Опыт компаний в постановке эффективной системы управления > Опыт компании "Сибирская органика" в постановке эффективной системы управления
Алексей Ходов, начальник управления стратегического планирования и контроля компаниии "Сибирская органика", г.Омск
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Стратегия для компании "Сибирская органика" – основное долгосрочное направление развития бизнеса и ключевые задачи, которые необходимо решить для достижения целей в этом направлении. А стратегическое управление – это те управленческие методики, которые позволяют удерживать развитие компании в пределах выбранного направления (стратегические отметки-"вехи", планы работ, долгосрочные планы развития продаж и т.п.).
Основная цель системы стратегического управления нашей компании – свести к минимуму "разбрасывание" ресурсов (как материальных, финансовых, так и временных) на проекты, не соответствующие стратегическому направлению.
Стратегическое управление у нас внедрялось именно для того, чтобы иметь возможность выбора из множества существующих альтернатив развития бизнеса те, которые соответствуют долгосрочным целям (если говорить конкретнее – для отбора отдельных бизнес-проектов, которые затем внедряются в общую структуру компании).
При внедрении данной системы был определен ряд требований, которым она должна удовлетворять. В этих требованиях есть противоречивость: соблюсти точность при приближении задач к долгосрочным целям и сохранить возможность "подхватывания" незапланированно возникающих бизнес-альтернатив, соответствующих общему направлению развития компании. То есть обеспечить максимальную целеустремленность с сохранением гибкости и изменчивости бизнеса.
Система стратегического менеджмента действует в нашей компании три года. Если оценивать ее по пятибалльной шкале, то можно поставить "три с плюсом". Нам еще необходимо отработать не только планирование, но и полный контроль ресурсов. Пока не удалось наладить такую систему показателей, которая четко бы сигнализировала об отклонениях (в первую очередь о потерях финансов и времени на альтернативных проектах). Но мы постоянно ведем активную работу по совершенствованию нашей системы стратегического менеджмента, т.к. мы видим в ней реальную практическую пользу.
В частности, стратегическое управление дает возможность более четко (планомерно) управлять зарождением или отбрасыванием новых направлений бизнеса, возможность четко распределять временной (невосполнимый!) ресурс между существующими направлениями. Система активно используется менеджерами компании, причем для разных целей. Например, директором – в первую очередь для оперативного финансового и кредитного планирования. Мною – в первую очередь для планирования программ по году и месяцам, для распределения ресурсов между программами.
Не стану скрывать, при внедрении стратегического менеджмента неизбежны определенные ошибки, но это – необходимый опыт, из которого могут быть сделаны верные выводы по изменению ситуации. Среди таких ошибок можно назвать, к примеру, планирование финансовых результатов с "избыточной долей оптимизма", что привело к завышению планов. Такой план, не соответствующий возможностям фирмы, не только невозможно выполнить, он еще и становится серьезным демотивирующим фактором для команды. Кроме того, предпринималась попытка создать систему планирования личного времени внутри проектов самими работниками с самостоятельным распределением большей части (до 60%) времени.
В итоге был сделан вывод о том, что без подготовки к командной работе задания становятся излишне индивидуализированными, и плохо развивается внутрикомандное взаимодействие. К тому же наблюдается тенденция к занижению личной нагрузки (которая была тут же пресечена, но тем не менее выводы сделаны).
Главные проблемы сейчас, на мой взгляд, это:
1. Необходимость налаживания и поддержания системы управленческого учета. Наш российский бухучет приспособлен для этого крайне слабо, приходится ставить систему практически "с нуля", пользуясь только опытом других российских компаний со схожими бизнес-процессами.
2. Проблема оптимизации рабочего времени сотрудников внутри выполняемых программ и проектов. Намеченный путь решения – взять инструменты тайм-менеджмента для этого, но это дело не ближайшего года, а скорее следующих 2-3 лет (внедрение системы тайм-менеджмента требует очень большой подготовки работников и в первую очередь руководства фирмы).
1. Используется планирование на длительную перспективу (3-5 и более лет).
2. Анализ осуществляется на основании неполных данных (собрать всю информацию о будущем невозможно в принципе).
3. Анализ предполагает наличие большого количества альтернатив (и они будут возникать еще и по мере выполнения программы, следовательно, нужно оставить возможность и для них), оценить которые количественно не всегда возможно (откровенно говоря, практически всегда невозможно с высокой достоверностью).
Результаты стратегического анализа используются в первую очередь для оценки развития направлений, а также для планирования годовых программ (возможность внесения корректировок). Мы понимаем важность использования стратегического анализа при разработке стратегии компании.
К сожалению, были случаи, когда ошибки, допущенные на этапе анализа, приводили к неудовлетворительным результатам в бизнесе. Например, недостаточное количество сценариев "проигранных" при принятии решения о выходе на один из сегментов рынка привело к тому, что при появлении на рынке сильного игрока выход с сегмента затянулся, принося определенные (хотя и сведенные дальнейшими последующими действиями к минимуму) убытки уже в течение полутора лет.
Естественно, что мы активно применяем бизнес-планирование и сценарный анализ. Планируем на основе бизнес-планирования внедрять систему BSC, хотя строго говоря я не считаю ее относящейся к инструментам стратегического развития компании.
Формулировка миссии изменялась в прошлом году, поскольку появилось большое количество новых возможностей, которые потребовали более точной формулировки миссии. Ведь она важна для нас при принятии решений по спорным вопросам – заниматься данным направлением или не заниматься (если финансовые альтернативы равнозначны, то соответствие миссии будет конечной точкой при решении вопроса).
Кроме того, возникают вопросы, связанные с необходимостью выделения направления в отдельный бизнес – в случае конфликта с миссией фирмы направление либо не будет развиваться, либо будет выделено в отдельную фирму (используя зонтичный бренд, нам необходимо очень бережно относиться к goodwill).
Следует отметить, что пока в нашей компании нет стратегической концепции развития. К сожалению, здесь в разработках пробел. Этот разрыв удается ликвидировать за счет личного фактора – хорошего понимания ("прочувствования") миссии руководством фирмы.
Разделы стратегического плана нашей компании: достигнутое за предшествующий период;
основные прогнозы развития рынков;
развитие бренда (поскольку мы используем зонтичный бренд, он всегда описывается перед продуктами);
планы по направлениям (действия + показатели выполнения + ответственные);
приоритеты распределения ресурсов (финансы + время);
кадровая политика (закрытый раздел, связанный с мотивацией персонала).
Стратегический план используется при составлении месячных и недельных планов, а также в спорных вопросах при распределении ресурсов (стратегический приоритет будет всегда важнее оперативного, если только оперативный не влияет непосредственно на поддержание жизни фирмы, то есть не является критическим).
Мы используем следующий базовый набор стратегических показателей: клиентская база и комплексность обслуживания каждого клиента;
годовая рентабельность направлений;
общая годовая рентабельность фирмы;
для отдельных направлений (продуктов) – доля рынка.
Цели расставляются таким образом:
1. Максимальное увеличение клиентской базы (это обусловлено в первую очередь тем, что мы предлагаем комплексное обслуживание каждому клиенту, и один завоеванный клиент – это возможность реализовывать продукты 4-5 направлений).
2. Общая рентабельность – контроль начинается с ежемесячных отчетов об экономическом результате деятельности фирмы и создается накопительным итогом.
3. Далее выставляются цели для каждого конкретного направления (здесь возникают различия: для части направлений целями является захват определенной рыночной доли, для некоторых – максимальные объемы для стабильных клиентов).
Первоначально ставятся годовые цели – общие и по направлениям, затем в рамках месячного планирования могут быть внесены определенные коррективы. Конкретные показатели выставляются на месяц или на сезон (для продуктов с выраженной сезонностью).
Стратегия компании разрабатывается общими усилиями всех участников процесса стратегического планирования методом сценарного анализа или (это в тех случаях, когда продукт инновационный, что для нашей специфики нередко) методом мозгового штурма. Корректировка стратегии возможна в исключительных случаях. Для этого нужно аргументировано доказать участникам необходимость этой корректировки на общем собрании участников стратегического планирования.
"По мотивам" стратегии разрабатываются по направлениям программы, конкретизирующие действия и сводящие воедино стратегическое и оперативное планирование (программы составляются на основе упрощенной методики проектного планирования). Для реализации стратегических задач намечаются конкретные мероприятия либо в рамках принимаемых по направлениям программам, либо в рамках месячного планирования.
В нашем первом стратегическом плане мало внимания было уделено человеческим ресурсам. В итоге в течение следующего года выявился ряд конфликтов в коллективе. В следующем периоде планирования этот дисбаланс мы постараемся убрать. Кроме того в первых разработках недостаточно конкретно были прописаны мероприятия в области маркетинга, а поскольку эта область деятельности имеет обыкновение поглощать ресурсы в любых количествах, то при реализации программ в первом и втором году возникали нестратегические затраты. В первую очередь это относится к "знаковым" мероприятиям (ярмаркам, выставкам, крупным акциям) – они с одной стороны необходимы для развития бизнеса, а с другой зачастую не приносят эквивалентный затратам и подлежащий учету эффект.
При реализации функций стратегического управления мы используем механизм временных рабочих групп (ВРГ). В этом году сформирована ВРГ для отбора стратегических направлений бизнеса на ближайшие 5 лет и планирования привлечения долгосрочных инвестиций.
Если говорить о системе мотивации для реализации стратегических проектов, то на сегодняшний момент фонд материального поощрения не предусматривается. Все участники процесса стратегического управления заинтересованы в эффективности принимаемых и реализуемых решений.
В процессе стратегического управления генеральный директор участвует в выработке стратегии и в спорных вопросах всегда имеет право определяющего голоса. Постоянно функционирующего стратегического комитета в нашей компании нет. Создается ВРГ на время выработки стратегии. При небольшой численности компании не имеет смысла создавать постоянно функционирующую структуру подобного рода.
После того, как в нашей компании стратегическое управление встало на регулярные рельсы, то отношение к нему у сотрудников изменилось. Увеличилась серьезность отношения от варианта "еще одну бумагу плодим" до варианта "а это не совсем вписывается в нашу стратегию, скорее всего, заниматься этим не стоит". Сейчас все больше задач (до 70%) вписано в стратегический план (хотелось бы больше, но пока это не достижимо).
Тем, кто только приступает к постановке стратегического управления у себя в компании, могу дать несколько советов. Прежде всего, нужно добиться у высшего руководства и акционеров (а идеально и тех и других "привести к одному мнению") некоторого обобщенного видения будущего фирмы, чтобы после не приходилось "утрясать" эти принципиальные и острые вопросы непосредственно на ВРГ. Добиться того, чтобы работники видели в разработке стратегии не очередную "блажь" руководства или угрозу устоявшемуся порядку, а прежде всего средство, которое позволит добиться успешной работы фирмы в долгосрочном периоде и средство для самого выживания фирмы в рыночных условиях.
А самое первое и самое сложное, к чему надо быть готовыми начинающим внедрение стратегического менеджмента – сопротивление изменениям. И его желательно "смягчить" до начала внедрения, чтобы работники фирмы не имели шанса блокировать нововведения не только по мелочам, но и по всему "фронту" внедрения.
Что касается сроков внедрения стратегического менеджмента, то я думаю, что нельзя назвать этот процесс конечным в принципе – у нас он идет до сих пор, и будет продолжаться все время, пока существует фирма.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации эффективной системы управления, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.rik-company.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте 5046320@mail.ru.
Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".
В будущем они могут войти в новые издания книг по менеджменту, так как это уже было сделано при выпуске книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".
Компания планирует выпускать книги по всем своим специализациям.
Кроме того по адресу 5046320@mail.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".
Опыт компании "Сибирская органика" в постановке эффективной системы управления
Алексей Ходов, начальник управления стратегического планирования и контроля компаниии "Сибирская органика", г.ОмскО системе стратегического управления компании "Сибирская органика"
Книга по стратегическому управлению
Методика стратегического управления
Семинар-практикум по стратегическому управлению:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по стратегическому управлению
Методика стратегического управления
Семинар-практикум по стратегическому управлению:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по стратегическому управлению
Основная цель системы стратегического управления нашей компании – свести к минимуму "разбрасывание" ресурсов (как материальных, финансовых, так и временных) на проекты, не соответствующие стратегическому направлению.
Стратегическое управление у нас внедрялось именно для того, чтобы иметь возможность выбора из множества существующих альтернатив развития бизнеса те, которые соответствуют долгосрочным целям (если говорить конкретнее – для отбора отдельных бизнес-проектов, которые затем внедряются в общую структуру компании).
При внедрении данной системы был определен ряд требований, которым она должна удовлетворять. В этих требованиях есть противоречивость: соблюсти точность при приближении задач к долгосрочным целям и сохранить возможность "подхватывания" незапланированно возникающих бизнес-альтернатив, соответствующих общему направлению развития компании. То есть обеспечить максимальную целеустремленность с сохранением гибкости и изменчивости бизнеса.
Система стратегического менеджмента действует в нашей компании три года. Если оценивать ее по пятибалльной шкале, то можно поставить "три с плюсом". Нам еще необходимо отработать не только планирование, но и полный контроль ресурсов. Пока не удалось наладить такую систему показателей, которая четко бы сигнализировала об отклонениях (в первую очередь о потерях финансов и времени на альтернативных проектах). Но мы постоянно ведем активную работу по совершенствованию нашей системы стратегического менеджмента, т.к. мы видим в ней реальную практическую пользу.
В частности, стратегическое управление дает возможность более четко (планомерно) управлять зарождением или отбрасыванием новых направлений бизнеса, возможность четко распределять временной (невосполнимый!) ресурс между существующими направлениями. Система активно используется менеджерами компании, причем для разных целей. Например, директором – в первую очередь для оперативного финансового и кредитного планирования. Мною – в первую очередь для планирования программ по году и месяцам, для распределения ресурсов между программами.
Не стану скрывать, при внедрении стратегического менеджмента неизбежны определенные ошибки, но это – необходимый опыт, из которого могут быть сделаны верные выводы по изменению ситуации. Среди таких ошибок можно назвать, к примеру, планирование финансовых результатов с "избыточной долей оптимизма", что привело к завышению планов. Такой план, не соответствующий возможностям фирмы, не только невозможно выполнить, он еще и становится серьезным демотивирующим фактором для команды. Кроме того, предпринималась попытка создать систему планирования личного времени внутри проектов самими работниками с самостоятельным распределением большей части (до 60%) времени.
В итоге был сделан вывод о том, что без подготовки к командной работе задания становятся излишне индивидуализированными, и плохо развивается внутрикомандное взаимодействие. К тому же наблюдается тенденция к занижению личной нагрузки (которая была тут же пресечена, но тем не менее выводы сделаны).
Главные проблемы сейчас, на мой взгляд, это:
1. Необходимость налаживания и поддержания системы управленческого учета. Наш российский бухучет приспособлен для этого крайне слабо, приходится ставить систему практически "с нуля", пользуясь только опытом других российских компаний со схожими бизнес-процессами.
2. Проблема оптимизации рабочего времени сотрудников внутри выполняемых программ и проектов. Намеченный путь решения – взять инструменты тайм-менеджмента для этого, но это дело не ближайшего года, а скорее следующих 2-3 лет (внедрение системы тайм-менеджмента требует очень большой подготовки работников и в первую очередь руководства фирмы).
Стратегический анализ в компании "Сибирская органика"
1. Используется планирование на длительную перспективу (3-5 и более лет).
2. Анализ осуществляется на основании неполных данных (собрать всю информацию о будущем невозможно в принципе).
3. Анализ предполагает наличие большого количества альтернатив (и они будут возникать еще и по мере выполнения программы, следовательно, нужно оставить возможность и для них), оценить которые количественно не всегда возможно (откровенно говоря, практически всегда невозможно с высокой достоверностью).
Результаты стратегического анализа используются в первую очередь для оценки развития направлений, а также для планирования годовых программ (возможность внесения корректировок). Мы понимаем важность использования стратегического анализа при разработке стратегии компании.
К сожалению, были случаи, когда ошибки, допущенные на этапе анализа, приводили к неудовлетворительным результатам в бизнесе. Например, недостаточное количество сценариев "проигранных" при принятии решения о выходе на один из сегментов рынка привело к тому, что при появлении на рынке сильного игрока выход с сегмента затянулся, принося определенные (хотя и сведенные дальнейшими последующими действиями к минимуму) убытки уже в течение полутора лет.
Естественно, что мы активно применяем бизнес-планирование и сценарный анализ. Планируем на основе бизнес-планирования внедрять систему BSC, хотя строго говоря я не считаю ее относящейся к инструментам стратегического развития компании.
Разработка миссия компании "Сибирская органика"
Формулировка миссии изменялась в прошлом году, поскольку появилось большое количество новых возможностей, которые потребовали более точной формулировки миссии. Ведь она важна для нас при принятии решений по спорным вопросам – заниматься данным направлением или не заниматься (если финансовые альтернативы равнозначны, то соответствие миссии будет конечной точкой при решении вопроса).
Кроме того, возникают вопросы, связанные с необходимостью выделения направления в отдельный бизнес – в случае конфликта с миссией фирмы направление либо не будет развиваться, либо будет выделено в отдельную фирму (используя зонтичный бренд, нам необходимо очень бережно относиться к goodwill).
Следует отметить, что пока в нашей компании нет стратегической концепции развития. К сожалению, здесь в разработках пробел. Этот разрыв удается ликвидировать за счет личного фактора – хорошего понимания ("прочувствования") миссии руководством фирмы.
Разработка стратегического плана компании "Сибирская органика"
Разделы стратегического плана нашей компании:
Стратегический план используется при составлении месячных и недельных планов, а также в спорных вопросах при распределении ресурсов (стратегический приоритет будет всегда важнее оперативного, если только оперативный не влияет непосредственно на поддержание жизни фирмы, то есть не является критическим).
Мы используем следующий базовый набор стратегических показателей:
Цели расставляются таким образом:
1. Максимальное увеличение клиентской базы (это обусловлено в первую очередь тем, что мы предлагаем комплексное обслуживание каждому клиенту, и один завоеванный клиент – это возможность реализовывать продукты 4-5 направлений).
2. Общая рентабельность – контроль начинается с ежемесячных отчетов об экономическом результате деятельности фирмы и создается накопительным итогом.
3. Далее выставляются цели для каждого конкретного направления (здесь возникают различия: для части направлений целями является захват определенной рыночной доли, для некоторых – максимальные объемы для стабильных клиентов).
Первоначально ставятся годовые цели – общие и по направлениям, затем в рамках месячного планирования могут быть внесены определенные коррективы. Конкретные показатели выставляются на месяц или на сезон (для продуктов с выраженной сезонностью).
Стратегия компании разрабатывается общими усилиями всех участников процесса стратегического планирования методом сценарного анализа или (это в тех случаях, когда продукт инновационный, что для нашей специфики нередко) методом мозгового штурма. Корректировка стратегии возможна в исключительных случаях. Для этого нужно аргументировано доказать участникам необходимость этой корректировки на общем собрании участников стратегического планирования.
"По мотивам" стратегии разрабатываются по направлениям программы, конкретизирующие действия и сводящие воедино стратегическое и оперативное планирование (программы составляются на основе упрощенной методики проектного планирования). Для реализации стратегических задач намечаются конкретные мероприятия либо в рамках принимаемых по направлениям программам, либо в рамках месячного планирования.
В нашем первом стратегическом плане мало внимания было уделено человеческим ресурсам. В итоге в течение следующего года выявился ряд конфликтов в коллективе. В следующем периоде планирования этот дисбаланс мы постараемся убрать. Кроме того в первых разработках недостаточно конкретно были прописаны мероприятия в области маркетинга, а поскольку эта область деятельности имеет обыкновение поглощать ресурсы в любых количествах, то при реализации программ в первом и втором году возникали нестратегические затраты. В первую очередь это относится к "знаковым" мероприятиям (ярмаркам, выставкам, крупным акциям) – они с одной стороны необходимы для развития бизнеса, а с другой зачастую не приносят эквивалентный затратам и подлежащий учету эффект.
Сейчас самая важная задача для "Сибирской органики" – управленческая отчетность
При реализации функций стратегического управления мы используем механизм временных рабочих групп (ВРГ). В этом году сформирована ВРГ для отбора стратегических направлений бизнеса на ближайшие 5 лет и планирования привлечения долгосрочных инвестиций.
Если говорить о системе мотивации для реализации стратегических проектов, то на сегодняшний момент фонд материального поощрения не предусматривается. Все участники процесса стратегического управления заинтересованы в эффективности принимаемых и реализуемых решений.
В процессе стратегического управления генеральный директор участвует в выработке стратегии и в спорных вопросах всегда имеет право определяющего голоса. Постоянно функционирующего стратегического комитета в нашей компании нет. Создается ВРГ на время выработки стратегии. При небольшой численности компании не имеет смысла создавать постоянно функционирующую структуру подобного рода.
Внедрение стратегического урправления в компании "Сибирская органика"
После того, как в нашей компании стратегическое управление встало на регулярные рельсы, то отношение к нему у сотрудников изменилось. Увеличилась серьезность отношения от варианта "еще одну бумагу плодим" до варианта "а это не совсем вписывается в нашу стратегию, скорее всего, заниматься этим не стоит". Сейчас все больше задач (до 70%) вписано в стратегический план (хотелось бы больше, но пока это не достижимо).
Тем, кто только приступает к постановке стратегического управления у себя в компании, могу дать несколько советов. Прежде всего, нужно добиться у высшего руководства и акционеров (а идеально и тех и других "привести к одному мнению") некоторого обобщенного видения будущего фирмы, чтобы после не приходилось "утрясать" эти принципиальные и острые вопросы непосредственно на ВРГ. Добиться того, чтобы работники видели в разработке стратегии не очередную "блажь" руководства или угрозу устоявшемуся порядку, а прежде всего средство, которое позволит добиться успешной работы фирмы в долгосрочном периоде и средство для самого выживания фирмы в рыночных условиях.
А самое первое и самое сложное, к чему надо быть готовыми начинающим внедрение стратегического менеджмента – сопротивление изменениям. И его желательно "смягчить" до начала внедрения, чтобы работники фирмы не имели шанса блокировать нововведения не только по мелочам, но и по всему "фронту" внедрения.
Что касается сроков внедрения стратегического менеджмента, то я думаю, что нельзя назвать этот процесс конечным в принципе – у нас он идет до сих пор, и будет продолжаться все время, пока существует фирма.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта
Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации эффективной системы управления, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.rik-company.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте 5046320@mail.ru.
Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".
В будущем они могут войти в новые издания книг по менеджменту, так как это уже было сделано при выпуске книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".
Компания планирует выпускать книги по всем своим специализациям.
Кроме того по адресу 5046320@mail.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".
