Комплект CD-решений бесплатно
Начался конкурс, победитель которого получит комплект CD-решений. Условия проведения конкурса
Покупка CD-решений
Теперь оплачивать и получать файлы CD-решений можно онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести CD-решения онлайн
Опыт компаний в постановке эффективной системы управления > Опыт Учебно-научного центра "Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна" московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева в постановке эффективной системы управления

Опыт Учебно-научного центра "Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна" московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева в постановке эффективной системы управления

Юлия Голубева коммерческий директорЮлия Голубева, коммерческиий директор Учебно-научного центра "Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна" московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева, г. Москва

О стратегическом управлении в УНЦ Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева

Безусловно, некоторые приблизительные стратегические мысли и раньше витали в голове генерального директора нашей компании. Он знал, чего хочет добиться (прибыли и расширения хозяйства), видел примерные пути достижения своих целей. Но оказалось, что пока эти мысли не изложены на бумаге, не формализованы и не доведены до конкретных исполнителей, программа все время дает сбои.

Когда виден четкий путь, определены этапы прохождения этого пути и расставлены акценты, появляется порядок и прежде всего в головах. Раньше действия топ-менеджеров были хаотичны, направлены на решение каких-либо сиюминутных задач без анализа результатов своей деятельности на дальнюю перспективу. Теперь стало очевидно, что все подразделения должны иметь четкие директивы, предоставлять отчетность в едином формате, поддающуюся анализу.

Кроме того, каждый менеджер стал ощущать свой вклад в общее дело, получил возможность сравнивать свои результаты с результатами других менеджеров. Это очень важный психологический момент – в одиночку человек никогда не достигнет тех же результатов, что в команде или в соревновании. Скорость бегущего за отходящим поездом выше, чем спортсмена на утренней пробежке, т.к. у первого есть четкая цель, которую надо достичь, во что бы то ни стало. Людям нравится быть лучшими, достигать успеха большего, чем у других. Часто, при прочих равных, не хватает именно этого стимула, чтобы сделать рывок.

Пусть даже в результате введения стратегического управления будут потеряны некоторые прибыли в настоящем, зато в дальнейшем они будут компенсированы за счет достижения глобальных целей. Кроме того, голова директора освобождается от всяческих "чего хотелось бы не забыть" для решения стратегически важных проблем. Теперь он может смотреть в будущее, а не "шарить под ногами".

Стратегический анализ в УНЦ Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева

При проведении стратегического анализа в нашей организации использовались два основных инструмента:
  • SWOT-анализ;
  • анализ продуктового портфеля.

    SWOT-анализ в УНЦ Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева

    Для сбора информации при проведении SWOT-анализа (см. Табл. 1) нами за основу был взят метод устных бесед с сотрудниками. Анкетирование было отвергнуто сразу, т.к. состояние компании было уже довольно запущенным, и сотрудники отнеслись бы к анкете как к "еще одной формальной бумажке, которая все равно ничего не изменит".

    Устная беседа побуждала сотрудников раскрыть "по секрету" такую информацию о коллегах, которую они ни за что не написали бы на бумаге. Кроме того в ходе беседы можно расширить круг вопросов (задавать дополнительные вопросы на основе ответов на предыдущие), а также оценить реакцию собеседника, понять его личное отношение к проблеме.

    Таблица 1. SWOT-анализ УНЦ "Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна" московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева

    КОМПАНИЯ

    ВНЕШНЯЯ СРЕДА

    Сильные стороны ( S trengths )

    Возможности ( O pportunities )

    •  Наличие уникальных продуктов собственного производства (+++)

    •  Высококвалифицированный персонал (+++)

    •  Известность организации (++)

    •  Широкий ассортимент (++)

    •  Поддержка со стороны Префектуры (+)

    •  Возможность расширения ассортимента товаров и услуг (+++)

    •  Наличие перспектив развития некоторых действующих бизнесов (++)

    •  Возможность создания новых бизнесов (++)

    •  Возможность развития рынков сбыта (+)

     

    Слабые стороны ( W eakness )

    Угрозы ( T reats )

    •  Плохо организован управленческий учет (---)

    •  Не сформирована четкая организационно-функциональная структура компании(---)

    •  Нет эффективной финансовой службы (---)

    •  Отсутствует система устойчивого взаимодействия бизнесов (--)

    •  Ярко выраженная сезонность (--)

    •  Текучесть кадров (-)

    •  Недостаточный уровень транспортного обеспечения (-)

    •  Возрастающая конкуренция (---)

    •  Введение налога на землю (--)

    •  Высокие затраты на создание передового технологического уровня (--)

     



    Таким образом были выявлены в основном слабые стороны компании, т.к. сотрудники были озабочены скорее проблемами компании, чем выявлением ее сильных сторон. После исключения наименее значимых факторов остались следующие:
  • не сформирована четкая организационно-функциональная структура компании;
  • отсутствует система устойчивого взаимодействия бизнесов;
  • ярко выраженная сезонность;
  • недостаточный уровень транспортного обеспечения.

    К счастью в компании уже были элементы управленческого учета, но основа этой системы заключался в том, что информация была представлена в бумажном виде, и систематизировать ее было довольно сложно. Например, оптовый отдел занимался закупками товаров для перепродажи в магазине (семена, сопутствующие товары, грунты) и оптовой реализацией продукции собственного производства (в основном семена). Вся информация о поставщиках и покупателях была записана на карточках, и каждый раз директор отдела как крупье долго тасовал эти карточки в поисках нужной.

    В некоторых случаях сотрудники отдела составляли такие громоздкие ведомости, что им и самим непросто было в них разобраться. Зачем, для кого все это делалось не совсем понятно, но все же при определенных усилиях удалось извлечь необходимую информацию для SWOT-анализа. Кстати, первое, что было выявлено в недостатках компании, это именно плохая организация управленческого учета.

    Так что еще до разработки стратегии решили устранить этот фактор, но он все равно попал в таблицу SWOT-анализа, т.к. установка программы и обучение сотрудников еще не гарантирует блестящего результата в ближайшем будущем. На основе существующей на момент сбора данных отчетности удалось выявить как слабые, так и сильные стороны компании.

    Из них сильные:
  • высококвалифицированный персонал;
  • возможность создания новых бизнесов;
  • возможность расширения ассортимента товаров и услуг;
    и слабые:
  • текучесть кадров;
  • плохо организован управленческий учет.

    Остальные данные были получены от генерального директора и топ-менеджеров. В результате обобщения и оценки выявленных факторов была составлена таблица SWOT-анализа. Так уже на начальном этапе анализа были намечены некоторые черты будущей стратегии.

    Очевидными сильными сторонами компании являются: наличие уникальных продуктов собственного производства, известность организации, иирокий ассортимент, следовательно, в дальнейшем при разработке стратегии нужно будет учесть эти факторы, развивать их и, опираясь на них, решать, как нейтрализовать слабые стороны. Высококвалифицированный персонал надо стараться удержать, а также заниматься обучением и повышением квалификации остальных сотрудников. Поддержка со стороны Префектуры может закончиться в любой момент, и делать на нее ставку не стоит, но компания еще какое-то время будет ей пользоваться, следовательно, это окажет положительное влияние на некоторые краткосрочные планы.

    От слабых сторон надо по возможности избавляться. Такие факторы, как плохо организован управленческий учет, нет эффективной финансовой службы, отсутствует система устойчивого взаимодействия бизнесов, текучесть кадров – легко устранимы и этим следует заняться в первую очередь. А вот стоит ли открывать новые бизнес-направления, чтобы устранить ярко выраженную сезонность (равномерно распределить нагрузки в течение года) или сколько тратить средств на формирование четкой организационно-функциональной структуры компании и закупку транспортных средств предстоит решить на следующих этапах стратегического планирования.

    Во внешней среде существуют как возможности, так и угрозы. Такими возможностями как наличие перспектив развития некоторых действующих бизнесов, возможность развития рынков сбыта лучше воспользоваться сразу ведь это не требует значительных финансовых вложений, но может быстро принести плоды. А вот над возможностью расширения ассортимента товаров и услуг и над возможностью создания новых бизнесов следует поразмыслить.

    Кроме того нельзя не помнить о существующих угрозах во внешней среде и стараться их по возможности предотвратить. Так при возрастающей конкуренции надо очень внимательно следить за ситуацией на рынке, чтобы вовремя принять меры для удержания своих позиций. Возможно, для такой работы потребуются дополнительные трудовые ресурсы. Введение налога на землю очень существенно скажется на финансовом состоянии компании и об этом нельзя забывать, планируя крупные расходы. Высокие затраты на создание передового технологического уровня заставляют несколько раз подумать прежде чем создавать новые бизнесы, требующие дорогостоящей технологии и серьезного технического оснащения.

    В целом SWOT-анализ оказался очень полезен для нашей компании. Он позволил не только увидеть некоторую общую картину компании, но и наметить направления разработки стратегии. Кроме того, как отдельный этап он дал нам ощущение того, что мы что-то уже сделали и получили первые результаты.

    Анализ продуктового портфеля в УНЦ Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева

    Наша организация работает в сфере сельского хозяйства по следующим направлениям: овощеводство, семеноводство, выращивание рассады овощных и декоративных культур, розничная торговля и др. Такой разброс видов деятельности обусловлен и особенностями климата (хоть что-нибудь да вырастет), и ситуацией на рынке (есть возможность продвижения на любом сегменте, рынок относительно свободен).

    Одна проблема мешает нам жить счастливо – конкуренты. У них и качество выше, и себестоимость ниже, и объемы больше. Вот почему на данный момент стратегическое управление для нашей организации – осознанная необходимость. А началось все с того, что генеральный директор решил создать коммерческий отдел, чтобы переложить на него часть своих забот. Предполагалось, что я, как коммерческий директор, буду заниматься развитием магазина семян, разрабатывать ценовую политику и контролировать ассортимент. Но этого оказалось не достаточно для существенного увеличения прибыли.

    Сначала генеральный директор считал, что он и так хорошо представляет себе ситуацию, и работникам планово-экономического отдела он советовал не тратить зря время: "В случае чего спросите у меня". На тот момент времени казалось, что самое главное - это скорее "что-нибудь сделать, чтобы наконец-то повысить прибыль". А вот когда был сделан предварительный анализ деятельности предприятия, видение своего бизнеса коренным образом изменилось, нашлись скрытые резервы.

    Было решено следующее: назначить ответственного за каждое направление на определенных условиях. Он должен стремиться к увеличению прибыли, ввести обязательное бизнес-планирование на своем участке, причем бизнес-планы должен утверждать генеральный директор.

    Что тут началось! Каждый стал "тянуть одеяло на себя". Естественно, что для увеличения прибыли необходимо увеличение вложений. В итоге всем ресурсов не хватило. Оптовый отдел закупил на все свободные средства семена для перепродажи, т.к. осенью они дешевле чем весной – в сезон продаж. Когда же понадобились семена для собственного производства, их уже не на что было приобретать. В итоге получили отрицательный результат: оптовый отдел увеличил свою прибыль в несколько раз, что не покрыло и половины убытков тепличного хозяйства. Получается, что вроде бы все действовали правильно: оптовики стремились к улучшению своих показателей, а тепличники в положенное время подали заявку на семена, ведь они понятия не имели о финансовом состоянии предприятия. Но общий результат оказался далек от желаемого.

    Кроме того из-за неслаженной работы подразделений стало невозможным перераспределять ресурсы чего требует сезонная специфика отрасли. Так, например, было решено для начала перепродавать импортные кустарники и хвойные и одновременно закладывать свой питомник. Плановый отдел с работой справился: были определены объемы, ассортимент, заключены договора с поставщиками.

    Оптовый отдел в это время был занят закупкой семян для розничной торговли на следующий сезон и необходимый посадочный материал для собственного питомника и перепродажи в план закупок не входил. Агрономы ждали-ждали да приступили к реализации собственных бизнес-планов, в которые не внесли корректировки. В итоге был потерян еще один сезон. Вот если бы у предприятия был стратегический план как минимум на 1 год вперед (а лучше на 2), стало бы очевидно какими темпами развивать каждый бизнес, на что обратить внимание в первую очередь и тупиковой ситуации просто бы не возникло.

    Как я ни старалась мы все топтались на месте. В результате длительных размышлений на тему: что делать? было решено разработать хоть какую-нибудь стратегию, чтобы покончить с хаосом. Периодом стратегического планирования был выбран 1 год, т.к. мы не стремились сразу разработать четкую и правильную стратегию, а хотели лишь "навести порядок в голове". Вот если стратегическое планирование заработает, тогда мы усложним задачу, выделим на это больше ресурсов и разработаем более детальный и долгосрочный план. А сейчас важно лишь оценить эффективность такого подхода.

    Можно сказать в конце концов стратегическому анализу повезло. Закончился сезон продаж, а вместе с тем появилось лишнее время как раз на разработку стратегического плана. Начать было решено с проведения стратегического анализа.

    Одним из разделов стратегического анализа, который проводился в нашей компании, был анализ продуктового портфеля. Для этого сначала мы выбрали матрицу McKinsey, но довольно быстро поняли, что, к сожалению, воспользоваться данной методикой в полном объеме для нас не представляется возможным. У нас не было точных данных о рынках, на которых мы работали, и не было возможности провести дорогостоящий маркетинговый анализ.

    Таким образом, мы выбрали упрощенный вариант методики. Все наши бизнесы мы расположили на матрице привлекательность рынка/конкурентный статус, но данные о емкости рынка и занимаемой нами доли рынка мы заменили на информацию о выручке наших бизнесов. Для оценки привлекательности рынков мы использовали 6 параметров, а для оценки конкурентного статуса – 7 параметров (см. Табл. 2). В итоге все наши направления деятельности разместились в соответствующих областях матрицы оценки продуктового портфеля (см. Рис. 1).

    Таблица.2. Оценка привлекательности рынка и конкурентного статуса УНЦ "Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна" московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева
    Оценка привлекательности рынка и конкурентного статуса УНЦ Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева


    Рис.1. Матрица оценки бизнесов для УНЦ "Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна" московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева
    Матрица оценки бизнесов для УНЦ Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева


    При анализе продуктового портфеля мы решили рассмотреть 8 направлений деятельности:
    1. Овощи (овощеводство закрытого грунта).
    2. Рассада (выращивание рассады овощных и декоративных культур).
    3. Семена (торговля семенами собственного производства и покупными).
    4. Грунты (пакетированные отечественные грунты и смеси).
    5. Сопутствующие товары (изделия из пластика, с/х инвентарь, удобрения, химические препараты, сувениры и т.д.).
    6. Хранение растений (хранение импортных горшечных растений и уход за ними до их реализации).
    7. Доращивание саженцев (приобретение маленьких саженцев "задешево", посадка их в горшки, доращивание до определенного размера и продажа).
    8. Производство сухоцветов (выращивание растений, сушка, покраска, упаковка, составление композиций).

    В ходе анализа полученной матрицы мы сделали для себя некоторые существенные выводы и поняли, что одно дело "приблизительно представлять, где собака зарыта", а другое – четко "нарисовать" это на плане.

    Так любимое направление директора (овощи) попало в "дойные коровы" по причине низкой привлекательности рынка для компании на данный момент, а также из-за недостаточной агрессивности маркетинговой политики, неразвитого менеджмента и невысокого качества. Конечно, чисто теоретически, есть шанс перехода этого бизнеса в "звезды", если изменится ситуация на рынке, но это достаточно сложно и требует отдельного рассмотрения. Пока решено оставить все как есть, и перераспределять доходы от этого бизнеса в другие более перспективные направления.

    Семена тоже решено пока оставить в "дойных коровах". Доращивание саженцев также попало в "дойные коровы", но здесь предвидятся изменения рынка, т.к. рано или поздно покупатель перестанет "хватать все что есть", его будет интересовать более высокое качество, которое мы сможем к тому времени обеспечить. Следовательно, динамика роста рынка качественной продукции увеличится и конкурентный статус компании может измениться, а значит у нас есть возможность попасть в "звезды" и это стоит сделать.

    Ситуация с "дойными коровами" более менее ясна. Наиболее пристального внимания требуют "дикие кошки". Естественно, не хочется, чтобы они потеряли свою привлекательность и превратились в "злых собак", тем более если есть возможность сделать из них "звезд". Так сопутствующие товары и грунты уже готовы к переходу в "звезды", им не хватает только повышения уровня менеджмента и агрессивности маркетинговой политики.

    Если это произойдет, то автоматически повысится и доля рынка, занимаемая компанией, и тенденции в изменении доли рынка, а при больших объемах поставок увеличится уровень рентабельности. Кроме того ничто не мешает нам уже сейчас закупать продукцию более высокого качества для повышения конкурентного статуса нашей компании. Производство сухоцветов тоже имеет шанс стать "звездой", но по причине малой доли по выручке решено пока не отвлекать свое внимание на этот бизнес.

    У меня вызвал интерес случай связанный с попаданием бизнеса сразу при создании в "звезды". Это произошло у нас с хранением растений. Дело в том, что компании-импортеры хранят горшечные растения в неприспособленных для этого помещениях (в темных ангарах, на складах). Тому есть ряд причин.

    Во-первых, до недавнего времени было очень выгодно привозить продукцию из-за рубежа, она практически сразу же распродавалась и хранить ее не приходилось, а потери при перевозке с лихвой окупались сверхприбылями.

    Во-вторых, уход за растениями вообще не профиль таких торговых компаний, у многих из них даже нет в штате агрономов. Теперь ситуация меняется, рынок насыщен и потребитель уже более придирчив, кроме того, естественно, что цены в межсезонье гораздо ниже и закупать продукцию выгоднее, но только если потери при хранении до сезона (несколько месяцев) существенно уменьшатся.

    Так мы предложили новую услугу – хранение растений в теплицах, уход, доведение продукции до товарного вида. Таким образом,\ на растущем достаточно привлекательном рынке мы сразу заняли лидирующее положение. Теперь самое главное – удержать свои позиции, то есть внимательно следить за ситуацией на рынке, не терять бдительности.

    Разработка стратегии УНЦ Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева

    Корпоративная стратегия УНЦ Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева

    В процессе стратегического планирования мы сделали для себя вывод о значении корпоративной стратегии для нас, может быть даже большем, чем продуктовой. Дело в том, что из-за большого числа направлений деятельности не совсем понятно, а что вообще мы из себя представляем. Так, если ранжировать продукты по объему выручки, то мы – овощеводы, если по количеству клиентов, то основное для нас это продажа семян, и т.д.

    В итоге мы поняли, что пока не определимся с тем, что для нас самое главное, ни о какой стратегии не может быть и речи. Кроме того стратегический анализ выявил приоритетные направления деятельности для развития ("дикие кошки"), которые пока дают несущественную прибыль, но в дальнейшем их позиции могут измениться. Также у нас существуют и высокодоходные, с большой долей в общей по компании выручке бизнесы, которые малоперспективны с точки зрения развития ("дойные коровы").

    Как нам вести себя в дальнейшем: дать работать каждому подразделению, отвечающему за какой-либо бизнес, самостоятельно, со своим собственным бюджетом и стратегией или централизованно координировать их действия и перераспределять доходы?

    Впервые эти вопросы появились когда мы решили заняться рекламой нашей компании (еще до стратегического планирования). Для рекламы в журналах строчных объявлений нужны были короткие сообщения отдельно по отраслям. Здесь каждый бизнес должен был выступать отдельно.

    Для создания сайта в Интернете, наоборот предпочтительнее было бы дать наиболее полную информацию о компании в целом. Тогда ответы на эти вопросы так и не были найдены и с рекламой мы решили подождать. В ходе работы над стратегией мы опять вспомнили о них и больше не стали откладывать решение данных вопросов. Оказалось, что данных стратегического анализа не достаточно, а, именно, мы не знаем, что привлекает наших клиентов в нас с точки зрения оргструктуры.

    Проведенные маркетинговые исследования показали следующее:
  • розничному покупателю нравится, что он может найти у нас все, что ему нужно, высокого качества и задешево (другими словами: ассортимент, качество, цена);
  • оптового клиента, как ни странно, привлекает примерно то же (заодно с оптовыми закупками для своей компании он делает покупки для себя).

    Опираясь на результаты исследований, мы сделали для себя вывод о том, что общий продуктовый портфель компании хоть и складывается из всех ее продуктов, но не равен их простой сумме, т.к. именно широкий ассортимент позволяет нам продвигать все товары и услуги, а каждый бизнес в отдельности не способен принести такой же доход, как вместе с остальными.

    Таким образом, мы поняли, что основное наше конкурентное преимущество заключается в том, что мы – многопрофильная компания, а, следовательно должны уделить особое внимание корпоративной стратегии и выходить на рынок не с каждым продуктом в отдельности, а в комплексе со всеми возможными товарами и услугами. При разработке стратегии мы поставили за основу именно корпоративный подход, сначала – делаем то, что нужно для компании в целом, а потом уже смотрим на подразделения.

    Схема разработанной корпоративной стратегии, приведена на рисунке 2. Кстати, именно в ходе составления данной схемы, когда мы начали детализировать пункт "Разработка рекламных проектов", то столкнулись с тем, что информация о компании не представлена ни на одном из продуктов.

    Рис.2. Корпоративная стратегия Учебно-научного центра "Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна" московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева
    Корпоративная стратегия УНЦ Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева


    Причем схожая ситуация наблюдается и во многих других отечественных сельскохозяйственных предприятиях, которые тоже раньше не задумывались о таких вещах как корпоративная стратегия, раскручивание бренда компании и т.д. В отличие от российской практики, зарубежные производители никогда не упускают возможности прорекламировать свою компанию.

    На импортном посадочном материале, сопутствующих товарах, некоторых овощах и фруктах присутствуют наклейки с данными о производителе. А что же нам мешает? В результате мы добавили еще один пункт в Продуктовую стратегию: изменение упаковки, фасовки, внешнего вида некоторых продуктов (овощи, рассада). Овощи можно продавать в мелкой фасовке (в лотках под полиэтиленом), что, кстати, еще и повышает привлекательность продукта для потребителя. На горшочки с рассадой мы изготовили наклейки с информацией по уходу и данными компании, если потребителю понравится качество приобретенного у нас товара, он сможет найти тару из-под него, прочитать, где он этот товар приобрел, и вернуться к нам.

    Продуктовая стратегия УНЦ Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева

    Поскольку бренд нашей компании уже хорошо раскручен, то нам лишь остается поддерживать свою репутацию и следовать прежним курсом с плавными изменениями в лучшую сторону. Покупатель ждет от нас чего-то необычного, значит мы должны уделить особое внимание всем новинкам отечественной и зарубежной селекции, не забыв проверить их на соответствие описанию (всхожесть, зимостойкость, холодостойкость, декоративность, вкусовые качества и т.д.).

    Мы разработали общую продуктовую стратегию нашей компании, обозначив в каждом пункте в скобках для каких направлений деятельности он подходит. Более детальная разработка продуктовых стратегий по каждому продукту в отдельности была поручена руководителям соответствующих подразделений.

    В результате получилась следующая продуктовая стратегия:
    1) продукт (характеристики продукта)
  • гарантированное качество с/х продукции (для всех направлений);
  • новые интересные гибриды и сорта (рассада, саженцы, овощи, семена);
  • расширение ассортимента предлагаемой продукции (семена, рассада, саженцы, сопутствующие товары);
  • продажа продукции в оптимальные сроки и в необходимом количестве (рассада, семена, саженцы, сухоцветы).
    2) цена
  • постоянный контроль цен конкурентов (для всех направлений);
  • разработка прайс-листов на 2 сезона вперед (рассада, саженцы);
  • гибкое ценообразование (овощи, семена, сопутствующие товары, сухоцветы).
    3) рынок (место продажи, целевой сегмент, конкурентные стратегии)
  • открытие новых точек в черте города (овощи) и за городом (рассада);
  • расширение поставок продукции в магазины (семена, сухоцветы);
  • увеличение количества озеленяемых объектов (рассада, саженцы);
  • оформление торговых мест на собственной территории.
    4) продвижением
  • развитие системы сбыта (для всех направлений);
  • реклама отдельных продуктов (хранение растений, рассада, саженцы);
  • обучение продавцов (рассада, саженцы);
  • разработка системы скидок (для всех направлений);
  • увеличение количества озеленяемых объектов (рассада, саженцы);
  • оформление торговых точек (для всех направлений);
  • изменение упаковки, фасовки, внешнего вида некоторых продуктов (овощи, рассада).

    Мы включили пункт "Продажа продукции в оптимальные сроки и в необходимом количестве" в общую продуктовую стратегию (а не оставили это на рассмотрение руководителям подразделений), т.к. у нас уже произошел неприятный случай в связи с этим. Как-то осенью была закуплена большая партия луковичных растений для осенней реализации. Сделано это было поздно (надо было еще в августе), да и с количеством произошел стратегический просчет (решили, если не продадим осенью оставим на выгонку и будем продавать цветущие растения зимой с еще большей прибылью).

    В итоге даже после закладки на выгонку осталось достаточно большая партия луковиц. Чтобы продать их хотя бы следующей осенью их высадили в грунт на торговой площадке. Потом генеральный директор принял решение о перепланировке торговой площадки, в ходе работ посаженные луковицы были уничтожены. Генеральный директор сгоряча сделал вывод о том, что луковичными торговать вообще невыгодно и на несколько лет отказался от этого продукта, хоть вся проблема заключалась не в продукте (который потом оказался очень прибыльным), а в ошибке менеджера по закупкам.

    Такой пункт как "Увеличение количества озеленяемых объектов" попал в два раздела продуктовой стратегии: и в Рынок, и в Продвижение, т.к. озеленение приносит как прибыль (за счет реализации собственного посадочного материала и услуг по озеленению), так и рекламирует компанию (демонстрируя качество посадочного материала).

    Операционная стратегия УНЦ Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева

    Основные проблемы операционной стратегии у нас возникли в части хранения. Собственного хранилища для лука и чеснока у нас не было, приходилось закупать продукцию для перепродажи осенью и весной небольшими партиями в течение сезона, не допуская больших остатков. В результате терялись оптовые скидки и увеличивались транспортные издержки.

    Кроме того цены на лук и чеснок весной поднимались в 1.5-2 раза, а потери при хранении составляли максимум 25%. Проанализировав проблему, я сделала вывод о целесообразности хранения данной продукции в зимний период.

    В таком случае мы получили бы возможность не только увеличить прибыль, но и создать новые бизнесы – Торговля луком и чесноком и Выращивание и выгонка лука на перо и чеснока, т.к. имели бы свой дешевый посадочный материал (при закупке крупных оптовых партий за пределами Подмосковья цена за 1кг снижается в 8-10 раз, что делает эти новые бизнесы рентабельными). Т.к. в настоящий момент наша компания не располагает средствами на строительство хранилища, то решение проблемы отложили на будущее.

    Таким образом, мы так определили нашу операционную стратегию:
    1) сбыт
  • сохранение связей с постоянными клиентами;
  • развитие собственной торговой сети;
  • привлечение новых клиентов.
    2) производство
  • внедрение новых технологий, повышение производительности труда;
  • распределение тепличных площадей с учетом севооборота и экономической эффективности.
    3) снабжение
  • сохранение связей со старыми поставщиками;
  • поиск и работа с отечественными поставщиками (сопутствующие товары, саженцы, семена, хим.препараты, стройматериалы);
  • поиск и работа с зарубежными поставщиками (саженцы, луковицы, оборудование для теплиц).
    4) транспортировка
  • принятие решения о закупке дополнительных транспортных средств.
    5) хранение
  • мониторинг экономической эффективности зимнего хранения семян и посадочного материала;
  • распределение складских помещений;
  • принятие решения о целесообразности строительства нового склада/хранилища.
    6) качество
  • усиление конкуренции между бригадами (для стимулирования улучшения качества и увеличения количества выращенной продукции);
  • разработка системы поощрений, завязанной на результат;
  • полевые и лабораторные испытания закупаемой продукции;
  • повышение квалификации производственного персонала;
  • отбор известных и проверенных поставщиков.

    Управленческая стратегия УНЦ Овощная опытная станция им. В.И. Эдельштейна московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева

    Основные цели разработки управленческой стратегии для нашей компании – разгрузка генерального директора, создание четкого, отлаженного механизма управления и контроля. Например, в нашей компании сложилась парадоксальная ситуация с системой мотиваций: вместо того, чтобы стимулировать повышение экономических показателей компании, она в некоторых случаях даже мешала повседневной работе.

    Для повышения эффективности работы всем сотрудникам был назначен % от выручки. Сработало это в следующих случаях: продавцы оказались заинтересованы в увеличении объемов продаж, производители – в улучшении качества продукции и расширении ассортимента. Вот только непонятно зачем этот % был назначен бухгалтерии и хозяйственным службам.

    В результате у них появилось собственное мнение обо всем, что их в общем-то не касается в том числе: структура закупок, цены реализации, ассортимент и т.д. Эти самые "заинтересованные кадры" стали предпринимать всевозможные меры, чтобы изменять ситуацию в соответствии с собственными представлениями (тормозить оплату счетов, выдачу товарных запасов и инвентаря и т.д.), а менеджеры, ответственные за соответствующие направления, уже должны были убеждать их, доказывать свою правоту, теряя на это драгоценное время.

    В итоге у нас получилась следующая управленческая стратегия:
    1) структура
  • закрепление на практике системы соподчиненности подразделений соответственно со стратегией;
  • усиление "вертикали власти";
  • согласование работы подразделений.
    2) маркетинг
  • систематическое проведение маркетинговых исследований.
    3) финансы
  • создание службы финансового контроля;
  • введение бюджетного управления.
    4) учет
  • установка удобных для подразделений компьютерных систем учета;
  • предоставление всеми подразделениями отчетности установленного единого формата.
    5) управление персоналом
  • разработка единых для всех сотрудников принципов системы поощрения;
  • совершенствование системы мотивации;
  • поддержка стремлений работников к образованию;
  • улучшение условий труда и отдыха;
  • создание комплекса социальных благ.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации эффективной системы управления, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.rik-company.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте 5046320@mail.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по менеджменту, так как это уже было сделано при выпуске книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Компания планирует выпускать книги по всем своим специализациям.

    Кроме того по адресу 5046320@mail.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".


  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *