Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Опыт компаний в постановке эффективной системы управления > Система управления в алкогольной компании "Омсквинпром"

Система управления в алкогольной компании "Омсквинпром"

Наталья Мельникова заместитель начальника ПЭО постоянный участник ВРГ по разработке стратегического плана ОмсквинпромНаталья Мельникова, заместитель начальника ПЭО, постоянный участник ВРГ по разработке стратегического плана Корпорации "Омсквинпром"

Причины внедрения стратегического управления в компании "Омсквинпром"

На мой взгляд, наличие стратегического управления, пусть и не в идеальном виде, – очень сильное конкурентное преимущество любой компании. Это ее сила. Компания, не имеющая стратегии, не управляет своим будущим – она движется по течению, ее текущие успехи могут объясняться сильными позициями на рынке, удачей или профессиональной интуицией руководителя, но без стратегии все это очень зыбко – сегодня есть, а завтра нет.

И в любом случае такая компания вряд ли может рассчитывать на существенное увеличение продаж, рост финансовых результатов, перемещение вверх по ступенькам рейтингов – ведь для этого, как минимум, должна быть поставлена цель, которая должна методично достигаться. Наличие стратегического управления позволяет привлекать лучших специалистов, это повод для уважения среди партнеров и дополнительный плюс в пользу компании для инвесторов.

До внедрения стратегического управления в корпорации "Омсквинпром", несмотря на наличие элементов долгосрочного планирования, фактически на отрезке времени полгода, год и дальше компания двигалась без четких целей и ориентиров деятельности. Критерием принятия или отклонения генеральным директором планового бюджета были субъективные оценки "хватает" или "мало, не годится".

А если нет стратегической цели, как оценить результаты деятельности компании за месяц? Как понять, хорошо или плохо она проработала? Из чего исходить при составлении плана на месяц – "пусть продажи идут, как идут" или надо закладывать в этот план какие-то активные действия? И из чего исходить, принимая стратегические решения, в какой момент нужно приобрести новую линию розлива и нужно ли вообще? И если все-таки текущие финансовые результаты оцениваются как "мало, не годится", то, как и за какое время можно их увеличить, может нужно выйти в новые регионы или выпустить новый продукт, а может быть просто пересмотреть ценовую политику и сократить расходы?

На все эти вопросы можно ответить только если у компании есть цель, к которой она движется и подчиняет этой цели всю свою текущую деятельность. К внедрению стратегического управления мы пришли потому что стало понятно, что дальше плыть по течению невозможно. К тому же сложилось убеждение, что компания, имеющая два завода, мощную сбытовую сеть, устойчивые позиции на рынке, может и должна развиваться более высокими темпами, чем это позволяет движение по инерции. А это значит, что нужна стратегия – долгосрочная цель и ее планомерное достижение.

Стратегия не должна быть прерогативой только генерального директора

В настоящее время круг участников стратегического управления в нашей корпорации достаточно широк (см. Рис. 1). В процесс вовлечены практически все менеджеры высшего и среднего звеньев. В компании используется принцип по которому стратегия не должна быть только прерогативой генерального директора. Стратегияя – это не только долгосрочный план, но еще и его умелая реализация. Стратегия должна быть открыта и доступна людям, на плечах которых лежит ее реализация, менеджеры среднего звена также должны привлекаться к планированию стратегии, поскольку именно они, как профессионалы в своих функциональных областях, могут предложить оптимальные шаги по реализации стратегии.

Рис.1. Участники процесса стратегического управления Корпорации "Омсквинпром"
Участники процесса стратегического управления Корпорации Омсквинпром


Возглавляется весь процесс стратегического управления генеральным директором. Основной объем работы по стратегическому планированию ложится на Временную рабочую группу. Это межфункциональная группа, в состав которой входят как постоянные участники (маркетологи и экономисты), так и участники, привлекаемые на временной основе из всех подразделений в зависимости от этапа работ.

Такой способ организации работ показал свою эффективность в нашей компании. В рабочих группах стираются границы между подразделениями и работа выполняется более эффективно, что также стимулируется специальным премиальным фондом ВРГ. Рабочая группа выполняет функции координации процесса стратегического планирования (организует процесс планирования, распространяет и собирает информацию, консолидирует и обрабатывает ее, преобразует в стратегический план), методологические функции (разрабатывает форматы документов, методики их составления, составляет и поддерживает регламенты, последовательность выполнения работ).

Вся информация для формирования стратегии готовится подразделениями самостоятельно: они собирают информацию по анализу внешней и внутренней среды, аналитическую статистику для формирования планов, формируют планы продаж, разрабатывают функциональные стратегии и выдвигают предложения по инвестиционным проектам для реализации этих стратегий. Обсуждение и согласование стратегии проводится на заседаниях стратегического комитета, который возглавляет Генеральный директор, а в состав участников входят топ-менеджеры по функциональным направлениям. Фактически состав комитета совпадает с составом Бюджетного комитета.

Результаты внедрения стратегического управления в корпорации "Омсквинпром"

Процесс постановки стратегического управления длился в корпорации "Омсквинпром" почти 4 года и до сих пор не завершен, продолжается его непрерывное совершенствование. Но первые результаты не заставили себя долго ждать – эффект проявился уже после первого года работы по постановке стратегического управления. Во-первых, компания сформулировала цель своего существования, стало понятно, куда нужно идти, к чему стремиться, это придало уверенность.

Текущая деятельность перестала быть хаотичной, она приобрела стратегическую направленность. Процесс принятия решений теперь сопровождается анализом на предмет того, соответствует ли это решение стратегии. Стратегический план позволил понять, в каком направлении необходимо осуществлять инвестиционные вложения: в какой момент приобретать линии розлива и какой мощности, расширять ли складские площади, разрабатывать ли новые продукты и др.

Уже в первый год финансовые цели, поставленные на год, методично достигались, текущее планирование осуществлялось во исполнение стратегии. Например, была поставлена цель по приросту прибыли, которая была достигнута. Удалось преодолеть ранее существовавший психологический барьер перед выходом в регионы: в стратегии определено количество приоритетных регионов и желаемые доли рынка в них, организационная структура приведена в соответствие поставленным целям – сформировано специальное подразделение (Управление региональных продаж), определена региональная продуктовая и маркетинговая политика.

Исправление ошибок в системе управления корпорации "Омсквинпром"

В настоящее время процесс стратегического управления продолжает совершенствоваться. За это время отмечены некоторые недостатки стратегий прошлых лет, которые мы постарались устранить уже сейчас:
1. При планировании стратегии не было уделено должного внимания инвестиционным проектам, проекты прорабатывались только когда дело доходило уже непосредственно до самого мероприятия. Например, закладывая в стратегию существенное увеличение продаж за счет выпуска нового продукта, необходимо не только запланировать объем продаж, но и оценить необходимые инвестиции для его выпуска. Необходимо проработать концепцию продукта: в частности, будет новый напиток разливаться в одинаковые емкости, но с разными вкусами, или одного вкуса, но в разные емкости. В зависимости от этого инвестиционные расходы могут на порядок различаться, и в итоге может оказаться, что выпуск этого продукта слишком дорог и невыгоден, либо длительное обсуждение и выбор вариантов могут привести к затягиванию сроков выпуска этого продукта и, следовательно, к срыву стратегии.

2. Некоторые стратегические цели не были четко сформулированы. Например, формулировки целей типа "быть лидером" или "опережать с существенным отрывом от конкурентов" не имеют четких критериев достижения и измеримости и не позволяют оценить степень достижения этих целей, не стимулируют к их достижению.

3. В системе индивидуальных показателей, выстроенных на основе стратегических показателей для мотивации руководителей, не в полной мере соблюдались основные принципы построения системы мотивации:
  • один и тот же показатель должен использоваться для мотивации только одного руководителя, иначе невозможно выделить реальную ответственность за этот показатель.
  • в системе мотивации руководителя должны быть только такие показатели, на которые руководитель влияет напрямую и существенно.

    Подводя итог, можно сказать, что в компании хорошо организована функция стратегического планирования (анализ внутренней и внешней среды, установление стратегических целей, показателей, разработка функциональных стратегий и планов мероприятий). Но недостаточно развиты функции, обеспечивающие реализацию стратегии и контроль ее исполнения, корректировку стратегического плана. О недостаточной развитости этих функций говорит то, что не все стратегические цели достигаются, не все мероприятия выполняются.

    Обучение стратегическому управлению – это та функция стратегического управления, которую предстоит развивать в нашей компании. Наверное, отсутствие необходимого обучения – эта одна из причин, по которой многие сотрудники отмечают, что стратегия оторвана от реальности и не связана с их повседневной деятельностью. Обучение осложняется тем, что, к сожалению, многие книги по стратегическому управлению отличаются абстрактностью изложения и слабой структурированностью. Описываются различные стратегии, концепции стратегического управления, но при этом нет четких шагов, инструкций, форматов документов.

    Внедрение стратегического управления в нашей компании началось с практического семинара по стратегическому управлению в марте 2001 года, проведенного с участием консультантов. Консультанты впоследствии привлекались также к реализации проекта по постановке бюджетирования. По результатам семинара был сформирован стратегический план на год.

    Несмотря на достаточно грамотное составление (присутствовали все необходимые элементы: SWOT-анализ и матрица BCG, миссия, цели, корпоративная и функциональные стратегии с планами мероприятий) эта стратегия оказалась нерабочей. По всей видимости, причиной стало то, что компания не была готова к внедрению стратегического управления, к тому же оперативное управление компанией на тот момент было налажено достаточно слабо: отсутствовала прозрачная система бюджетирования, оперативное информационное обеспечение руководства оставляло желать лучшего. Видимо потребность в стратегическом управлении чувствовалась менее остро, чем потребность в обеспечении управляемости и прозрачности компании в текущем режиме.

    К необходимости внедрения стратегического управления компания вернулась после постановки бюджетирования, когда появилась информационная аналитическая основа для формирования стратегии. Была создана Временная рабочая группа, которая взяла на себя разработку стратегии на 2003 год. Группа с нуля разработала форматы стратегических документов, последовательность и методики стратегического планирования. А в 2004 году важным этапом внедрения стратегического управления стала разработка регламентов стратегического управления.

    Инициатором внедрения стратегического управления выступил генеральный директор. Вообще нужно сказать, что успех любого проекта по совершенствованию системы управления зависит от степени поддержки и участия в нем генерального директора. В этом смысле нашему директору надо отдать должное – он принимает участие на всех этапах стратегического управления, лично формулирует стратегическое видение, цели, участвует в подготовке стратегических документов, в разработке регламентов стратегического управления.

    Польза от регламентации стратегического управления

    Появление регламентов стратегического управления было долгожданным событием в компании. Их необходимость, что называется, подтверждалась жизнью. Стратегии двух последних лет разрабатывались с опозданием на 2-3 месяца в связи с тем, что было непонятно, кто, когда в какие сроки и в каком виде должен предоставлять информацию, стратегические документы задерживались на этапах согласования и утверждения, информация дублировалась либо возвращалась многократно на доработку. В итоге компания начинала год без стратегии, которая появлялась только к февралю-марту. То, что регламенты появились, почувствовалось сразу. Стало легче планировать свою работу и более обоснованно требовать с других участников необходимую информацию.

    В то же время почувствовалось, что работа предстоит напряженная. Но появилась уверенность, что если выдержим регламент, то следующий год мы уже начнем с утвержденной стратегией. Сократилось время, которое уходило на изобретение и доработку форматов предоставления информации – форматы теперь утверждены и устраивают всех. Сам генеральный директор согласился с тем, что теперь у него высвободится гораздо больше времени.

    Регламенты стратегического управления действуют первый год, и, конечно, в течение этого года будет происходить их отладка. Уже сейчас обнаружены некоторые недостатки: неполный перечень документов или неверная последовательность. Корректировка регламентов, конечно же, предстоит, но то, что уже сейчас внесена упорядоченность в этот процесс, признают многие.

    Стратегия должна быть понятной

    Компаниям, которые только начинают делать первые шаги в таком сложном деле, как постановка стратегического менеджмента, могу дать несколько советов. Не бояться приступать к внедрению, не бояться длительных сроков внедрения – первые результаты будут ощутимы уже в первый год, благодаря тому, что хаотичное движение компании превратится в целенаправленное управление своим будущим.

    Желательно чтобы было более-менее налажено оперативное управление – система управленческого учета, бюджетирования и т.д. Стратегическое управление должно иметь информационную основу, аналитическую базу, а если ее нет, и если компания в текущем режиме слабоуправляема, то построить полноценный стратегический план, успешно реализовывать его и отслеживать его реализацию вряд ли будет возможно.

    На мой взгляд, существенно сократить время на внедрение стратегического управления могло бы изучение практического опыта других предприятий (если есть такая возможность) – посмотреть, как у них это работает, какие форматы разработаны, какие регламенты существуют, какие стратегические цели планируются, какие методики применяются и т.д. Просто на основе изучения книг построить систему трудно – многие книги очень расплывчаты и неконкретны.

    Стратегическое планирование не принесет ожидаемый эффект, если это будет просто красиво оформленный документ на полке с красивыми фразами и расплывчатыми формулировками. Стратегия должна быть понятной и быть доведена до конкретных мероприятий со сроками, участниками, бюджетами.


    Юрий Ващенко начальник ПЭО Корпорации Омсквинпром к.э.н. постоянный участник ВРГ по стратегииЮрий Ващенко, начальник ПЭО, к.э.н., постоянный участник ВРГ по разработке стратегического плана Корпорации "Омсквинпром"

    Пока самое главное в стратегии Омсквинпрома - это финансы

    Стратегическое управление необходимо каждому предприятию, которое собирается чего-то добиться, которое не просто имеет какую-то картину того, что предприятию хотелось бы: занять долю на рынке, успешно функционировать не менее 50 лет или стать ведущим экспортером в отрасли, но и предполагает предпринять все усилия для того, чтобы достичь ее. Управлять своим будущим, находя оптимальный баланс между внутренним потенциалом предприятия, желаемыми целями и внешними ограничениями, – вот так можно определить процесс стратегического управления в корпорации "Омсквинпром".

    Когда сравниваешь работу своего предприятия с тем, как работают другие предприятия страны, как правило, все же находишь такие предприятия, которые сработали лучше. В этих случаях невольно задаешься вопросом, а что нам мешало так же сработать? И, что интересно, в большинстве случаев выясняется, что внешних и по-настоящему не зависимых от наших усилий обстоятельств, которые нам не позволили добиться лучших результатов, совсем немного. Но осознать это обстоятельство – мало. Что необходимо сделать, чтобы в следующем году (периоде) добиться большего?

    Вроде бы, многое в руках самого предприятия, но сделать шаг от этого осознания к конкретным действиям бывает очень трудно. Вот для того и необходимо нашему предприятию стратегическое управление. Понять, где находится наше предприятие в настоящее время, каковы возможности предприятия, исходя из рыночной конъюнктуры, выявить, что необходимо предпринять, изменить в своей работе, какие направления работы усилить, от чего можно отказаться, как от второстепенного, или передать на аутсорсинг – все это позволяет делать нашему предприятию система стратегического управления.

    Четыре года назад на нашем предприятии процесс относительно долгосрочного планирования (о стратегическом управлении тогда речи даже не шло) представлял собой сбор укрупненного бюджета доходов и расходов на следующий год с помесячной разбивкой. Причем делалось это все силами одного человека. Изучалась динамика постоянных расходов, составлялся на его основе прогноз. К тому времени некоторые элементы управленческого учета на предприятии уже были реализованы, и была возможность анализа постоянных расходов не только в разрезе статей затрат, но и в разрезе подразделений.

    Изучалась переменная себестоимость продукции в разрезе наименований продукции и каналов сбыта. В отдел маркетинга делался запрос о предполагаемых объемах продаж и ценах сбыта. Все это собиралось, и формировался бюджет доходов и расходов на следующий год. Ежемесячно, при подведении итогов работы, достигнутый финансовый результат сравнивался с годовым. Для управления такой план использовался мало. К нему не было ни планов мероприятий, ни функциональных стратегий. В случае не достижения показателей в том или ином месяце, спросить за невыполненную задачу было не с кого. Можно было только констатировать, что сработали хуже или лучше, чем могли бы.

    Такая ситуация, конечно, не могла долго устраивать, и в самом начале 2001 года на предприятие были приглашены консультанты, которые провели у нас первую стратегическую сессию, и с этого момента начался отсчет формирования системы стратегического управления в корпорации "Омсквинпром".

    В настоящее время систему стратегического управления на предприятии можно оценить на "хорошо". Появилась основа для измерения и оценки всех принимаемых управленческих решений на соответствие стратегическим целям предприятия. Еще на этапе рассмотрения различных вариантов решения той или иной задачи происходит оценка: приблизит мероприятие к достижению стратегии или больше создаст помех для достижения других стратегически важных задач. То есть получается, сама система управления как бы "настроена" работать на достижение стратегии.

    Сделано очень многое, но стремиться еще есть к чему. Среди вопросов, которые не позволяют существующую систему стратегического управления оценить на "отлично", можно выделить следующие:
  • в процессе реализации стратегии оценка зачастую сводится к выполнению или невыполнению финансовых показателей. Остальные показатели отходят на второй план, хотя показатели по завоеванию доли рынка, по качеству продукции или удовлетворенности покупателей – это же залог выполнения будущих финансовых целей;
  • при подготовке планов мероприятий по достижению стратегии и функциональных стратегий соблюдаются не все требования, что порой осложняет "работу над ошибками", например, не по всем мероприятиям были закреплены сроки и ответственные.

    Кроме того, хотелось бы сказать, что работа по декомпозиции стратегических целей на существующую организационную структуру продолжается постоянно. Вопрос непростой и практических решений, без какой-то степени условности, здесь не бывает в принципе. Понимая это, все же постоянно высказываемся и обсуждаем предложения, в случае необходимости вносим изменения.

    Есть еще мысль: при формировании стратегии на очередной период использовать сценарный подход. Это существенно упростило бы работу при возникновении тех или иных отклонений при реализации стратегии, добавило бы оперативности в реагировании на действия конкурентов, а также другие изменяющиеся условия внешней среды. Ведь важно не только оперативно обнаружить отклонение от стратегии, но и оперативно на него среагировать. В условиях нарастающей конкуренции, думаю, что в ближайшем будущем использование сценарного подхода должно стать неотъемлемой частью настоящей стратегии.

    Составление стратегических планов в корпорации Омсквинпром

    В настоящее время в корпорации "Омсквинпром" горизонт планирования по основным стратегическим целям – 3 года. Более детализировано разрабатывается ближайший год: с разработкой помесячного бюджета доходов и расходов, с составлением планов мероприятий, функциональных стратегий. На наш взгляд, это является оптимальным. С одной стороны, планы на 3 года позволяют представить в общих чертах предприятие на сколько-нибудь значимом удалении от настоящего времени.

    С другой стороны, с допустимой степенью достоверности мы можем планировать не далее, чем на 1 год. Здесь сказывается и специфика алкогольного рынка с его законодательной нестабильностью, и наличие острой конкуренции, и другие факторы. Ну, а если не можем планировать точнее на более длительный период, и позже все равно придется переделывать, – то зачем делать лишнюю работу?

    Сейчас, когда стратегия подкреплена функциональными стратегиями (выделяются маркетинговая или продуктовая, финансовая, логистическая, по персоналу и по производству), планами мероприятий, то гораздо проще стало раскладывать результаты работы на составляющие, выявлять вклад различных подразделений, проводить работу над ошибками. По стратегическим вопросам существенно сократился цикл от обнаружения проблемы до ее решения.

    Огромная польза стратегии в согласовании работы подразделений. Еще на стадии планирования, то есть до начала года, выявляются узкие места и противоречия, возникающие между подразделениями. Просчитывается реальность выполнения стратегии по производственным и складским мощностям, принимаются решения о покупке оборудования, строительстве или модернизации складских помещений.

    Регламент по стратегии делали "под ключ"

    Считаю, что уровень регламентации в нашей компании достаточно высок. На предприятии разработаны и действуют положения о бюджетном управлении, о стратегическом управлении, в отдельные документы выделены положение об инвестиционных проектах и о проведении тендеров. В инициации и разработке всех этих документов самое непосредственное участие принимал генеральный директор.

    Думаю, это вполне закономерно. С неэффективностью на предприятии можно бороться различными мерами, но наиболее результативно – путем упорядочения работы подразделений. Именно регламентирующие документы и позволяют это сделать. Постепенно, с участием всех подразделений, на предприятии создаются регламенты, которые придают системность в работе по тем или иным областям деятельности, которые на данный момент острее всего в этом нуждаются.

    Регламент стратегического управления – документ сравнительно новый. Ему не исполнилось еще года. Дело в том, что перед тем как создавать документ, решили "обкатать" свои действия по формированию стратегии и ее выполнению на практике, а затем, с учетом всех наработок и выявленных ошибок, подготовить положение, готовое к практическому использованию, что называется, "под ключ".

    Для координации процесса стратегического управления Дирекцию по развитию мы не создавали, хотя на этапе внедрения стратегического управления подобные мысли были. Все функции и задачи были разделены в рамках существующей организационной структуры. Многие задачи выполняют те же люди, которые и разрабатывали, и внедряли систему стратегического управления.

    Если делать, то как следует

    Для тех компаний, которые только собираются внедрять стратегическое управление, позволю себе дать несколько советов и сформулировать важные, на мой взгляд, условия успешного внедрения стратегического управления:
    1. Осознание руководством необходимости стратегического управления и активные действия с его стороны.
    2. Наличие команды менеджеров из различных подразделений, воспринимающих идеи стратегического управления и готовых их внедрять.
    3. Представление о том, что такое стратегическое управление, как его можно внедрить, из чего оно должно состоять, кто его участник.

    Что касается третьего пункта, то эту информацию можно получить из Интернета, при прочтении книг. Лучше – участие в семинарах по стратегическому управлению, проводимых фирмой, которая имеет накопленный успешный опыт по постановке стратегического управления.

    Еще лучше – пригласить специалистов таких консультационных фирм, но оговорюсь, что без первых двух условий это будет пустая трата времени и денег. Лучше всего сначала самим попробовать приступить к этой работе, возможно, понять, почему самим будет невозможно или неприемлемо долго осуществлять процесс формирования стратегического управления. В этом случае гораздо плодотворнее пройдет и сотрудничество с консультационными фирмами. Понятно будет, какие нужно задавать вопросы, чтобы выяснить именно то, что нужно.
    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации эффективной системы управления, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.rik-company.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте 5046320@mail.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по менеджменту, так как это уже было сделано при выпуске книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Компания планирует выпускать книги по всем своим специализациям.

    Кроме того по адресу 5046320@mail.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".


  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *