Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Аутсорсинг: основные проблемы его использования
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Аутсорсинг (происходит от английских слов «внешний источник») – модная в настоящее время «передовая мировая тенденция». Чаще всего на аутсорсинг отдают автотранспортное, информационное (сопровождение программ) и бухгалтерское обеспечение. Давайте разберем, так ли выгоден аутсорсинг, как его представляют люди, ратующие за его введение.
Как обычно, рассмотрим на примере. Допустим, есть какая-то компания, в которой имеются 4 уровня управления, в том числе и подразделения на местах, которые должны быть обеспечены автомобилем и соответствующим образом работающими программами. Начнем, пожалуй, с автомобиля. Интерес как подразделения на месте, так и 2-го уровня управления заключается в том, чтобы автомобиль как можно больше ездил, так как от этого напрямую зависит выполнение поставленных задач. В то же время интерес транспортной компании как можно меньше эксплуатировать автомобиль, так как это приведет к экономии финансовых ресурсов и, как следствие, к получению большей прибыли.
Происходит явный конфликт интересов. Возникает вопрос: «Кого поддержит руководство 1-го и 0-го уровней?» Если в фирме внедрен процессный подход, руководитель 1-го уровня не представляет себе работу сотрудников на 3-м уровне (к тому же он уверен, то там сосредоточены бездельники и лентяи). А тут еще транспортная компания заявляет, что можно получить экономию ресурсов и отчитаться перед 0-м уровнем как человеку, который нашел способ дополнительной экономии. Естественно, что поддержаны будут интересы транспортной компании. А чтобы сотрудники 3-го уровня выполняли свою работу, будет издано очередное распоряжение, в котором ни слова не будет про соответствие установленных планов имеющимся ресурсам и возможностям, но будет сказано о наказании за невыполнение планов. Таким образом, аутсорсинг по линии автотранспортного обеспечения приводит к конфликту интересов и явно наносит гораздо больше вреда, чем пользы.
Теперь рассмотрим перевод на аутсорсинг информационное обеспечение. Предлагаю разобрать на конкретном примере.
Я наблюдал, как в одной большой коммерческой структуре перевели на аутсорсинг сопровождение основной рабочей специализированной программы. Хочется рассказать об этом по порядку. Коммерческая структура имеет 4 уровня управления и подразделения (1-й уровень) в нескольких регионах. Было принято решение о введении единого программного обеспечения для всех подразделений во всех регионах. Был объявлен конкурс на программное обеспечение, одновременно было принято решение о переходе на аутсорсинг, чтобы не содержать в каждом регионе программистов, сопровождающих программы и выполняющих оперативные изменения в программах – изменение выгружаемых отчетов, добавление каких-либо выгрузок данных и т.п.: считалось, что аутсорсинг обеспечит все. В результате получилось следующее.
Было выбрано далеко не самое лучшее программное обеспечение с точки зрения удобства в работе конечного пользователя, но зато именно по этому программному обеспечению была самая лучшая презентация (к сожалению, уровень профессионализма, принимающих решения, нередко оставляет желать лучшего). Эта ошибка повлекла дальнейшее негативное развитие событий.
Заключили договор с фирмой на сопровождение данного программного обеспечения. Внутри организации создали дополнительную структуру для разработки технических заданий на обновления и изменения, вносимые в программу. При этом разработкой технических заданий опять-таки занимаются не те люди, кто непосредственно работает с программой. Получается «испорченный телефон».
Но вернемся к конфликту интересов. В чем заинтересована фирма, занимающаяся сопровождением программного обеспечения? Естественно, в большей оплате своих услуг. Как этого добиться? В данном случае – очень просто. Допустим, какое-то необходимое изменение можно внести в программу за один день. Но заказчику можно сказать, что на это потребуется месяц (заказчик абсолютно не представляет себе, какая работа какого времени и усилий требует). В итоге заказчику предлагается либо ждать месяц, либо платить удвоенную или утроенную сумму за скорость. Именно такой случай я и наблюдал, когда изменение, которое можно было внести за 5–6 часов максимум, было представлено заказчику как работа, требующая нескольких месяцев. В итоге заказчика раскрутили на утроенную оплату.
Но зачастую все происходит немного не так. Практически все изменения нужны сотрудникам 3-го уровня для удобства и ускорения своей работы (которая и является реальной работой, а не работой на бумаге). Но выделением материальных ресурсов (финансирование) изменений и дополнений в программу занимается именно 1-й уровень. А мы уже разбирали компетенцию руководителей 1-го уровня. Они рассматривают эту ситуацию следующим образом. Какой-то бездельник просто не хочет нормально работать, а подал заявку на внесение изменений в программу, которое на 1-м уровне не нужно, так что на это не стоит выделять средства или в лучшем случае выделить минимальное количество, а этот бездельник потерпит и полгода, и год.
И никто не задумывается о том, что именно такие изменения привели бы к повышению производительности труда сотрудников 3-го уровня; для этого необходимо иметь развитое воображение. Вот и возникает вопрос: а не дешевле было бы содержать своих программистов, сопровождающих программное обеспечение?
Я даже не касаюсь того момента, что теперь фирма, сопровождающая программное обеспечение, может смело требовать любые суммы оплаты своей работы, так как в случае отказа от ее услуг заказчик остается полностью без рабочей базы данных, ведь программа довольно неустойчива в работе и, как следствие, при отсутствии сопровождения «полетит» практически сразу, а новым сопровождающим потребуется значительное время, чтобы в ней разобраться.
Подобная история и с бухгалтерским обеспечением – вы можете сами представить, что и как происходит.
Какой напрашивается вывод? Почему запускается и внедряется аутсорсинг? С моей точки зрения, причин две. Первая – руководитель не понимает и не хочет понять вопросов, которые он выводит на аутсорсинг, он не может просчитать последствия таких действий и все опасности. Одним словом, он – исполнитель. Вторая – желание показать вышестоящему руководству, что он «продвинутый», печется об интересах компании, что также характерно для исполнителя.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Аутсорсинг: основные проблемы его использования
rik-company.ru
Книга "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов"
Семинар-практикум "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов":
- открытый семинар-практикум;
- корпоративный семинар-практикум;
- интернет-семинар;
Управленческий консалтинг по направлению "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов"
Семинар-практикум "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов":
- открытый семинар-практикум;
- корпоративный семинар-практикум;
- интернет-семинар;
Управленческий консалтинг по направлению "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов"
Как обычно, рассмотрим на примере. Допустим, есть какая-то компания, в которой имеются 4 уровня управления, в том числе и подразделения на местах, которые должны быть обеспечены автомобилем и соответствующим образом работающими программами. Начнем, пожалуй, с автомобиля. Интерес как подразделения на месте, так и 2-го уровня управления заключается в том, чтобы автомобиль как можно больше ездил, так как от этого напрямую зависит выполнение поставленных задач. В то же время интерес транспортной компании как можно меньше эксплуатировать автомобиль, так как это приведет к экономии финансовых ресурсов и, как следствие, к получению большей прибыли.
Происходит явный конфликт интересов. Возникает вопрос: «Кого поддержит руководство 1-го и 0-го уровней?» Если в фирме внедрен процессный подход, руководитель 1-го уровня не представляет себе работу сотрудников на 3-м уровне (к тому же он уверен, то там сосредоточены бездельники и лентяи). А тут еще транспортная компания заявляет, что можно получить экономию ресурсов и отчитаться перед 0-м уровнем как человеку, который нашел способ дополнительной экономии. Естественно, что поддержаны будут интересы транспортной компании. А чтобы сотрудники 3-го уровня выполняли свою работу, будет издано очередное распоряжение, в котором ни слова не будет про соответствие установленных планов имеющимся ресурсам и возможностям, но будет сказано о наказании за невыполнение планов. Таким образом, аутсорсинг по линии автотранспортного обеспечения приводит к конфликту интересов и явно наносит гораздо больше вреда, чем пользы.
Теперь рассмотрим перевод на аутсорсинг информационное обеспечение. Предлагаю разобрать на конкретном примере.
Я наблюдал, как в одной большой коммерческой структуре перевели на аутсорсинг сопровождение основной рабочей специализированной программы. Хочется рассказать об этом по порядку. Коммерческая структура имеет 4 уровня управления и подразделения (1-й уровень) в нескольких регионах. Было принято решение о введении единого программного обеспечения для всех подразделений во всех регионах. Был объявлен конкурс на программное обеспечение, одновременно было принято решение о переходе на аутсорсинг, чтобы не содержать в каждом регионе программистов, сопровождающих программы и выполняющих оперативные изменения в программах – изменение выгружаемых отчетов, добавление каких-либо выгрузок данных и т.п.: считалось, что аутсорсинг обеспечит все. В результате получилось следующее.
Было выбрано далеко не самое лучшее программное обеспечение с точки зрения удобства в работе конечного пользователя, но зато именно по этому программному обеспечению была самая лучшая презентация (к сожалению, уровень профессионализма, принимающих решения, нередко оставляет желать лучшего). Эта ошибка повлекла дальнейшее негативное развитие событий.
Заключили договор с фирмой на сопровождение данного программного обеспечения. Внутри организации создали дополнительную структуру для разработки технических заданий на обновления и изменения, вносимые в программу. При этом разработкой технических заданий опять-таки занимаются не те люди, кто непосредственно работает с программой. Получается «испорченный телефон».
Но вернемся к конфликту интересов. В чем заинтересована фирма, занимающаяся сопровождением программного обеспечения? Естественно, в большей оплате своих услуг. Как этого добиться? В данном случае – очень просто. Допустим, какое-то необходимое изменение можно внести в программу за один день. Но заказчику можно сказать, что на это потребуется месяц (заказчик абсолютно не представляет себе, какая работа какого времени и усилий требует). В итоге заказчику предлагается либо ждать месяц, либо платить удвоенную или утроенную сумму за скорость. Именно такой случай я и наблюдал, когда изменение, которое можно было внести за 5–6 часов максимум, было представлено заказчику как работа, требующая нескольких месяцев. В итоге заказчика раскрутили на утроенную оплату.
Но зачастую все происходит немного не так. Практически все изменения нужны сотрудникам 3-го уровня для удобства и ускорения своей работы (которая и является реальной работой, а не работой на бумаге). Но выделением материальных ресурсов (финансирование) изменений и дополнений в программу занимается именно 1-й уровень. А мы уже разбирали компетенцию руководителей 1-го уровня. Они рассматривают эту ситуацию следующим образом. Какой-то бездельник просто не хочет нормально работать, а подал заявку на внесение изменений в программу, которое на 1-м уровне не нужно, так что на это не стоит выделять средства или в лучшем случае выделить минимальное количество, а этот бездельник потерпит и полгода, и год.
И никто не задумывается о том, что именно такие изменения привели бы к повышению производительности труда сотрудников 3-го уровня; для этого необходимо иметь развитое воображение. Вот и возникает вопрос: а не дешевле было бы содержать своих программистов, сопровождающих программное обеспечение?
Я даже не касаюсь того момента, что теперь фирма, сопровождающая программное обеспечение, может смело требовать любые суммы оплаты своей работы, так как в случае отказа от ее услуг заказчик остается полностью без рабочей базы данных, ведь программа довольно неустойчива в работе и, как следствие, при отсутствии сопровождения «полетит» практически сразу, а новым сопровождающим потребуется значительное время, чтобы в ней разобраться.
Подобная история и с бухгалтерским обеспечением – вы можете сами представить, что и как происходит.
Какой напрашивается вывод? Почему запускается и внедряется аутсорсинг? С моей точки зрения, причин две. Первая – руководитель не понимает и не хочет понять вопросов, которые он выводит на аутсорсинг, он не может просчитать последствия таких действий и все опасности. Одним словом, он – исполнитель. Вторая – желание показать вышестоящему руководству, что он «продвинутый», печется об интересах компании, что также характерно для исполнителя.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
