялся на авось. В итоге корабль наскочил на риф и получил пробоину.

Рассмотрим, кто и что при этом делает.

Капитан не докладывает начальнику пароходства о происшествии, так как опасается обвинения в том, что он оставил помпы на берегу. И в итоге капитана уволят, а он этого боится.

Капитан вызывает своего помощника и производит расчет по следующим параметрам. «Человек пробегает 100 метров за 10 секунд. Расстояние от трюма, заполняемого водой до борта, 100 метров. Значит, если матросы трюмной команды будут вычерпывать воду ведрами и выливать ее за борт, то каждые 20 секунд за борт будет выливаться 20 литров воды (2 ведра), или, другими словами, 1 литр в секунду. Десять человек смогут вычерпывать 10 литров в секунду. Скорость поступления воды в трюм – 8 литров в секунду. Значит, матросы смогут вычерпать воду. И он дает приказ трюмной команде вычерпывать воду ведрами и выливать за борт, а начальнику пароходства сообщает, что пробоина будет ликвидирована своими силами. При этом он опирается на собственные расчеты. И начинается работа.

Боцман орет на трюмную команду, чтобы они бегали быстрее с ведрами, матросы с полными ведрами пробегают 100 метров по узкому трапу, рассчитанному на 1 человека, вверх, а потом вниз. А вода все прибывает. Капитан и боцман делают вывод, что матросы ленятся и недостаточно быстро бегают. Боцман начинает применять «репрессивные меры», а вода все прибывает. Капитан после доклада начальнику пароходства уходит на капитанский мостик, собирает своих помощников, и, уверенные в полной безопасности (расчеты же верны), они начинают разрабатывать план кругосветного путешествия, называя это «стратегическим планированием» и считая самым главным в этот момент. А вода все прибывает. Большинство команды понимает, что с кораблем что-то не так, но идти спорить к капитану не решается. Поэтому они просто смотрят по сторонам, не пройдет ли поблизости какой-нибудь корабль, чтобы пересесть на него. А вода все прибывает.

Старший матрос наконец решается пойти к капитану и попробовать объяснить, что так воду не вычерпать и для спасения корабля надо срочно докладывать начальнику пароходства, чтобы кто-то пришел на выручку или как минимум доставил помпы для откачки воды. Капитан, выслушав старшего матроса, тычет его носом в расчеты. Старший матрос пытается убедит капитана, что в расчетах ошибка, человек действительно пробегает 100 метров за 10 секунд, но по ровной местности, без груза и один раз, а потом должен отдохнуть. Однако его просто «выбрасывают за борт», потому что признать ошибку чревато последствиями для капитана. А вода все прибывает.

Как вам понравилась моя история? Я однажды рассказал ее одному другу. Он работал в компании, где процветали все «передовые методы управления». Ему очень понравилась эта аналогия. Он только спросил меня, почему капитан не боится утонуть вместе с кораблем. Ответ прост. Обычно у топ-менеджеров первого уровня и выше имеется свой независимый от основного места работы бизнес (обычно оформленный на родственников), либо он рассчитывает перейти на аналогичную должность в другую компанию, поэтому можно сказать, что у капитана есть личная шлюпка, на которой он всегда может спастись. А на остальных ему наплевать.

И что самое плохое – вся команда знает об этой шлюпке и что капитану наплевать, поэтому и смотрит в иллюминатор, не пройдет ли где-то поблизости другой корабль, вместо того чтобы бороться за сохранение своего.


Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

86 + = 90